麦肯锡-解决问题的基本方法教学课件

*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,机密,解决问题的基本方法 “七步成诗”,培训课程,二零零二年十月二十六日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,*,1,解决问题的基本方法 “七步成诗法”,第一步,界定问题,第二步,分解问题,(逻辑树),第三步,优先排序,(漏斗法),第四步,分析议题,第五步,关键分析,第六步,归纳建议,第七步,交流沟通,？,循环反复，重头再来,?,?,.,.,.,?,.,.,.,?.,?.,2,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题,步骤二：分解问题,步骤三：优先排序,步骤四：分析议题,步骤五：关键分析,步骤六：归纳建议,步骤七：交流沟通,3,解决问题的基本步骤,？,客户的,问题,界定问题,交流沟通,4,问题陈述表,1.观点/背景,需要解决的基本问题,3.决策者,2.成功的标准,5.解决方案受到的限制,6.解决方案所涉及的范围,4.其他利益相关方,5,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题,步骤二：分解问题,步骤三：优先排序,步骤四：分析议题,步骤五：关键分析,步骤六：归纳建议,步骤七：交流沟通,6,解决问题的基本步骤,？,客户的,问题,1.界定问题,交流沟通,考虑效果：,客户需要知道什么？,2.分解问题,7,逻辑树的用途,议题一,议题二,议题,N,从一个被粗略界定的复杂问题,明确,完整,便于操作,到完整的、有内在联系的一系列相关议题,现在我该做什么呢？,逻辑树,8,逻辑树说明,它能保证解决问题过程的完整性,概念性框架,它能,将工作细分为一些便于操作的部分,确定各部分的优先顺序,明确地把责任落实到个人,系统的分解过程,联系问题和议题的纽带,纽带,使小组成员就要着手解决的问题达成共识,“,确定范畴,”,逻辑树,是什么？,有什么用途？,9,两种主要的逻辑树,议题树,假设树,议题,(问题),假设,(可能的,答案),根据2,根据3,根据1,“什么”或“如何”？,“为何”？,10,高质量的逻辑树,议题界定,要解决的,基本问题,或基本假设,一,致,性,第一级支持,一,致,性,相关的,互相独立,和互为补充,(,MECE),11,典型的议题树结构,举例,公司功能,ROIC,树*,员工、物料、资本和服务费用,短期(如：在今年)，中期(2-3年)，长期(3-5年),将费用按容积(如：每公里的汽油加仑量)或具体价格(每加仑汽油的价格)进行分解,经营体系,数学分解,费用项目,时间划分,容积/单位价格或,容积/单位费用,*应用资本的回报率,12,议题树 投资资本回报率,增加产量,提高价格,减少研发成本,减少生产成本,减少营销成本,减少销售成本,减少固定资产,减少营运资本,提高投资,资本回报率,(,ROIC),提高利润,减少投资,成本,增加收入,减少成本,x,+,+,+,+,13,议题树 降低旅行费用,如何？成本类型,如何？数量还是价格,降低住宿和,用餐费用,降低交通,成本,降低其他,成本,降低,差旅,费用,减少交通线路,降低每条交通,线路的成本,减少出差天数,降低出差期间,每天的成本,对于给定的工作，减少在客户处滞留的天数,通过选择工作，增加某个分公司在公司内工作的项目,在相关客户处开设,新的分公司,降低具体的支出费用,降低豪华程度,缩短出差的距离,降低更换地点的频率,降低豪华程度,降低具体的支出费用,通过商谈取得更好的折扣,合用一辆汽车,通过商谈取得更好的折扣,两个人同住一间双人房,如果客户距麦肯锡公司,100公里以上，则不提供,咨询,邀请客户来麦肯锡公司,用电话会议替代见面会议,在客户处过周末,14,议题树 省钱,在不借债的情况下，到月底我如何才能有更多的钱？,增加收入,减少支出,取得意外之财,取得更多的,工资收入,少付钱，买同,样多的东西,少消费,合法的,非法的,延长工作时间,提高每小时的收入,买质量差一些的商品,买特价品,遗产,中奖,更高级别的工作,收入更好的行业,取得更多的,投资回报,加班,兼职,食品,服装,器皿/用具,娱乐,旅行,其它,如何？,如何？,15,假设树 降低出差费用,项目小组,在做计划时，通常,忽视相关的降本杠杆,主要可以通过调整项目小组和公司领导降低出差费用,为何？,公司领导方面,有很大的改进余地,负责交通的部门,已经用尽了所有可,以产生影响的方法,如果能知道时间和地点，小组就可以预计到打折,价格,对于经常需要改变地点而难以计划的项目，小组,可以用压缩日程安排的方法来降低出差费用,可以规定集中使用少数几个服务供应商，从而,压低价格,公司领导可以增加在公司工作的项目数,已经彻底了解并使用了所有有关价格和专项费用,的相关信息,公司已经与相关的服务供应商达成了折扣协议,在目前的公司规定下，不可能进一步降低价格,(如集中使用少数合同合作伙伴),为何？,16,假设树 省钱,到月底拥有更多钱的,最好,方法是：购物时做到货比三家，减少花费,改变生活,方式不可取,货比三家,是一种好,的选择,可以省钱,增加的投入不能,抵销节省的钱,关键支出项目有,了新的竞争形式,新的竞争形式可,以较低的价格提,供相同的质量,货比三家占用时,间的机会成本,可节省的钱数,超级市场,Price Club,Home Depot,Auto mall,为了补偿工作付出的大劳动量，我需要每周去一次游乐场或剧院,为了补充营养，我需要在周末至少吃上一顿丰盛的饭菜,我的职业不允许我穿质地较差的衣服,原因？,原因？,原因？,17,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题,步骤二：分解问题,步骤三：优先排序,步骤四：分析议题,步骤五：关键分析,步骤六：归纳建议,步骤七：交流沟通,18,解决问题的基本步骤,？,客户的,问题,1.界定问题,交流沟通,考虑效果：,客户需要知道什么？,2.分解问题,分解和假设问题：,解决问题的关键因素有哪些？,3.,优先排序,19,优先排序的必要性,从高层管理的角度出发,问题陈述,问题1,问题2,问题3,问题4,剔除非关键,性议题,已确定优先,次序的议题,4,1,2,3,集中精力，更有效地利用现有资源,为什么要排序？,非关键性议题,1,优先位置,20,如何进行优先排序,用判断力和洞察力决定各议题的重要程度,客户参与：客户往往能提供更多有益的判断和见解,分析时不要过分注重细节，在这一阶段，,+,30%的准确度已经足够，甚至从总体上把握即已可以，只需要进行简单迅速的计算,要有冒风险的准备，现在正在做的一切在未来都会有所调整,21,80/20法则,对解决问题的帮助,投入的时间和精力,20%,100%,100%,80%,集中精力,赢得最佳效果,“润色和,扫尾”,讲究实际！,22,改进措施对经济效益的影响,甲公司能增加营业利润吗？,A,甲公司能增加收入吗？,甲公司能降低成本吗？,增加广告收入,增加发行收入,增加其他收入,减少编辑成本,减少印刷前的成本,减少印刷/纸张成本,减少分销成本,减少管理费用和其他费用,合理化改革新的印刷厂,1,2,3,4,5,6,7,8,9,举例,23,提高甲公司营业利润的机会,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响,(3年内),项目,改进措施,对经济效益影响的粗略估计,(2000年，百万元/年),1,增加广告收入,增加发行收入,增加其他收入,减少编辑成本,减少印刷前的成本,减少印刷成本,减少纸张成本,减少分销成本,减少管理费用,合理化改革印刷厂,总计,163,163,21,57,78,10,71,60,8,30,661,2,3,4,5,6,a,6,b,7,8,9,24,解决方案 提高甲公司营业利润的机会,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响,(3年内),项目,改进措施,1,增加广告收入,增加发行收入,增加其他收入,减少编辑成本,减少印刷前的成本,减少印刷成本,减少纸张成本,减少分销成本,减少管理费用,合理化改革印刷厂,总计,163,163,21,57,78,10,71,60,8,30,661,2,3,4,5,6,a,6,b,7,8,9,1,2,6,b,8,3,9,6,a,7,4,5,对经济效益影响的粗略估计,(2000年，百万元/年),25,解决方案 优先排序,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响*,(3年内),优先排序,2,增加发行收入,增加广告收入,减少纸张成本,减少印刷前的成本,减少编辑成本,减少分销成本,减少管理费用和其他成本,增加其他收入,合理化改革印刷厂,减少印刷成本,1,6,b,5,4,7,8,3,9,6,a,1,2,6,b,8,3,9,6,a,7,4,5,未来工作的重点,优先措施,次要措施,重要但实施有困难,容易实施,26,解决方案 提高甲公司营业利润的机会,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响,(3年内),项目,改进措施,1,增加广告收入,增加发行收入,增加其他收入,减少编辑成本,减少印刷前的成本,减少印刷成本,减少纸张成本,减少分销成本,减少管理费用,合理化改革印刷厂,总计,163,163,21,57,78,10,71,60,8,30,661,2,3,4,5,6,a,6,b,7,8,9,1,2,6,b,8,3,9,6,a,7,4,5,210,163,60,57,78,47,71,90,20,30,826,长期影响,1,3年内的前景,长期的前景,对经济效益影响的粗略估计,(2000年，百万元/年),27,传统的解决方案 提高甲公司投资资本回报率的机会,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响,(3年内),项目,改进措施,1,增加广告收入,增加发行收入,增加其他收入,减少编辑成本,减少印刷前的成本,减少印刷成本,减少纸张成本,减少分销成本,减少管理费用,合理化改革印刷厂,总计,4.1,4.1,0.5,1.4,2.0,0.3,1.8,1.5,0.2,0.8,16.7,2,3,4,5,6,a,6,b,7,8,9,1,2,6,b,8,3,9,6,a,7,4,5,5.3,4.1,1.5,1.4,2.0,1.2,1.8,2.3,0.5,0.8,20.9,长期的,1,3年内的前景,长期的前景,对经济效益影响的粗略估计,(2000年，百万元/年),28,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题,步骤二：分解问题,步骤三：优先排序,步骤四：分析议题,步骤五：关键分析,步骤六：归纳建议,步骤七：交流沟通,29,解决问题的基本步骤,？,客户的,问题,1.界定问题,交流沟通,考虑效果：,客户需要知道什么？,2.分解问题,考虑速度：,哪一部分对解决问题的影响最大？,3.,优先排序,4.分析议题,分解和假设问题：,解决问题的关键因素有哪些？,30,分析议题,逻辑树,(排定优先次序后),分析议题,分析议题是.,联系议题界定和实际分析工作之间的纽带,进行更深层次的分解，确认各子议题和所需的分析工作,向“星期一早晨我该做什么”的答案又跨近一步,分析,要做的事,周一,周二,周三,周四,周五,x,x,x,2,3,1,31,分析议题工作表,举例,对关键性议题或者未解决的问题做出肯定或否定的回答，是具体行动的依据,说明可能的答案以及回答是或否的原因,议题,假设,支持性依据,分析,来源,哪些是支持假设所需的足够及“必要”的因素：“需要哪些依据来验证假设的正确与否？”一系列详细的支持性依据将使分析变得更为容易；论据必须是充足而必要的,进行模式化研究以证明或推翻假设，进而解决此问题,获得分析工作所需数据的获得方式,ABC,是否应该在技术上投资2千万美元？,如果不进行新的投资，,ABC,成本将没有竞争力,竞争者的生产成本在降低,行业领导者已在新技术上投资,投资在短时间内会产生回报,生产成本比较,重新分析有竞争力的投资项目,现金流量；净现值,专家,杂志/报告,与制造商及顾客的访谈,会计部门,32,+,工作计划,工作计划,分析议题工作表,最终