问题解决的八个步骤..优秀PPT

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,问题解决的八个步骤,（,STEP1 STEP8,）,STEP,1,明确问题,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的动身，带着猛烈的问题意识，主动地发觉问题。,任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“志向状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化,将模糊的问题意识明确化,问题,差距在于,？,是否能够为目的达成作出贡献？,理想的状态是,？,可视化,真正的目的,贡献,理想状态,现状,STEP1.,明确问题,-,图解,（）思索工作的真正的目的,追溯目的的目的,将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”,（）思索工作的“志向状态”,将志向状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献,（）将现状和志向状态的差距“可视化”,STEP1.,明确问题,_,概要,具体地把握了志向状态和现状,之间的差距也就简洁可视化了。,使差距可视化,可以实行多种方法，比如:,制作销售支配和实际业绩图表，,将其差距用数字可视化。,将支配的进展状况图表化，比照实际的推动状况,将延迟的状况可视化。,使差距,“,可视化,”,STEP1.,明确问题,把“志向状态”的单纯否定形式作为问题,单纯把现状作为问题,例如：,成本：实际-支配=差距问题,3200-3000=200,STEP2,分解问题,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。,确定问题解决的优先依次、并现地现物地视察产生问题的具体环节，收集定量定性的事实，确定问题点,分解问题，依据事实确定要解决的问题点,STEP,2,.,分解问题,_,图解,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what?where?when?who?,再分解,确定优先依次,谛视流程,问题点,（）将问题分层具体化,（）确定要着手的问题,（）现地现物地考察流程，明确问题点,STEP,2,.,分解问题,-,概要,例:将不良零件问题具体化,1,2,3,4,A,B,C,D,STEP,3,设定目标,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,要着手解决的问题点,程度,？,期限,？,是否定量、具体、具有挑战性？,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。,较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标,STEP3.,设定目标,-,图解,新目标,原来的志向状态,（）下定解决问题的决心（使命感）,（）制定定量、具体、富有挑战性的目标,重要的是具有“当事者意识”,表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”，,体现“成果”,制定具有挑战性的目标,STEP3.,设定目标,设定定量具体具有挑战性的目标,在设定目标时、依据 到何时到什么程度做什么怎么做的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。,但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？,包含事务性的工作在内，任何工作都确定可以设定定量的目标,STEP3.,设定目标,STEP,4,把握真因,为抓住根本缘由，深化调查发生问题的环节,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住根本缘由。,追查缘由不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,STEP4.,把握真因,-,图解,不断追问为什么,是否会产生连续的成果,？,要着手的问题点,根本缘由,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,？,（,假设缘由,）,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃接着,询问,“,为什么,”,（）抛弃先入为主的观念，从多方面思索缘由,（）本着现地现物的精神，在敬重事实基础上反复追问“为什么”,对可能成为缘由的事实进行推定,确认事实,反复问“为什么”,（3）特定真因,将状况影像化，筛选出全部的要素,（记住一些代表性的切入点将很有帮助）,现地现物的进行分析、筛选,总结归纳真因，尽量具体，并且应当少而精炼,STEP4.,把握真因,-,概要,（）摒弃先入为主的观念,多方面思索缘由,不能因为上司或者有阅历的人是这样说的，,或者过去始终以来都是这样做的，就不去,寻求真因,在思索缘由的时候，首先从自己工作的责任,范围内找寻缘由，而不要武断地将缘由推卸到,他处。,STEP4.,把握真因,不能主观臆断，应依据事实，客观分析,为进行要因分析,对事情,考虑构成要素,有代表性的切入点,资源问题 人、物品、资金、信息,产品问题(QCD)Quality质量、Cost成本、Delivery交货期,生产现场(M)Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法,人的实力思想技术体能,销售问题（4P）商品、价格、销售渠道、促销政策,（）现地现物确认事实，反复追问,“,为什么,”,A.找寻要因分析的切入点,避开“不经过慎重思索就马上下结论”,不断思索“还有没有其他缘由”,STEP4.,把握真因,反复自问“为什么”，有逻辑地推理缘由。,当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑,关系时，就停止追问“为什么”。,B.,针对各切入点,、,反复追问,“,为什么,”,（）现地现物确认事实，反复追问,“,为什么,”,STEP4.,把握真因,通过事实确认，将不是根本缘由的解除掉,提炼出尽可能少的根本缘由,真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。,不要将真因随意的归结为人的“意识”和“愿望”,例）拜托给的工作没有按时做好”,假如归结为“厌烦我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析,（）明确根本缘由（真因）,找出根本缘由,STEP4.,把握真因,（）明确根本缘由,检验真因,针对这个要因实行对策，问题是否可以得到解决，,并能获得可持续性的成果。,是否是引起问题连锁反应的终极缘由。,对该要因往前按“因为所以”追溯，,是否可以说明问题发生的因果关系,STEP4.,把握真因,没有找到,中意的手机,商品,不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说,（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣扬的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售,不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,追加练习,4,没有找到,中意的手机,商品,不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说,（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣扬的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售,不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,追加练习,4,解说,（,反复追问“为什么”,）,追加练习,没有就销售的基础学问对包括店长在内的全体员工进行过培训,（,不买的理由,）,畅销机型断货,为什么,对畅销机型没有及时补充库存,为什么,为什么,没有把握好，什么样的外观，什么样的颜色，具有什么样的性能的手机受顾客们欢迎的趋势,没有把握能够反映商品销售情况（如不同机型,、,性能,、,设计等）的客观数据,为什么,没有认识到销售统计信息的重要性,为什么,（,不买的理由,）,新品上货慢，跟不上潮流,为什么,想根据市场上的销售情况，再决定进货不进货和进货量,为什么,新品能否销售出去还不清楚，想将库存风险降到最低,为什么,STEP,5,制定对策,（）思索尽可能多的对策,考虑对策,整理对策,确认没有遗漏和重复，将对策具体化,（）筛选出附加值较高的对策方案,把握对策的相关者,筛选对策,确定实施对策,（）寻求共识,（）制定明确具体的实施支配(5W2H),STEP5.,制定对策,-,概要,固有观念的框架,本职工作的框架,广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策,对策,对策,对策,对策,对策,交货期,？,对策,真因,对策,风险,？,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，须要广泛地从内外寻求建设性的看法。,从“效果”“成本”“交货期”“风险”等观点来商讨对策，制定实施支配。这时须要获得相关人士，相关部门的共识。,STEP5.,制定对策,-,图解,成本,？,能否消退？,执行运营,STEP6,贯彻实施对策,（1）同心协力，快速贯彻,集中处理,确认进展,（2）通过刚好的报告、联络和商谈共享推动状况,（3）出现意外，决不放弃、快速实施下一对策,报告、联络和商谈都要刚好。越不顺当就越要尽早报告,预想可能发生的困难，思索其次、第三备用对策，以便刚好,快速对应。始终追求最彻底的沟通。,STEP6.,贯彻实施对策,同心协力，快速贯彻！,永不言败，直到最终！,切实检查,刚好报告联络商谈,速度当然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，确定不能放弃，要坚持到最终。,同心协力，快速贯彻。通过刚好的报告、联络和商谈共享进展信息。,同心协力，快速贯彻，永不言败，直到最终！,STEP6.,贯彻实施对策,STEP7,评价结果及过程,通过对结果和过程评价，学习成功和失败的阅历,目标达成状况如何,评价,评价,评价,结果,？,过程,？,顾客的角度,公司的角度,自己的角度,客观地评价目标达成状况及过程。可以从以下方面进行评价：,是否提高了客户满足度，,是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。,从成功和失败中学习，积累学问和技能。,STEP,7,.,评价结果及过程,（1）对目标达成的状况和过程作出评价，并与相关人员共享信息,评价实施结果,评价实施过程,与相关人士共享评价结果,（2）站在客户，公司和自己的角度上反思,（3）总结成功和失败的缘由,在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一体。,了解之所以成功和失败的缘由，积累学问、理论，以便在不同的状况下能够同样取得成功。,STEP,7,.,评价结果及过程,-,概要,STEP8,巩固成果,巩固成功的机制，保证标准的水平持续提高,新的志向状态,改善,改善,改善,横向绽开,横向绽开,实施,再次循环,成功,失败,标准化,标准化,标准化,对所属的岗位,对公司,将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人变更了，也能够保证达到同样的成果。,将好的机制主动地横向绽开，和组织整体的水平提高相挂钩。,STEP,8,.,巩固成果,-,图解,（）将成功的过程作为机制巩固下来（标准化）,（）将成功的机制横向绽开,（）起先下一个改善,将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复的过程是丰田的强势所在,一旦成为机制并不意味着终结。而应当不断地朝着志向的状态，持续改善,STEP,8,.,巩固成果,-,概要,