跨国公司经营与管理培训课件

,Page,*,TCL,集团,跨国公司经营与管理,案例小组：第？组,小组负责人：*,小组成员：,*（分别负责）,*（分别负责）,*（分别负责）,经营环境,1,战略管理,3,策略管理,4,组织结构,5,进入国际市场决策,2,人力资源管理,6,目录,TCL,简介,TCL,：,The Creative Life,创意感动生活,TCL,集团股份有限公司,创立于,1981,年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：,TCL,集团（,SZ.000100,）,TCL,多媒体科技（,HK.1070,）,TCL,通讯科技（,HK.2618,）,TCL,简介,目前，,TCL,已形成,多媒体、通讯、家电,和,部品,四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。,经营环境,1,战略管理,3,策略管理,4,组织结构,5,进入国际市场决策,2,人力资源管理,6,目录,1,、经营环境,2011,年上半年，中国液晶电视市场由索尼领跑，关注比例为,18.4%,，相对于其他品牌并没有获得明显的竞争优势。,夏普和海信成为上半年的关注比例亚军和季军，关注比例在,13%,左右，同其他竞争对手相去不远，地位不够稳定。,三星、创维、,LG,和,TCL,的品牌关注比例也都在,10%,左右。,直接环境因素,竞争对手,1,、经营环境,经营环境,1,战略管理,3,策略管理,4,组织结构,5,进入国际市场决策,2,人力资源管理,6,目录,2,、进入国际市场决策,从,1989,年开始，公司的产品就已经销往多个海外国家。,1996,年，公司并购香港一家生产电视的企业，这一举动使得其能够进军电视制造行业。,1998,年，公司与台湾致福集团合作，成立致福电脑有限公司。,同年，公司又与中国进出口银行签订,20,亿元人民币出口卖方贷款一揽子授信协议，为其开拓海外市场提供了有力的资金支持。,TCL,国际化基础,2,、进入国际市场决策,对于,TCL,公司而言，越南是其海外直接投资生产第一站。,1999,年,TCL,到越南设厂生产彩电。,当年越南国内市场彩电需求量为,65,万台左右，其国内生产能力已超过,300,万台。在这样一个拥有接近,4,倍过剩产能、竞争激烈的市场上，,TCL,历时不久便站稳了脚跟。,第一站,越南,2,、进入国际市场决策,从,2001,年开始，,TCL,越南公司年年盈利。,2009,年底，据,TCL,越南公司总经理王成介绍，彩电市场占有率在越南已经连续数年名列第三名，在越南市场属于知名品牌。,第一站,越南,2,、进入国际市场决策,基于产业考虑,企业之间的竞争,进入壁垒,供应商讨价还价能力,购买者讨价还价能力,替代品的威胁,基于资源考虑,价值性,稀缺性,可模仿性,组织性,基于制度考虑,管制风险,贸易壁垒,货币风险,文化差距,制度规则,进入决策,进入决策,进入决策,为什么选择越南？,2,、进入国际市场决策,基于产业的考虑：,（,1,）,在西欧和北美都一直承受着贸易保护政策的限制，公司是美国反倾销政策的目标之一，承受着比正常海关税高,25%,的税率。,（,2,）更为重要的是，越南是东盟成员国之一，借助越南这个“桥头堡”，为,TCL,拓展东盟及东南亚这一人口达,5,亿多的高增长区域市场以及进军欧洲市场打下了基础。,基于价值的考虑：越南属于发展中国家，为资源付出的成本低。,基于制度的考虑,：（,1,）与中国,文化背景、政治背景类同，容易沟通,（,2,）越南已实行革新开放政策，经济快速增长；,（,3,）两国关系越来越密切。,为什么选择越南作为第一站？,2,、进入国际市场决策,2,、进入国际市场决策,不过，,TCL,为跨国并购付出了沉重代价，由于在国际化整合上疲于奔命，,TCL,在平板电视市场的爆炸式增长方面应对乏力。,并购汤姆逊，的确提前圆了,TCL,成为全球彩电霸主的梦，但它却根本没有想到,平板电视在一两年内就取代,CRT,彩电成为主流。,2,、进入国际市场决策,但汤姆逊之前的技术储备主要在背投电视方面，在平板技术方面能给,TCL,的帮助相当有限。事实上，只是到,2004,年,5,月以后，,TTE,的液晶电视产品才开始大规模投放市场。当欧美家庭纷纷选择平板电视作为圣诞节礼物时，一心想发起冬季攻势的,TTE,却苦于没有成本足够低的上游液晶面板供应。,2,、进入国际市场决策,我们的总结：,TCL,首先投资地是越南，在那里获得成功以后，开始进军欧洲市场，出资并购了施耐德以后，通过其品牌影响力打开欧洲市场的大门。随后收购了渠道公司，架构属于自己的销售渠道，开始向美国出口彩电。而后来由于,对于市场分析的不彻底，,使得后面为并购付出沉重的代价，平板电视取代了,CRT,彩电，使得,TCL,公司遭受了重大损失。,2,、进入国际市场决策,我们的总结：,可见一个市场预测对于一个企业来说，是多么得重要，不仅要看到眼前的优势和机会，还有考虑各方面的情况，预测可能带来的风险，进而规避风险，减少损失。,2,、进入国际市场决策,分析得出的国际化结论,:,从,TCL,和其他中国国际化企业分析，我们可以看出，中国企业在实施国际化战略方面取得了一些喜人的成绩。但是，中国本土品牌的国际化之路并不顺畅，在国际竞争中表现出的劣势也相当明显。这些劣势主要表现在以下几个方面。,第一、侧重于制造和生产，而非品牌。光做工厂，不做品牌，缺乏有效的推广渠道和工具，不得不把价值链中最有价值的部分让给外资。,2,、进入国际市场决策,第二，企业实力弱、资金不充分，即使是中国最优秀的企业，相对于国际强势品牌，实力也是偏弱的。,第三，缺乏科技含量。在国际市场中，本土品牌几乎没有自己的核心技术，必须要依赖外国企业的先进科技，这对中国企业在国际竞争中塑造品牌形象带来了不利影响。,第四，缺乏国际化的人才和经验，大部分中国企业缺乏一支熟悉外国市场运作规则、了解外国客户需求、拥有全球运营经验的管理团队。,经营环境,1,战略管理,3,策略管理,4,组织结构,5,进入国际市场决策,2,人力资源管理,6,目录,3,、战略管理,TCL,企业愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。,TCL,企业使命：为顾客创造价值 为员工创造机会 为股东创造效益 为社会承担责任,TCL,核心价值观：诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上,TCL,企业精神：敬业 诚信 团队 创新,3,、战略管理,TCL,提出“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”，坚持靠科技创新提高产品核心竞争力。,TCL,的科技创新战略,经营环境,1,战略管理,3,策略管理,4,组织结构,5,进入国际市场决策,2,人力资源管理,6,目录,4,、策略管理,产品,TCL,在产品策略上使用品牌攻略,贴近消费者，印度家电消费者很关注产品的价格和质量，但一旦认定了品牌就会毫不犹豫的购买这个品牌，并且他们具有很强的从众心理和口碑效应。,产品策略,4,、策略管理,产品,TCL,彩电利用当地媒体加大对,TCL,品牌的宣传，详细介绍,TCL,的品牌形象。同时还有如下策略：,（,1,）增加产品的规格，延伸产品的深度：,TCL,尝试推出了除,DVD,，彩电和空调之外的其他产品，满足消费者不同的需求。,4,、策略管理,产品,（,2,）增加产品的核心功能和服务：在彩电方面提高产品的音效，改善音质，减少应用性不强的附加功能，降低产品的成本和价格。,（,3,）提高产品的可靠性和安全性：解决印度农村电力不稳的问题，配合推出各种电器稳压器和调节器，结合印度当地气候温度条件选用不同材料开发适合该地区的家电。,4,、策略管理,产品,（,4,）完善售后服务：,TCL,在售后服务上竭尽所能，快速解决客户的问题，在交通便利的地点设立售后服务点。,（,5,）抢占其他品牌的地盘：,TCL,抢占了,LG,的地盘，为自己的进一步扩大抢占先机。,4,、策略管理,价格,由于同一产品在不同区域，不同类型客户的售价不一样，而且由于管理需要，,TCL,的价格类型又非常多，包括渠道限价，区域限价，唯一限价，最高限价，最低限价，返修品限价，价格放行等等。要通过系统统一控制全国各地的销售价格，并执行总部制定的价格策略。,价格策略,4,、策略管理,价格,TCL,需要通过价格管理平台实现按区域，按渠道，按个别客户实现多级别，三维的复杂价格管理体制，以有效的通过价格杠杆，适应市场的激烈竞争。,以,TCL,彩电为例，,TCL,采用的定价策略主要是渗透定价。,4,、策略管理,价格转移,转移价格是指跨国公司内部，母公司与子公司，子公司与子公司之间相互约定的出口和采购商品，劳务技术是所规定的价格。,TCL,的具体转移定价步骤：,（,1,）选择转移价格的目标：,TCL,旨在减轻税负，配置资金，调整利润，增强子公司的竞争力。,（,2,）提出转移价格体系的初步设计方案。,价格转移,4,、策略管理,价格转移,（,3,）草议和审定新的转移价格体系：,A.,定价标准：多价格目标，不同层次的顾客有不同层次的定价；,B.,经营商品：主营家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品；,（,4,）公司内部设立仲裁机构；,（,5,）定期修改检查价格转移体系,TCL,实行价格转移的经济利益：,A.,减轻税负,B.,资金得到了配置,C.,利润调节,D.,增强子公司的能力,4,、策略管理,渠道,TCL,主要渠道策略：,（,1,）通过批发商实现产品分销。,（,2,）从成本的角度看，可选择批发商以低成本快速进入市场。,（,3,）,TCL,国际化：从批发式向零售式迈进。,（,4,）,TCL,通过自建营销渠道。,（,5,）增加产品线宽度和深度。,渠道策略,4,、策略管理,渠道,选择渠道的标准有两条：,（,1,）控制性标准：控制性标准上来衡量，,TCL,的自营渠道是首选的。,（,2,）经济性标准：还有一个经济性的标准那就是哪一种渠道选择花费的成本低，销售额高。,4,、策略管理,促销,（,1,）,TCL,在全球范围内启动一年一度的以“新品展示”和“经销商联谊会”为主体内容的“两会”，从而为即将到来的彩电销售旺季做足准备，达到更好的促销水平。,（,2,）,TCL,集团因地制宜的采用了本土化的促销策略。,促销策略,4,、策略管理,促销,（,3,）在除一二线城市意外的三线市场以及以下市场大部分消费者是农民，由于农民消费群体的文化都不是很高，思维比较简单，对于太复杂的事物和营销手段接受力比较低，所以,TCL,集团考虑到这些不足之处，力求大面积的垄断消费群体，于是采用的促销策略活动追求简单明了，通俗易懂。,4,、策略管理,促销,（,4,）,TCL,集团在进行产品促销时候，一般都配有演示，让顾客真切感受到,TCL,集团产品的效果，以及音质音量的效果和清晰的画面，让顾客站在启动的空调前感受自然风，强键风，等等一系列的实际体验。,4,、策略管理,促销,（,5,）,TCL,集团采取优惠活动，根据买一送一或者买,TCL,集团提供的促销活动指定产品可以享受额外的送礼或优惠。甚至比一般客服更好的待遇。提供相比与同行业更好的售后服务。,（,6,）,TCL,集团采取价格促销活动来吸引消费者，根据双方互利的原则来促销产品。,经营环境,1,战略管理,3,策略管理,4,组织结构,5,进入国际市场决策,2,人力资源管理,6,目录,5,、组织结构,5,、组织结构,TCL,集团总部组织结构图及部门负责人,经营环境,1,战略管理,3,策略管理,4,组织结构,5,进入国际市场决策,2,人力资源管理,6,目录,6,、人力资源管理,TCL,的人力资源管理体系是比较健全和完善的，人力资源部的工作重点主要是 ：,（,1,）为选择合适人选而进行的招聘工作；,（,2,）实际工作业绩与工作目标相比较而进行的考核工作；,6,、人力资源管理,（,3,）员工上岗前后及考核后产生培训需求后的培训工作；,（,4,）结合激励机制及考核结果所进行的工资调整、职位变动等薪酬管理工作。,一,二,三,三,培训组,工资组,四,绩考组,招聘组,6,、人力资源管理,为此，人力资源部设置了四个组：,6,、人力资源管理,招聘组：综合考虑人力成本和公司现状及发展的需要，协助、配合各部门进行人员需求规划，安排及实施相应的招聘与调配计划。同时，收集各用人部门反馈的人员使用情况信息，以检查招聘面试指标的有效性，并及时进行改进和完善。,培训组：制定公司培训方面的管理制度和方法。,6,、人力资源管理,工资组,:,辅助领导进行薪酬管理，提供决策支持。,绩考组,:,协助各部门进行员工考核。为了体现能者上、争者让、庸者下的用人机制，真正将那些对企业发展有贡献和无贡献、贡献大与贡献小的人员区分开来，负责制定相应的绩效考核管理制度和原则。在总原则上指导各部门制定科学、合理、可行的考核指标体系，但具体的定性与定量指标尚需各部门结合自身工作内容而定。,谢谢观赏,谢谢观赏,