品质管理的三现五原则概述

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,三现五原则手法,1、,品质,为企业,生存,之,基本,条件,2、,品质,经常发生,不良,品质,损失大,3、,品质不良,操作者认为是,品保部,的责任,4、,不良解析,经常未能找出,真因,一、背景,1、了解并运用三现五原则,解析,手法,，真正,改善,重要,品质,问,题,2、,解决,问题,持续,有效解决问,题,不再,是问题,3、解决客诉品质问题挑战“零不良”,二、基本想法,三、三 现,三现,现物,现状,现场,现状把握确认项目,1、机种、零件名称/号码,2、发生场所/环境/使用条件,3、发生的现象/问题,4、发生日期,5、引擎号码,6、 发生件数/严重性,7、 行驶里程/耐久性,8、 制造日期/批重性,9、 出车日期/库存性,10、不良品品质确认,现状把握确认项目,11、量产中品质水准确认,12、开发阶段品质水准比对,13、设计变更履历,14、其他异常履历,15、标准确认（图面、作业、控制计,划、检验标准）,现状把握确认项目,四、五 原 则,五原则,把握现状,查明原因,适当对策,效果确认,源流回馈,现状把握目的,针对问题，全盘调查事实,掌握变异(机遇/非机遇原因),归纳可疑方向,1、把握现况,WHO,谁 类型、种类、受影响,的部分。,WHAT,什么 问题的症状，尽可能使,用图表，将问题表达清,楚。,WHEN,何时 记入问题发生的日期。,1、把握现况 -,5W2H,WHERE,何地 记入问题发生的场所。,WHY,为什么 具体的内容,HOW,怎么样 问题是怎样发生的,HOW MANY,什么程度 问题发生量，,程度。,1、把握现况,- 5W2H,1、问题点的概要（信息的收集、整,理）。例：针对部品或工程。,2、问题再现试验的结果,3、现行品（现在生产）的品质状况,4、发生的对象范围,1、把握现况的填写方法,5、利用绘图、图表、柱状图使问,题明确化。,6、将可能想到的原因、内容，详,尽的进行整理,在记录上明确,的记载。,7、在特性要因图（鱼骨图）中，,将所有的要因全部记入。,1、把握现况的填写方法,查明原因,查明原因,查明原因,4M分析,5W分析法,特性要因图,再现试验,不良原因,流出原因,问题,要因,真因,NG再现,OK再现,不良再现,（,制造面）,（,流出面）,WHY WHY,分析,1、通过,WHY、WHY,的反复5次进行分析找,出真因。,2、,WHY、WHY,的疑问必须使之与问题现,象相关联，建立系统来进行。,2、查明原因,3、,WHY、WHY,的分析要从问题发生的原,因（或叫硬件方面的原因）和流出,原因（又叫软件方面的原因）两方,面进行。,4、,WHY、WHY,分析的信息来源，基本上,是以特性要因图为基础。,5、为了说明真因，可以加入插图。,2、查明原因,适,当,对,策,临 时 对 策,永 久 对 策,对策情报传达,已流入市场处理,库存成品处理,半成品处理,不良品处理,制造面、流出,面之治本对策,水平展开对策,工程作业者,进料检验者,市场服务者,（品质通报）,（避免再发）,（防止恶化扩大）,1、针对发生的问题采取,临时对策,与,永久对策,。,2、,发生对策,（硬件对策）,流出对,策,（软件对策）,3、采取对策,a.因为可能由对策带来新的问题，,需要对这些潜在问题,进行分析、,评价,（预测）。,b.查明可能会演变或问题的,潜在,原因,。,c.制订作为,预防手段,的计划。,3、采取对策,效果确认,对策内容之,执行成效,实际品质水,准效果确认,临时对策之执行成效,永久对策之有效性,零件之品质特性,（制程能力的改善）,完成品之品质水准,耐久品质水准确认,市场品质状况确认,1、对于实行的,对策,，实施,追踪,。,2、在进行效果确认检查时，取,样数量可参考实际问题发生,率，数据方面可以,灵活使用,统计,手法,。,4、效果确认,源流回馈,标准类反应,S.O.P修订,图面,零件检验标准,QC工程表,作业标准,试验规范,限度样品,5、源流回馈,疑 问 点：常发生的直觉判断, 焊接强度不足对策：焊道加长2mm.正确吗？, 模温不足变形对策：模温提高10.没问题吗？,思 考：加长2mm、提高10如何得到的？,直觉+经验事实,100个直觉或经验不如1个数据,分析方法：,科学的根据=实验数据, 有实验的数据才能决定新的标准。, 要去试验出焊道加长2mm及模温提高10是作,业最好的条件。,1、无科学根据数据,疑 问 点：以1、2个数据来判断，可靠吗？,思 考 点： 1、2个数据不能代表全部的不,良。, 以偏概全可能仅会解决某比例之,不良，而不是所有的不良。, 未彻底解决问题，不良会再发。,2、以偏概全,分析方法：利用品管统计学来掌握解析手法之可靠,性。问题解析与效果确认，皆可使用品,管统计手法。,1.,掌握品质的准确程度,a平均数X b中位数 c众数。,2.掌握品质的均匀程度,a全距R b最大值最小值Max、Min,c标准差。,3. 掌握制程品质能力,aCP值 bCPK值,2、以偏概全,疑 问 点：利润很高吗？增加成本没关系吗？,说 明：1.利润=售价-成本 成本上升,自然利润降低。,2.解析对策成本面结果有三种:,a.成本上升:需有上升的合理原因,需检讨合理,与不合理,b.成本不变动,c.成本下降:GOOD,3.成本上升部份由厂商吸收,虽然不影响利润,但对总体,成本仍是上升的,亦非好之对策。,3、增加不必要成本,解析对策必须顾虑成本面,疑 问：1.变更设计就不会有问题了吗？,2.新设计有新的问题,甚或比现在的问题更严重。,3.制程中4M问题未改善,新设计就不会发生相同问题,吗？,说 明: 1.设计者之原理念不祥,不能更改设计。,2.原设计是经过耐久的验证及市场之考验,其可靠度,甚高。,3.未依图制作及未依原设计制作面产生之问题(市怨、,厂异.) 经常有闻。,4.依图面设计制作之保障。,4、以变更设计改善制程变异,制程变异应从制程面去改善,疑 问 点：以前为何不会发生不良，现在才发生？,一定是哪里有变更，变化点在哪里？,思 考：不良隐藏於变化点中。,分析方法：4M1D里寻找真因,人Man：人员有否更换，有否依标准作业、人员之,士气等。,机Machine：机器设备、镆、治、检、工具有否调,整、变更等。,料Material：材料有否改变、前工程流入件不良事,等。,方法Method: 标准有否规定？标准是否明确？,设计Design: 是否设计变更等。,5、变化点分析不清楚,疑问点：如何保证以后不会再发？或这样对策就不会再发吗？,欠缺了什么。,思 考：1.作业者不知道、不清楚、则不良问题仍然会再发生，,所以让作业者明白如何才能做良品是非常重要的。,2.,3.作业标准四项重点：内容、手顺、时间、结果。,4.重要之标准类：作业标准、图面、零件检验标准、,QC工程表、试验规范、规章、标,准样品。,5,.保证不会再发: 真因 对策 回馈标准,6、无回馈标准,标准回馈,明确,作业者知道,如何去做,作业者正确,的去做,疑 问 点：你如何知道解析不良原因是正确的吗？,思 考：科学的实验是最好的证明再现试验。,分析方法：正向再现与反向再现。,1.正向：将不良要因排除(不良条件修正)后会制造,出良品。,2.反向：以不良条件生产会制造出不良品。,若上述二向再现结果与假设违背，则肯定,所解析出之不良原因必定有偏差。,3.不良品再现。,7、再现试验证明,疑 问 点：有至现场去看吗？有否实车确认、实物、,实地确认？,说 明：1.杂志与资讯：未三现，可能会得到错误之,讯息，或疏略重点资讯。,2.选择性事实：三现的目的,在于针对问题，,全盘掌握事实,而未三现，可能仅知道部份,事实。,3.有三现，才能相信自己，说服别人。,8、无三现,解析对策必须手遵守三现主义,疑 问 点：1.为何会流出？为何会制造出？为何设备检不出？,2.流出面之解析对策经常被疏忽。,思 考：顾客所反应之问题必定制造面、流出面共同发生，,仅对策制造或流出面并未能彻底解决问题。,分析方法：1.制造面分析4M之变化点真因对策。,2.流出面a.分析制程中之流程作业环境、作,业检验工程标准。,b.分析检验之流出出货检验标准、,限度样品、自动检测、防呆装置。,检验： 为何会检测不出来。,9、制造面、流出面未检讨,意义：为什么之五层分析是一个形容,词，代表追根究底的意思，其目,的在寻求真正的原因，并不是一,次要作五次为什么分析，可以比,五次少，也可以比五次多，只要,能寻求出真正的原因。,10、五层分析,实例说明：,不良现象：踩刹车时有上、下作动感觉。,10、五层分析,1、五层分析是三现五原则原因解,析之浓缩重点内容。,2、五层分析是同说故事一样，故,事必须连贯。,3、五层分析是三现五原则单之中,心思想及布局。,10、五层分析,1要因：人为疏忽,对策：教育训练加强,2要因：XX治具磨损,对策：更换新治具,3要因：遗漏焊接,对策：后工程实施全检以确保,4要因：半成品因台车太小不慎流入后工程,对策：台车修改加大,5要因：修护车辆，等待时间长,对策：等待时间提供杂志阅读,11、要因 对策案例练习,6 要因：涂装后之成品受落尘污染,对策：将成品以防尘套保护,7 要因：锁付之螺丝易松动,对策：螺丝追加LOCKTITE涂布,8 要因：宿舍被单送洗频度高易破损,对策：送洗频度由15天/1次30天/1次,9 要因：检查疏忽,对策：首末件检查全检,10要因：焊接后H方向尺寸NG,对策：焊接治具H方向调整,11、要因 对策案例练习,“问题与答案”是5原则的关键,1、最重要的是,提出正确的问出题,。,2、如果,错误的提问,，就会得出,错误的答案，,无法掌握真因,。,3、即使是经验少的人，如果能正确实行问题与答案，也能够发现真因。,12、正确的使用问题与答案,13、意识形态的五阶段,人的特性参差不齐,存在与人相关的问题时,落实防止对策,同时考虑下列状况:,听错、看错、想错、忘记、忘了忘记这回事。,13、意识形态的五阶段,对策方案：,机械设备防呆,标准化：,减少人的风险,14、解决问题5原则表,发生问题 零件号,零件名称,1-A 发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容） 1-B 把握事实（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的零件的品质状况）,2-A 查明原因（WHY WHY 分析） 2-B 查明原因（发生的途径、问题再现试验WHY WHY分析）,3 采取）适当的对策 （对策内容、效果预测PPA） 4确认（对策）效果（效果实绩） 5对（问题）源头的反馈（需落实到体制、组织的内容）,15、案例,右腕受伤,1、发生场所：,汽缸压铸NO.2生产线。,2、,发生状况：,请参照右手腕受伤素描图,（由于汽缸倒下来，作业人员在准备将其扶起时，,手腕被支架给夹住了）。,3、,发生月日：,SEP-21-1988,4、,发生件数：,1 件。,5、,处置内容：,在事故发生1 小时内，伤者被送到市内的医院急救，,接受了急救治疗。,1- A 发生状况,（,现象、申诉内容、发生次数、5W1H处置内容）,1、在确认事故发生时，也,发现了,同样汽缸倒下来的情况,，作业,人员每一次都是同样地用手把,它扶起来（,还了解到一般9个,里会倒1个,）,2、在事故发生时，,作业人员的健,康状况,多少都有些,疲劳,和,睡眠,不足,的情况。,3、事故发生的频率,这种事故,这一次是头一回发生,，,但是根据,特性要因,的分析结果,认为,潜在的发生可能性很高。,解决问题5原则表,1-B,对事实的把握,（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况）,记入要领,右手腕受伤,材料,方法,人,设备,注意,不够,疲劳,睡眠不足,没有反馈,不知道方法,作业标准不完善,汽缸倒了,用手扶起来,手被夹住,支架位置离作业,人员太近,支架材料,刚性,作业标准,不完善,没有关于汽缸,倒下来的内容,作业人员不知,道反馈方法,作业标准没有关,于汽缸倒下来的情报,未建立反馈体系,汽缸倒下来这,一情况未反馈,与特性要因图（鱼刺图），利用系统的、有条理的,Q&A（提,问和回答）,方法，抓住找出,真正的原因,2-A,查明原因,（,WHY WHY,分析）,内,容,1,2,3,4,5,右,腕,受,伤,硬件,因为汽,缸,倒了，作业人员准备用手把它扶起,手腕被夹在传送带的横支架和汽,缸之间,支架的位置离作业员太近，由于作业人员注意不足，扶起（汽,缸）时机把握不当（太迟,）,支架和汽,缸之间的间隙太小。,软件,对于汽,缸会倒，一直没有反馈。,作业人员不知道如何反馈这类情况。,在作业标准上没有指示。,没有建立（问题）反馈体制。,2-B,查明原因,（,发生的途径、问题再现试验WHY WHY分析,）,设备,硬件方面,1、由于,支架,和汽缸之间的,间隙过小,，所以,手腕被,夹,住了,。,2、支架的,位置离作业员过近,，然后扶起倒下的汽缸的,时机,把握不当（太晚）,，（,作业员注意力不集中也是一个原因,）,3、作为间接原因，因为,汽缸倒了,所以作业员,不得不用手支扶,起它,。,管理,软件方面,1,、,由于未建立起在工程发生,异常情况时的反馈体制,，所以,一直,没有针对汽缸倒下来的补进措施,。,3、（采取）适当的对策（对策内容、效果预测PPA）,设备,硬件方面,1、传送带的支架型式由原先的,横梁式,变更为,侧式支架,排除手腕被夹的要素,OCT-05-1988,2、为了使汽缸不倒下来,追加了导轨,SET-30-1988,管理,软件方面,1、建立了发生异常情况时的,反馈体制,。,2、针对建立起来的反馈体制,实施了培训,SEP23-1998,4、,确认,（,对策,）,效果,（,效果实绩,）,MAY-10-1989,再没有发生过事故，由此判定对策是有效的，另外增加,了汽缸的导轨后，也再没有发生过汽缸倒下的情况，亦,证明对策有效。,（,也没有发现对策内容给作业程序带来不良影响,）,5、,对,（,问题,）,源头的反馈,（,需要落实到体制、组织的内容,）,1、将发生异常情况的,反馈体制,落实到了作业标准中,。,2、将这次的问题（,对策内容,）追加进了,设备的安全确认,卡,中，,定期地进行检查,。,3、作为,水平展开,，以这次的事故为契机对别的,制造生产线,及,相似的工程,进行,重新审定,（结果没有发现特别的问题）,解决问题5原则表,记入要领,标 题,1-A,发生状况,（,现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容,）,例：,1、,机种、型号,2、,发生状况：（,市场、公司内,）,3、,问题发生时的现象或（,当事人的,）申诉,4、,发生年月日,5、,发生件数,6、,对发生问题机种或是零部件的处置结果。,在,把握事实的基,础上,，利用,5W2H,法对需要的,信息,进行,调查,并,使之,明确化,。,解决问题5原则表,记入要领,1-B,对事实的把握,（,对零部件的确认结果、原因分析、现在正,在生产的该零部件的品质状况,）,1、问题点的概要（,测定结果,）,2、问题再现试验的结果,3、对问题原因的分析,（,利用特性要素图或FEMA，,KT法进行分析，对原因和事,实的验证,）,4、现在,正在生产的零部件的品,质状况,（,根据X-R管理图,工程能力表直方图现状进行,把握,）,5、问题发生的对象范围（,发生,率或个数,）和根据。,6、尽量使用,图表,，,柱状,图来表达,为了使在,调查过程中,不要遗漏有用的,信息和重要事实,，要,多听、多看（严禁带有成见）,在,确认过程,中尽可能地使用（,3现实主义,），在进行,原因分,析,时，要最大限度使用“,特性要素图,”,在使用特性要素图时在GSK版5原则表中这是主要,的工具（使用另页）,从大骨到小骨,，,因果关系要清,晰明了,，要将各种要素尽可能,完整准确地归纳、整,理出来,*1-C的集体创造性思维 1-D的特性要素图使用纸的另页,1,、,将要素向小骨延伸。,2,、,尽量找出要素点，并将其明细化。,3,、,确认现行方案是否已经很成熟,（安全、质量等）。,4,、,利用KT彼我分析等方法无论现方,案 中有无潜在问题FEMA。,特性,设备,人,材料,方法,与特性要因图（鱼刺图），利用系统的、有条理的Q&A（提问和回答）方法，,抓住找同真正的原因,2-A 查明原因（“WHY WHY”分析）,对前面的答案再提出疑问、记下它的答案。,A(记入答案),A,A,大枝（大骨）,中枝（中骨）,小枝（小骨）,l,“ WHY WHY ”必须要使之具有关联性。,l,“ WHY WHY ”分析后，在特性要素图中记入,“WHY WHY”分析各步骤的NO.15,要确认对比,有没有按大骨到小骨的顺序排列清楚。,（如果顺序不对那就是其中的一个不妥）,小枝,A真正,原因,解决问题5原则表,记入要领,2-B,查明原因,（,发生的途径、问题再现试验WHY WHY分析,）,1、,造成问题发生的原因,根据,特性要素图 FEMA KT法,等查明原因,特别是在制造阶段发生的问题，,要在,问题的硬件,（,设备/,夹,具/工,具/检具等,）方面查找。,2、对该原因的,问题表象的再现,（,问题,再现试验/现场/现物的验证,）,3、从,发生，流出,（,或称软硬件,）两方,面查明原因。,1、有条理地搞清问题发生,途径,2、通过问题的再现实验等,找到证据很重要,3、通过彼我分析等方法预,测是否有别的潜在的问,题发生,FMEA,解决问题5原则表,记入要领,3、（,采取,）,适当的对策,（,对策内容、效果预测PPA,）,1、,对策内容,根据,KT法,等选择，决定,对策方法,即使是,人为因素,也要考虑从,硬件,方面,的,2、对策年月日？对策对象部品、机种？,设备？,3、,暂定对策,与,恒久对策,的,效果预测,（,根据问题再现试验或质检数据预,测效果,）,4、对已出厂品（,部品、商品,）的对策,5、是否需要对库存零部件进行处置,6、对策的,PPA,（,预测可能由对策带来的,新问题并采取措施,）,1、硬件、软件两,方面决定可以排,除问题的，有针,对性的对策。,2、在不得不由人,来对策时，要,充分考虑到人,的特性。,解决问题5原则表,记入要领,4、,确认,（,对策,）,效果,（,效果实绩,）,1、在,工程,或是,市场,对,对策效果,的,确认结果,和,确认时间,。,（,效果可以通过品质数据/量等在对策前后的变化来确认,）,2、,确认数据的,取样数量,，,最终确认需要,的时间也很,重要,3、,确认所实施对策对正常作业程序有无不良影响,（,确认工程熟练度,）,4、确认人的熟练程度（,确认对人有无风险,）,5、,对,（,问题,）,源头的反馈,（,需要落实到体制、组织的内容,）,1、将持续,维持硬件对策的项目,反馈到,相关部门,（,基准、标准、设备的管理,等,）,2、将,成因的项目问题反馈,到已,解决问题,的,相关部门,（,规程、基准、积累技,术等,）,3、,标准规定化,对策方法标准化 减少人为因素造成危险的规定化,4、将其,水平展开,并,反映到其他部分,（,例：相类似的工程，将有关决窍反馈,至开发部,）,5、将其,落实到组织、体制当中,6、根据需要,F M E A,解决问题5原则表,记入要领,再发防止,无标准 制订标准,有无标准,有标准,遵守 不良时修改,是否遵守,不遵守,不了解 加强教育,是否了解,了解,不合理 修改标准,是否合理,合理 调动（人员）,