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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,目录,绩效管理概述,绩效管理程序,绩效管理指标和标准体系,绩效管理系统的有效运行,第一章 绩效管理概述,一、基本概念,绩效,是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。,关于绩效的观点：绩效是结果绩效是行为绩效包括结果和行为。,绩效的性质和特点： 绩效的多因性绩效的多维性绩效的动态性。,绩效的多因性,二、绩效考评的概念,绩效考评,是指对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，它是以特定的结构化的管理制度和工作程序，来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,三、绩效管理的概念,绩效管理,是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘挖掘其潜力的活动过程。,绩效管理与绩效考评的区别,绩效管理是一个过程，包括绩效计划、考核、评价、反馈、总结和改进工作等全部活动。,绩效考评是绩效管理中的一项具体工作和重要环节。主要是评价绩效结果。,绩效管理重在提高绩效；绩效考评重在评价绩效结果。,四、为什么需要绩效管理,总体来看，绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。,四、为什么需要绩效管理,（一）组织需要绩效管理,资金、人员、技术、信息支持,组织的使命,组织的发展战略,组织的目标,业务单元的目标,每个职位的责任,个人的绩效,团队的绩效,组织的绩效,组织的经营战略,为什么需要绩效管理,组织受益于,：,在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去,约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命。,使公司目标得以具体化，落到实处。,通过员工个体的绩效持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高,检查人力资源管理的有效性,四、为什么需要绩效管理,（二）管理者需要绩效管理,传递组织目标,分解组织目标,沟通实现目标的衡量标准,了解目标实现过程中的信息,四、为什么需要绩效管理,（三）员工需要绩效管理,每个员工在内心都希望了解：,自己的绩效,自己的工作做得怎么样,别人对自己的评价,目的是提高自己的绩效。,为什么需要绩效管理,工作指导,人岗匹配,培训发展,职务升迁,人员评价,奖金分配,薪资调整,使 用 途 径,利益分配的评判标准：,五、绩效管理的功能,功能,对企业,对员工,其他,诊断功能：对机构、制度和人的诊断,监测功能：对人、财、物的监测,导向功能：通过绩效沟通实现组织目标,竞争功能：通过激励和处罚措施,激励功能：鼓励先进、鞭策后进、带动中间,规范功能：依据工作标准,发展功能：根据考核结果进行有针对性的培训,控制功能：数量、质量、进度等,沟通功能：对绩效考核的结果进行沟通,人力资源规划,培训,职业生涯发展,六 、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系,绩效管理,薪资管理,培训,职定,职业发展,职位说明书,绩效管理,培训,薪资管理,职业发展,工 资,高,中,低,eg. 平均增长 : 5%,5%,高,中,低,Pay for 绩效,绩效,七、绩效考核的理论依据,1）领导的观察是客观的,2）主管的判断的真实的,3）群众的眼睛是雪亮的,4）自己的感觉是良好的,绩效管理循环,考评,绩效评估,绩效面谈,绩效审核,结果使用薪酬职务调整、培训、工作改善,实施,计划执行,任务指导,任务变更,岗位职责,组织目标,准备,目标设定,任务分解,沟通确认,第二章 绩效管理程序的设计,总结,总结经验,查找问题,制度诊断,一、绩效管理的准备阶段,（,一）明确绩效管理的参与者,考评者：涉及各层级管理人员，人力资源部专职人员,被考评者本人：涉及全体员工,被考评者的同事：涉及全体员工,被考评者的下级：涉及全体员工,企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员,（二）绩效考评的类型,上级考评：为主，约占权重的60-70%,同级考评：一般控制在10%以下,下级考评：一般控制在10%左右,自我考评：一般控制在10%左右,外部考评：慎重使用,（三）确定各类人员绩效考评的指标和标准体系,考评指标应当具有代表性和典型性,总经理、专业人员、生产一线人员采用结果为对象的考评方法,管理或服务人员采用行为或品质为导向的考评方法,确定考评的要项，考评指标的数量不宜过多，要少而精,考评的标准要具体明确，易于理解,（四）绩效考评的指标类型,特征性指标：侧重个人特质。如沟通能力等,行为性指标：如友善的态度,结果性指标：产品数量。,能力,素质,态度,行为,工作,业绩,外部环境,内部条件,工作,结果,（五）,绩效计划,计 划,是绩效管理的首要工作，,是决定绩效管理成效的核心步骤。,是被考核组织的直接主管的管理职责。,是被很多企业所忽视的。,明确计划工作目标,确定工作目标权重,确定重要工作任务,确定任务衡量标准,计划面谈和确认,1. 本考核期内，组织工作目标是什么？,2. 组织有哪些工作任务？,明确计划工作目标,确定工作目标权重,确定重要工作任务,确定任务衡量标准,计划面谈和确认,任务绩效考核流程计 划,1. 以百分数的形式划分出任务权重,2. 以5%或10%以上作为权重的刻度,明确计划工作目标,确定工作目标权重,确定重要工作任务,确定任务衡量标准,计划面谈和确认,任务绩效考核流程计 划,1. 根据计划工作目标分解工作任务,2. 被考核组织有哪些日常性工作任务？,3. 被考核组织有哪些专项工作任务？,4.可以按照接受服务对象、工作流程以及专项工作分解目标。,明确计划工作目标,确定工作目标权重,确定重要工作任务,确定任务衡量标准,计划面谈和确认,任务绩效考核流程计 划,1. 定量化标准尽可能建立定量化的任务衡量标准。,2. 行为描述性标准对于难以建立定量化衡量标准的任务，可描述能够被观察到的行为或行为结果。,明确计划工作目标,确定工作目标权重,确定重要工作任务,确定任务衡量标准,计划面谈和确认,任务绩效考核流程计 划,1. 确定下属组织的工作计划与任务,2. 面谈并共同确认计划和任务,3. 填写工作任务沟通表,明确计划工作目标,确定工作目标权重,确定重要工作任务,确定任务衡量标准,计划面谈和确认,任务绩效考核流程计 划,绩效计划的原则,SMART原则,“员工参与”原则,-,SMART原则,Specific Action具体性,Measurable,衡量性,Attainable实现性,Relevant 相关性,Time bound 时限性,-,“员工参与”原则,“员工参与”是在目标制定中的最高原则。,员工需要被告知公司及部门目标， 员工需要先制定自己的工作目标，员工需要与经理一起讨论自己的工作目标并且双方需要达成一致。,二、绩效管理的实施阶段,（一）绩效管理的培训,1.目的：,增进绩对效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪,学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性,2.,培训对象,专职工作人员的培训,考评人员的培训,中层管理人员的培训,被考评人员的培训,3.培训方法,以短期业余培训为主,绩效考评培训方法例：,题目,绩效管理的介绍,目标,使受训者了解绩效管理的目的和操作方法，按受绩效管理,行为性目标,1.了解组织关于绩效管理的政策和程序；2.了解自己在绩效管理中的角色；3.了解评估者和被评估者在绩效管理中的互动关系；4.列出绩效评估信息的用途；5.了解进行有效绩效管理应注意的事项,讲师,时间,受训者,受训者准备,形式,专业培训师、咨询顾问；其他掌握专业知识的人员,12小时,参加绩效管理的所有人员,阅读员工绩效管理手册,讲授与问答,辅助材料,1.视听设备、投影仪、印刷好的讲义,2.人手一册绩效管理手册,课程内容,1.什么是绩效管理；2.绩效管理的方法和结果应用；3.组织中用什么样程序保证绩效管理的客观性和准确性；4.在绩效管理中使用什么样的工具。,(二)收集信息与资料积累,方法：,观察是一种收集数据的特定方式，通常由经理亲眼所见、亲耳所闻，而不是从别人那里得知。,做文档是指跟踪和记录信息以防丢失，而且满足随时需要。这些信息可以包括数据、你的观察和你与单个员工就绩效问题的讨论记录。,2.收集什么样的数据？,确定绩效好坏的事实依据,找出绩效问题的原因,查明哪些绩效突出情况背后的原因,3.从哪里得到数据？,直接的客户,员工,你自己（经理）,同你的部门和你的员工有联系的其他部门的经理和员工,供应商,4.要点,没有合适的文档绩效评价很难准确。,数据收集和做文档的方法越简单越好。,收集数据不能由经理一个人完成。,(三）绩效沟通,1.,意义：,及时应对变化,及时交流信息,2.绩效沟通的内容,工作的进展情况,员工和团队是否在正确的达成目标、是否按照绩效标准工作,如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转局面,哪些方面的工作进行得好,哪些方面遇到了困难或障碍,面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整,经理人员可以采取哪些行动来支持员工,3.绩效沟通的正式的方法,定期的书面报告,定期的经理和员工会谈,定期召开的有经理参加的小组会或团队会,-定期的经理和员工会谈的原则,经理要采取帮助解决问题的态度，而不是责备。,让员工多讲，鼓励其自己找出解决方法并承担解决问题的责任。,利用交流技巧形成合适的会议气氛,。,4.绩效沟通的非正式的方法,非正式的会议、闲聊等,“走动式管理”,三、考评阶段,1.提高绩效考评的准确性,影响绩效考评准确性的原因：,考评标准缺乏客观性和准确性,考评者不能坚持原则，亲者宽，疏者严,观察不全面，记忆力不好,程序不合理，不完善,政治性考虑,资料数据不准确等。,2.保证绩效考评的公正性,员工绩效评审系统,员工申诉系统,间接上级/,人力资源部,被考核者的,直接上级,被考核人员,或 组织,审核,考核,申诉,相关部门,评价,结果,确认,相关部门,评价,绩效考核管理关系,3.员工考评的程序,以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。主要考评工作行为、工作效果和个人品质等,在基层考评的基础上，进行中层部门的考评。除考评中层领导外，也要考核部门总体的工作绩效。,最后，由企业的上级主管部门或董事会对企业高层管理人员进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（利润、市场占有率等）,4.绩效评价的三种方法,行为导向型主观考评方法,行为导向型客观考评方法,结果导向型评价方法,（1）,行为导向型主观考评方法,排列法,选择排列法,成对比较法,强制分布法,（,2）,行为导向型客观考评方法,关键事件法,行为锚定等级评价法,行为观察法,加权选择量表法,（3）结果导向型评价方法,目标管理法,绩效标准法,直接指标法,成绩记录法,等级评定法-例,等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。这种评估方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评估,公司绩效评估表,被评估者：王 职位：大客户部经理,所属部门：市场部 直接主管：林,绩效期间：2003年1月1日至2003年12月31日,评价标准,A（10分）出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到客户的高度评价。,B（8分）优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。,C(6分)可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。,D(4分)需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。,工作,目标,主要产出,完成,期限,衡量标准,自我,评估,主管,评估,完善大客户管理规范（20）,修订后的大客户管理规范,2000年8月底,大客户管理的责任明确,大客户管理的流程清晰,大客户的需要在管理规范中得到体现,A,B,调整部门内的组枳结构（10）,新的团队组织结构,2000年9月15日,能够以小组的形式面对大客户,团队成员的优势能够进行互补和发挥,A,A,完成对大客户的销售目标（50）,大客户的数量,销售客,客户保持率,2001年1月底,大客户数量达到30个,销售额达到2.5亿元,客户保持率不低于80,B,B,建立大客户数据库（20）,大客户数据库,2000年12月底,大客户信息能够全面、准确、及时地反映在数据库中,该数据库具有与整个公司接口,数据安全,使用便捷,具有深入的统计分析功能模块,B,A,综合评估等级：B,强迫分布法-例,为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来，可以使用强迫分布的方法，即对各个等级的人数比例做出限制。一般来说，各个等级的比例分布应该接近正态分布。例如对于“卓越”、“优秀”、“良好”、“需改进”、“不足”5个等级的比例分布按照强迫分布法设定如下：,等级,卓越,优秀,良好,需改进,不足,比例,10,20,45,20,5,很多公司将部门整体的业绩完成情况与部门内部绩效等级比例联系起来。当部门整体的业绩完成情况较好时，部门内部员工被评为较高的绩效等级的比例相对比较高；相反，如果部门整体的业绩完成情况不好，部门内部的员工被评定较高的绩效等级的比例相对比较低。还是以上面的等级评定为例，我们将部门整体业绩完成情况分为A、B、C、D、E 五个等级。当部门整体业绩完成情况为A级时，部门内部员工绩效等级比例分布如下：,等级,卓越,优秀,良好,需改进,不足,比例,10,30,45,15,0,当部门整体的业绩评定为D时，部门内部员工绩效等级比例分布如下：,等级,卓越,优秀,良好,需改进,不足,比例,0,15,25,40,20,5.选择考评方法的原则,针对性：侧重点和一致性,经济性：时间、精力和管理费用,正确性：信度和效度,精确性：考评结果反映实际的详细程度,适应性：绩效考评方法能否适用于企业的特性,可行性：即可操作性,没有完美无缺的评价绩效的方法。,每年都要评估评价方法。,6.,绩效考评中可能出现偏差,1.分布误差：不符合正态分布的原则。,宽厚误差：大多数人被评为优良,苛严误差：大多数人被评为不合格或勉强合格,集中趋势和中间倾向：每个人的考评结果相近,解决方法是采取强制分布方法,2.光环效应,3.首因效应,4.近期效应,5.个人偏见,6.自我中心效应,7.后继效应,四、绩效管理的总结阶段,（一）,绩效管理总结阶段的地位和作用,总结阶段是绩效管理循环行将结束的一个重要阶段,总结经验、发扬成绩、纠正错误,绩效考核结果的使用,高,业绩,素质,低,低,高,超级明星：规划多重快速发展步骤，并给予有吸引力的薪酬,中坚力量:计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,表现尚可：考虑发展,表现尚可：保留原位,表现尚可：保留原位,不合格者：淘汰出局,中坚力量：进入下个发展机会,给予警告：提供有针对性的发展支持,给予警告：提供有针对性的发展支持,说明：素质即为对能力和工作的评价,绩效结果的使用,（二）对企业绩效管理系统的全面诊断,1.绩效论断的内容,对企业绩效管理制度的诊断,对企业绩效管理体系的诊断,对绩效考评指标和标准体系的诊断,对考评者全面全过程的诊断,对被考评者全面全过程的诊断,对企业组织的诊断,2.绩效管理诊断问卷,第一部分：绩效管理基本信息调查,（共有10个问题，请按照实际情况作答）,在过去的一年中，你的上司对你进行过多少次绩效考核？按照你的理解，公司的绩效考核周期是多长时间？,请写出最近一年来，每次你的绩效考核成绩，然后对应写出每次的绩效薪酬，看看它们之间的最大差值是多少？同时计算出绩效薪酬占你薪酬总额的百分比是多少？,在你全部的工作时间中，你用于计划、跟进、沟通、考核的时间大概有多少小时？占月（或季度）工作总时间的比例是多少？你考核别人或接受考核，又占去了多少小时的时间？占月（或季度）工作总时间的比例是多少？,在最近一年中，因为优秀的绩效，你获得过哪些与众不同的奖励？比如加薪、晋职、培训或高额的奖金。,第二部分 绩效管理满意度调查,(共有50个问题，请选择其中一个答案),1.你对目前公司绩效管理系统科学性的评价是,(A)非常科学合理 (B)较科学合理 (C)不确定 (D)不够科学和合理 (E)非常不科学不合理,2.你对公司目前绩效管理系统对员工激励性的评价是,(A)非常强的激励 (B)较强的激励 (C)不确定 (D)激励性不够 (E)非常差,3.你对目前公司绩效管理系统公正性和公平性的评价是,(A)非常公正和公平 (B)较公正和公平 (C)不确定 (D)不够公正和公平 (E)完全不够公正和公平,4.你对公司目前绩效管理系统的先进性的评价是,(A)具有非常好的先进性和远见性 (B)有一定的先进性和远见性 (C)不确定 (D)有些过时 (E)非常过时,5.你认为公司目前的绩效管理制度直接代表着谁的利益,(A)绝对是广大员工的利益 (B)部分员工的利益 (C)不确定 (D)少数人的利益(E)个别人的利益,五、绩效管理的应用开发阶段,考评者绩效管理能力的开发,被考评者职业技能的开发,绩效管理系统的开发,企业组织的绩效开发,第三章 绩效考评指标和标准体系设计,一、绩效考评体系设计的内容,（一）适用不同对象范围的考评体系,1.组织考评体系,（1）生产组织：主要考评产品的数量、质量、成本和组织气氛,（2）管理和服务组织：主要考评整体素质、效率、效果、组织气氛,（3）技术性组织：结果性指标与非结果性指标相结合,2.个人绩效考评指标体系:根据企业岗位分类分级结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。,（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。,（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。,（3）奖励的考评侧重结果指标、培训的考评侧重过程等,-,按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分,工作岗位,管理岗位,生产岗位,生产管理经营管理财务管理科技管理人力资源质量管理行政管理综合管理,基本生产,辅助生产,生活服务,-,按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分,工作岗位,生产岗位,管理岗位,生产管理、经营管理财务管理、科技管理人力资源、质量管理行政管理、综合管理,辅助生产,生活服务,技术岗位,服务岗位,车工、铣工磨工、钳工,科研、设计工艺、质检理化分析等,（二）不同性质的指标构成体系,品质特征型的绩效考核体系：性格、举止、表达、思维、组织、调研、应变、人际关系、思想水平等,行为过程型的绩效考评指标体系：详见书356页,工作结果型的绩效考评指标体系：,利润率、收入增长率、市场增长率、客户保有率、新客户的数量、新产品的数量、投资回报率、每股收益、参加活动的人数、错误数量、工时利用率、准确率、误差率、优良率、次品率、结算率、产品包装缺损率、返修率、可靠性、预算与实际的差、有效性、合理性、销售业绩、完整性、代表性、逻辑性、创新性、建设性、按时交货、投放市场的时间、单位时间产量、客户享用时间、及时性、计划的执行时间、工作项目的完成时间、规章制度的规定时间、活动的要求时间、突发事件的处理时间、预算与成本、预算与实际、人工成本与销售额的比、活动的成本,二、绩效考评指标体系设计的原则,针对性原则：根据目的、对象、重点选择考评要素,科学性原则：科学理论、科学方法,明确性原则：每个要素都要有明确的定义或解释,三、绩效考评指标体系的设计方法,（一）要素图标法,极为需要,较为需要,需 要,语言能力 学习能力 合作精神 协调能力 工作质量 工作数量,某类生产人员绩效考评要素图示,（二）问卷调查法,绩效考评指标,指标内容,对需要程度的判定,1.出勤率,实际出勤时数/应出勤时数100%,1 2 3 4 5,2销售额,考评期内各类产品销售总金额=量价,1 2 3 4 5,3.销售费用,推销产品过程中全部费用总和,1 2 3 4 5,4.不良债权率,不良债权发生额/销售总额,1 2 3 4 5,5.销售增长率,（报告期销售额/基期销售额）100%-1,1 2 3 4 5,6.顾客投诉率,投诉件次/接待顾客总人数100%,1 2 3 4 5,7.年度接待客户,本年度通过各种方式接待客户总数,1 2 3 4 5,8.商品知识更新程度,所有产品新知识培训考试成绩优良,1 2 3 4 5,9.推销技术创新程度,写出年度报告说明自己在推销技术上的新观念新方法及其取得的成效,1 2 3 4 5,(三）个案研究法,典型人物研究：通过对人物工作情况的研究，确定其工作岗位的绩效考评要素,典型资料研究：以典型人物或事件的文字资料为直接研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出绩效考评要素体系,（四）面谈法,个别面谈法。面谈的对象为被考评者、上级、同事、下级、人力资源管理人员、与被考评者有关的外部人员。,座谈讨论法。召集有关部门具有一定知识和经验，以及对本类工作岗位比较熟悉了解的人员进行座谈研讨。,（五）经验总结法,依据下列确定考评要素：,用人政策,本单位历史经验,同行业其他企业的考评经验,较为权威的绩效考评体系,（六）头脑风暴法,通过集体讨论寻找解决问题的方法。应遵循四个原则：,任何时候都不批评别人的想法,思想越激进越开放越好,强调产生想法的数量,鼓励别人改进想法,（,七）绩效考核指标设置方法-计划、职责分解法,1.计划分解法-,企业年度计划,考核指标,2001年指标值,2002年指标值,备注,本科以上学历者,30%,35%,调整学历结构,部门数量,12,10,工人：管理：销售,8：1：1,8:0.5:1.5,管理人员趋向扁平，销售人员增加。,总产值,12,20,生产销售比,10：8,10：9,毛利率,30%,36%,生产成本总费用比,40%,35%,管理总费用比,5%,4%,广告总费用比,5%,4%,科研总费用比,10%,15%,科研费用加大,员工满意度,80%,85%,以专业顾问公司的调研为依据,同类产品信誉排名,全国第六,全国第四,以行业协会的排名为准,中层干部管理模式,硬汉型,综合、精细型,企业年度计划及部门考核指标分解样例：,在总体年度计划下，人力资源部2000年关键任务绩效考核指标：,学历结构调整，本科学历者由2001年的30%调至35%；,调整部门结构，精简两个部门；,在新的年度计划下的各部门职能描述和岗位职责描述；,工资福利制度的完善和执行；,绩效考核,部门的绩效考核（季度）,部门经理的绩效考核（季度）,员工的绩效考核（月度）,企业年度计划及部门考核指标分解样例,：,在总体年度计划下，生产部门2000年关键任务绩效考核指标：,增加产值：8亿,材料损耗：降低5%,改善管理素质,调整学历结构,协助人力资源部进行本部门的的岗位职责及职能描述,企业年度计划及部门考核指标分解样例：,在总体年度计划下，营销部门2000年关键任务绩效考核指标：,增加销售指标：8亿,增加销售网站：5个,增加营销人员：50人,营销培训：50小时/年,协助人力资源部进行本部门的的岗位职责及职能描述,企业年度计划及部门考核指标分解样例：,在总体年度计划下，开发部门2000年关键任务绩效考核指标：,增加新产品：3个,引进新设备：2套,帮助生产部门压耗增产,新产品投产,协助人力资源部进行本部门的的岗位职责及职能描述,标准制定样例,当考核指标分解到各部门后，如何制定衡量指标的“尺子”是保证绩效管理工作有效性的关键。 “尺子”（标准）的制定由分管领导和部门负责人共同协商、确定。,2.职责分解法,确定工作产出,工作职责,工作产出,组织大型宣传活动,活动,打印文件,打印好的文件,进行市场调查分析,调查分析报告,采购办公用品,采购来的办公用品,人员招聘,招聘来的人员,招贴画设计,设计好的作品,工作产出,关键评估指标,活动,直接参加该活动的人数、该活动间接影响的人数、观众的评价、活动的成本、活动后销售额提高的百分比,打印的文件,错字的数量、与规定时限对比、使用者的满意度,调查报告,使用数据的数量、数据的代表性、数据新颖程度、统计的准确性、分析的逻辑性与合理性,采购来的办公用品,数量上是否符合要求、质量上是否符合要求、成本、是否在规定的时间内采购,招聘的人员,数量是否足够、3个月后的绩效评估结果、与规定时间限度的对照,设计的作品,客户的满意度、是否在规定的时限完成、与其他同类作品相比较，新颖性如何,确定工作产出的评价指标,四、绩效考评体系设计的程序,工作分析：了解岗位的工作内容、方式等初步确定考评指标,理论考证：用考核原理对考评指标进行对照,进行指标调查，确定指标体系,进行必要的修改和调整：考评前、后两次修改调整,第四章 绩效管理系统的有效运行,一、绩效反馈面谈：发生在绩效管理的全过程,（一）绩效反馈面谈的目的,对被评估者的表现达成双方一致的看法,使员工认识到自已的成就和优点,指出员工有待改进方面,制定绩效改进计划,协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准,（二）绩效反馈面谈前准备,（1）主管人员应该准备：,选择适宜的时间,准备适宜的场地,对面谈的对象有所准备,计划好面谈的程序：如何开始、沟通内容的顺序、如何结束,（2）员工应该做的准备,准备表明自己绩效的资料或证据,准备好个人的发展计划,准备好想向主管人员提出的问题,将自己的工作安排好,（三）绩效反馈面谈的过程,1.绩效反馈面谈的十项原则,建立和维护彼此之间的信任,清楚地说明面谈的目的,鼓励下属说话,认真倾听,避免对立和冲突,集中在绩效，而不是性格特征,集中于未来而非过去,优点和缺点并重,该结束时立即结束,以积极的方式结束面谈,2.绩效反馈面谈的中的技巧,（1）倾听的技巧：认真听是面谈的基础。影响倾听效果的9个障碍：身体不适、扰乱、心中另有事情、事先已有问题的答案、厌倦、总想着自己、个人对照、对他人情感倾向、有选择性地听。,倾听中的误差：重复、夸大、滞后、抢先、断章取义、主观臆 断等。,（2）表达的技巧,提出一些开放性的问题。你觉得 怎么样，你认为 如何？,适当地做出反应,非语言表达的奥妙：摇晃一只脚、捂嘴、擦鼻子等。,（3）其他技巧,“我们-你们”技巧。用你们称赞员工，用我们批评自己。,使用“第二手”称赞,寻求员工的建议,善于解释给员工听,乐于承认自己的错误,（4）结束面谈的技巧,使对方清楚面谈即将结束,重复面谈要点,以友好的方式结束面谈,4、绩效面谈的方式,单向劝导式面谈,双向倾听式面谈,解决问题式面谈,综合式绩效面谈,二、改进工作绩效的策略,1、预防性策略与制止性策略,预防性策略：提前制定工作标准，通过培训使员工掌握作业操作方法，减少失误。,制止性策略：对员工的工作、劳动过程进行全面的监督，发现问题及时纠正。,2、正向激励策略与负向激励策略,正向激励策略：达到工作标准后给予奖励、晋级、升职、提拔等激励政策，鼓励员工更加积极主动工作的策略,采用正向激励的措施必须与量化的工作标准相配套,激励可以是现金形式，也可以是非现金形式,负向激励策略：主有扣发工资、降薪、调任、免职等措施,激励策略的原则：,及时性原则：不能时过境迁,同一性原则：用一把尺子衡量所有的人,预告性原则：预先告诉、清楚明确、详细具体,开发性原则：不断提高考评者的评价水平,3.组织变革策略与人事调整策略,组织变革和人事调整的原因：员工的绩效低下有时是由于组织的原因造成的。,组织变革和人事调整的方法,劳动组织的调整,岗位人员的调动,非常措施：解雇、除名、开除,三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,产生矛盾冲突的原因：考评者主要从被考评者的自身寻找绩效不高的原因；被考评者主要从外部原因解释绩效不高的原因,矛盾冲突的种类：,员工自我矛盾：在组织中的实际地位与希望上级主管观照的矛盾,主管自我矛盾：宽考评关系和谐，严考评关系紧张,组织目标矛盾：组织开发目标与个人自我保护的矛盾；组织目标与个人既得利益目标的冲突,化解矛盾冲突的措施和方法,在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流,在绩效考评中，将过去、当前及今后的目标区分开。,鼓励所有人员参加绩效管理，有三点好处：,增强了下属的工作责任感,减轻了上级主管的工作负担和压力,降低了员工的戒备心,四、发挥各类人员在绩效管理中的作用,（一）,人力资源部在绩效管理体系中的角色,-,项目的推动者,设计系统,通过本部门的工作，起示范作用,向企业员工宣传绩效管理制度,培训和沟通,实施过程中持续的跟进，,收集反馈信息,绩效结果的审核与协调,（二）高层领导在绩效管理体系中的角色,项目的导航员,培训系统,督促业务经理,持续地支持HR,（三）部门经理在绩效管理体系中的角色,系统的真正执行者,接受对系统的培训,与本部门的员工进行沟通,实施绩效系统,决定员工的考核级别,与HR的沟通与协调,（四）员工在绩效管理体系中的角色,系统的所有者,整个系统是对员工有益的,自我成就的实现,
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