领导力论坛学习分享

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,领导力论坛,学习分享,人才发展组,2010,年,9,月,16,日,分享主题,一、不确定环境中的领导力,二、领导力行为测量的五步法：,ORCSE,三、提升领导力的新方法：录像反馈法,四、破解,360,度评估中的难点问题,五、中国银行应用行动学习法培养领导人才的实践,六、发展中心及其应用,七、互动,一、不确定环境中的领导力,1,、管理者和领导者的区别,-,管理者应对复杂性，领导者应对变革的需要,-,领导者是做正确的事情，管理者是正确的做事情,2,、领导力最重要的三个特质（,IBM,调查结果）,-,创新是企业最重要的特质（发掘新创意，勇于承担风险）,-,重塑客户关系（纳入核心流程，企业与客户共同创造产品和服务）,-,构建新的运营模式（强调适应需求的速度和灵活性）,3,、创新是什么,?,-,与联想、想象和迁移等心理过程有关（鲁班发明）,-,创新与自由宽松的环境相关,-,与适应和问题解决相关,-,与发明、发现相关,-,解放思想，摆脱束缚,-,实事求是，尊重客观规律,4,、创新性的领导力,-,前瞻式的视角，能见人所不见,-,清晰的思想，坚定的执行，有力的说服,-,系统性的解决问题,举例：,IBM,郭士纳（结构调整：主张做服务型公司）,GE,杰克,韦尔奇（品牌的竞争力：卖掉,2,年前生产线，走第一路线）,NOKIA,（经营方式的变革：多元转一元）,一、不确定环境中的领导力,二、领导力行为测量的五步法,ORCSE,Observe,Record,Classify,Summary,Evaluate,观察,：持续观察所做多为；,注意力集中，不受外界干扰,记录：,所作所为，他人反应，无为，有意义的肢体语言；,逐字逐句，关键词；全面准确具体，描述而非判,归类：,将行为和维度联系起来；,及时将记录到的行为对应到维度的行为时间上,总结：,将对应维度的行为进行概括,评估：,给出维度的评价等级，正负项行为,组织要有自己的领导力模型,评价这对维度的定义和操作定义非常熟悉且理解一致,行为归类是难点，要“上下文联系起来”进行判断,在用于反馈发展目的时，该过程更有价值,拓展应用：,其他情景模拟评价工具,(360,度评价，绩效评估）,二、,ORCSE,操作要点,三、提升领导力的新方法：录像反馈法,录像反馈流程：行为测量,行为分析,行为反馈,发展中心,LGD,OFF,事先：,声明指导,事中：,过程录像,事后：,用于发展,录像分析,ORCSE,评估报告,自我反馈,观察记录,总结思考,认识改进,讨论分享,改进计划,反复：,录像分析,关键：,行为指标,高频：,行为记录,总结：,分析报告,与：,自己讨论,团队讨论,咨询师讨论,定：,发展计划,呈现：,录像片段,自我：,观察记录,反思：,绩优行为,待改进行为,三、录像反馈法应用价值,低成本行为观察,提升人才核心管理技能,引爆全面行动学习管理的前奏,四、破解,360,度评估中的难点问题,现象,1,：不客观，态度不认真，老好人，情感因素，思维定势,原因分析：保密性；评估者的选择；评估目的（薪酬与晋升,vs,发展）,解决方法：,评估手段：问卷调查,+,关键人员,文化培育：参与管理、信任,提升评估者的客观性,独立第三方,匿名,评估者人数,评估者培训,原则：熟悉,选择权：,共同决定,两减：减少薪酬晋升、任免,两增：发展、改进,数据保密,评估者选择,目的,期望得到较高评估,期望得到真实评估,现象,2,：针对性差，评估内容与组织，内容与职位，内容与评估者,原因分析：专业性不够，管理精细化不够,解决方法：梳理岗位职责，分门别类的进行问卷设计和评估者培训,现象,3,：区分度低，分数都偏高,/,低，不同个体间，不同维度间,原因分析：问卷设计，评估方式设计，评估过程的控制,解决方法：前期培训，过程控制，评估分数的有效性判断,现象,4,：有效性差，对结果的认同度低，依旧“我行我素”,原因分析：多评估少反馈，多评估少培养，培养针对性不够、效果评估不够,解决方法：评估反馈反馈结果，制定计划,实施提升实施辅导，及时评估,四、破解,360,度评估中的难点问题,学习背景：领导力课程目标,（国际视野，团队合作，影响沟通，识人用人，服务制胜）,研发依据：中银领导力模型,（正直诚信，战略,?,，执行,?,，驾奴？，员工使用）,学习目的：让真实的人在真实的时间解决真实的事,后备人才：年轻管理人才培养计划（,3,5,年）,高职人员继任者培养计划（,1,3,年）,领导力培养的,3E,模型：,工作实践（,experience),，互动反思,(exposure),，教育培训,(education),五、中国银行应用“行动学习法”培养领导人才的实践,行动学习法：以学习者为中心，强调边干边学（,81,个行动学习课程组）,学习应用：解决问题，创造业绩；加强团队建设，提升领导力；个人发,展，建设学习型组织,三种课题类型：,1,）解决实际工作问题（组织发展行动型）,2,）提出业务管理发展建议（组织发展建议型）,3,）提供个人发展建议（个人发展行动型）,举例：高管后备选题团队建设,1,）时间安排：,3,个月一期，,2,个月实践,2,）学习原则：以点带面，团队学习和协作，质疑和反思，知行合一和学以致用,探索反思：选题的战略导向，小组成员的沟通，催化师的培养，行动学习与领导力课程的配合,五、中国银行应用“行动学习法”培养领导人才的实践,六、发展中心及其应用,挑战：标准和行为指标不清晰,过度依赖业绩指标,发展计划没有和个人需求结合,发展中心与胜任力：多维度、多专家、多工具的组合,发展中心的目标：周哈利窗,Q1,开放区,Q2,盲区,Q3,隐蔽区,Q4,未知区,自己知道,自己不知道,他人知道,他人不知道,尽量扩大,Q1,的面积,Q1,发展中心为什么管用？,1,）适合组织的人才标准，进行系统设计,2,）使业务经理介入其中，承担主要责任,3,）通过情景模拟能让候选人“暴露”在新的技能和环境中,4,）整合多种信息来优化决策,从哪里入手？,1,）选择氛围好的部门试点,2,）聘请专家设计,3,）培养内部专家,4,）营造透明开放、主动学习的氛围,5,）寻求高层支持和建议,6,）嵌入流程中,如何提高改进：有意愿；要练习；不断反馈；挫折失败的忍耐；支持系统,六、发展中心及其应用,七、互动,导师制：,1,）不能是直接上级，下属不愿意展现短板，选跨级、,BU,、客户,2,）不要理论派,3,）沙龙：,Vp,作辅导，搜索共性需求,微软：自荐导师，内部竞聘；哈佛大学的导师制,八、学习感受,管理者胜任力模型：区分“管理特质”和“领导特质”,ORCSE+,录像反馈法：应用于“副经理盘点”项目中,360,度评估：分管理层级、业务性质，设计不同的评估问卷,中国银行：“行动学习法”纳入到管理者培训课程体系中,发展中心：进一步学习周哈利窗的实际运用方法，运用到团队建设、人才测评中,