绩效管理训练1研究优秀PPT

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,7,2024/10/5,112,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,2024/10/5,45,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,*,2024/10/5,110,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效管理,Performance Management,南阳理工学院,李付彩,河南盛鑫集团,培训之企业管理系列,电话：,0377-62232511,手机：,EMAIL：406681678qq,2,深化到具体工作，以保证事务处理正确,员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果,员工总是犯重复性错误，工作质量低下,员工给经理供应的信息太少，以致问题发觉太晚而无法弥补,累,烦,恼,怒,为什么,？,经理的困惑,3,不知道为什么做/作到什么程度/怎样做,我做的蛮好，老责怪我干什么,做的好坏无所谓,权力/决策/资源是什么,茫然无措,心有余,消极怠工,怒不行遏,为什么不提升我？,不公允,员工的困惑,为什么会出现这种现象呢,1,、岗位职责目标不明确,2,、不知道怎样做才对,3,、做了不知道有怎样的回报,怎样才能明确目标呢？,1,、明确岗位责任目标,2,、 引入绩效管理,励志视频欣赏,第一部分,第三部分,其次部分,绩效及绩效管理系统介绍,绩效支配,绩效评估,目 录,第四部分,绩效反馈与绩效结果应用,第五部分,绩效辅导,绩效及绩效管理系统介绍,第一部分,FANG,9,1. 1,绩效,绩效的三个层次, 组织绩效（对组织而言）：,- 组织任务在数量、质量及效率等方面完成的状况, 群体绩效（对部门而言）：,- 群体任务在数量、质量及效率等方面完成的状况, 个人绩效（对员工个人而言）：,- 个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。,- 是指那些经过评价的工作行为及其结果,- 不同主体对其工作状况的评价。,组织绩效,群体绩效,群体绩效,个人绩效,个人绩效,个人绩效,FANG,10,1.1,绩效,关于个人绩效的不同观点,工作看法,（努力）,工作业绩,（成果）,独立,从属,调整,工作实力,（水平）,无关,特质,行为,结果,1. 1,绩效,绩效的特点,多因性,多维性,动态性,1.2,绩效管理系统模型,反馈,绩效,计划,绩效,监控,绩效,评价,绩效,战略,目的,开发,目的,管理,目的,评价什么,谁来评价,评价方法,结果应用,评价周期,3,目的,4,环节,5,关键,组织为什么要进行绩效管理？,管理,目的,开发,目的,战略,目的,绩效管理的三大目的,发觉不足之处，对员工进行针对性培训,提高员工的学问、技能和素养，,促进员工个人发展。,不仅要指出绩效不佳的方面，,更重要的是找出导致绩效不佳的缘由。,战略目的,管理目的,开发目的,对员工的绩效表现赐予评价,并赐予相应的奖惩，以激励员工。,发觉、培育和提拔专业骨干和管理人才。,绩效评价的结果是组织进行,薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。,组织启动绩效管理系统的,最终目的,：,实现组织战略,将员工的工作活动,与组织的战略目标,联系在一起。,通过提高,员工的个人绩效,来提高,公司整体绩效。,绩效管理是一个系统,支配绩效,新绩效时间起先时,监控绩效,在整个绩效期间内,评价绩效,绩效时间结束时,反馈绩效,绩效时间结束时,（绩效管理系统的构件）,反馈,绩效,计划,绩效,监控,绩效,评价,绩效,绩效管理,流程,绩效管理过程的四个环节,结果运用,薪酬、奖金,职务调整,培训、教化, ,岗位职责,组织目标,绩效反馈面谈,活动：主管人员就评估结果与员工探讨,时间：绩效期间结束时,绩效评估,活动：评估员工绩效,时间：绩效期间结束时,绩效监控,活动：视察、记录，供应反馈、指导与建议,时间：整个绩效期间,绩效支配,活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动支配,时间：绩效期间起先,持续,沟通,绩效管理：支配绩效,绩效支配面谈：管理者与自己的下属员工,将要做什么？,为什么做？,需做到什么程度？,何时应做完？,怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）,进行协商、相互理解并达成果效目标协议,是整个绩效管理过程的起点。,（新绩效时间起先时）,重点：,评价什么？,/,多长时间？,绩效管理：监控绩效,管理者和员工进行持续的绩效沟通,实行有效的管理方式,监控其行为的方向,必要时供应工作指导,确保员工实现绩效目标。,（在整个绩效期间内）,重点：,如何指导,/,激励？,绩效管理：评价绩效,选择合理的,评价方法,由,不同的评价主体,对员工的绩效进行,评价,。,（绩效时间结束时）,重点：,谁来评价,/,什么方法？,绩效管理：反馈绩效,绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工,对绩效评价结果进行反馈,分析绩效不佳的缘由,对绩效改进进行指导,运用绩效评价的结果,（绩效时间结束时）,重点：,绩效改进,/,结果运用？,绩效管理,管理过程中的一个局部环节和手段,侧重于推断和评估,只出现在特定时期,事后的评价,绩效评价,一个完善的管理过程,侧重于信息沟通与绩效提高,伴随管理的全过程,事先的沟通与承诺,1.3绩效管理与绩效评价的区分,明确绩效管理中的角色分工：绩效管理作为企业的一个系统化管理工作，每个人都牵涉其中，包括总经理，共四个层面的角色分工，分别是：,总经理：供应支持，推动绩效管理向深化开展。,HR经理：制定绩效管理方案，供应相关询问和帮助，对绩效管理的实施评估和改进进行组织工作。,直线经理：绩效管理的干脆责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效实力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。,员工：绩效的“主子”，拥有并产生绩效。,1.4,绩效管理的角色分工,绩效最终结果：促使员工业绩及企业管理螺旋式上升,绩效管理,绩效管理,绩效管理,业绩不断提升,反馈,辅导,考核,计划,绩效管理,计划,反馈,辅导,考核,计划,绩效支配,其次部分,绩效评价指标体系,绩效评价周期,绩效支配制订几个相关要素,绩效指标与绩效标准,权重（在整体绩效中，单个绩效指标所占的百分比）,计分标准,绩效考核周期,概念区分绩效指标与绩效标准,绩效指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估,绩效指标解决的是我们须要评估“什么”的问题,绩效指标,绩效标准,(,目标,),绩效标准指的是在各个指标上分别应当达到什么样的水平,绩效标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题,绩效指标,绩效标准,月销售额,1200,万元,税前利润率,25%,故事：两熊赛蜜绩效大不同！,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们确定竞赛看谁的蜜蜂产的蜜多。,黑熊想:,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”,它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统,在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；,同时，黑熊还设立了奖项，嘉奖访问量最高的蜜蜂,但它从不告知蜜蜂们它是在与棕熊竞赛，它只是让蜜蜂竞赛访问量。,棕熊想:,它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。,它直截了当告知众蜜蜂：它在和黑熊竞赛看谁产的蜜多。,它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布,它也设立了一套嘉奖制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。假如一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么全部蜜蜂都受到不同程度的嘉奖,问题：究竟谁的蜜蜂产的蜜多？为什么？,2.1,绩效评价指标体系设计,2.1.1绩效评价指标的概念和构成,绩效评价指标就是绩效评价的要素或项目，也就是从哪些方面对员工进行绩效评价。,绩效评价指标一般有四个构成要素：,（1）指标名称：,（2）指标定义：,（3）标记：,（4）标度：,绩效评价尺度的类型,标记和标度就像一把尺子上的刻度和规定刻度的标准，因此，一般把标记和标度称为绩效评价的尺度。：,（1）量词式评价尺度：,（2）等级式评定尺度：,（3）数量式评定尺度：,（4）定义式评定尺度：,2.1,绩效评价指标体系设计,2.1,绩效评价指标体系设计,定义式评价尺度举例,评价指标的基本要求,（1）内涵具体明确：,（2）具有独立性：,（3）具有针对性：,2.1,绩效评价指标体系设计,绩效评价指标的分类,（1）依据绩效评价的内容分类,工作业绩评价指标,工作实力评价指标,工作看法评价指标,2.1,绩效评价指标体系设计,硬指标,软指标,（2）依据评价指标的客观化程度分类,绩效评价指标的分类,2.1,绩效评价指标体系设计,（,3,）特质、行为、结果三类评价指标,特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于对将来的工作实力进行预料；,行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价；,结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行评价,绩效评价指标的分类,2.1,绩效评价指标体系设计,三类评价指标的比较,打靶的故事,有一天，一个猎人经过一座猴山，发觉前面有数不清的枪靶，每个枪靶上子弹命中的都是十环，猎人惊呆了，心想：我长这么大从来没见有这么好的枪法，我确定要找到他，向他学习打枪的技术。,猎人找到了“神枪手”一只猴子，要拜它为师。在交了二两银子作为学费后，猴子说：“其实很简洁，请记住这两个打十环的奇异 ” ，猴子接着说，“第一个秘诀，是枪与靶子离得越近越好，最好你用枪口顶住十环的位置，然后开枪；其次个秘诀，是先打枪，然后在枪靶上画圈。”猎人听完后，当时就晕倒在地。,（1）绩效评价的目的,（2）被评价人员所担当的工作内容和绩效标准,（3）取得评价所需信息的便利程度,绩效评价指标的选择依据,2.1,绩效评价指标体系设计,案例探讨 员工考核的管理,又到了半年一度的打考核成果的时候，总经理请服务经理到办公室和他探讨一个麻烦的问题，总经理说：今日请你到这来，主要是因为我接受了一些申诉，指责你对张三的考核成果不公。服务经理：怎么会呢，我一向做事公正，从没有徇私行为，您说他们是怎么说我处事不公的？总经理：申诉书说张三本位主义强，团队精神差，脾气怪异傲岸，部门里的人都不情愿和他一起工作，结果考核成果却相当高，而且还要给一笔奖金，他们认为你对张三有偏爱。服务经理：说实话，我也不宠爱和张三接近，但若谈论考核成果，您看他工作效率高，工作质量完全符合考核A等要求，从不违反公司制度，从未迟到早退缺席，绩效成果自然高，虽说他脾气怪异，团队精神差，但这一切实际业绩摆在面前，您说应当给他高分还是低分？总经理：哦，这的确是个问题，但假如给张三嘉奖的话，确定会引起其它员工的不满，而导致工作心情的低落，损失就大了，何况，公司也不应激励他这种行为，服务经理：您说怎么办？张三业绩一向都很好，只在比较自我和脾气怪异而已，那是他自己的事，不影响公司业绩就好，我们还是应当给他嘉奖，总经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作心情，不能因小失大，为了他一个人，而导致。服务经理：假如我们不给张三嘉奖，甚至开除他的话，公司的考核制度就要破坏，员工会认为作为公司管理层说话不算数，失去对管理层的信任，那才是因小失大呢！,问题探讨：对于总经理和服务经理的看法，您赞同哪一个，您建议本案如何处理？,1、考核标准有失偏颇，没有进行全面的考核；,2、增加绩效考核的内容，不仅从业绩还要从团队精神，工作看法全方位进行考核，力争考核的公允性。,3、与张三进行开诚布公的沟通，告知他自己在工作中所面临的问题，帮助他改进。,案例简析,2.2,绩效评价周期决策,评价指标与评价周期,企业所在行业与评价周期,职位职能类型与评价周期,绩效管理实施的时间与评价周期,绩效考核的周期,总经理的（年度）,副总（半年或者季度）,经理助理（季度）,员工（月）,每月的工作支协作并（本人，上司）确认月底考核,经理以上的列出季度或者半年工作目标支配,2.2,绩效评价周期决策,绩效监控,第三部分,信息沟通,信息收集,小学问,Fournies对来自世界各地的2万位经理人的调查，请经理们列出员工无法按要求完成安排任务的缘由，排在前8位的是：,员工不知道该做什么,员工不知道怎么做,员工不知道为什么必需做,员工以为自己正在做（缺乏反馈）,员工有他们无法限制的障碍,员工认为管理者的方法不会成功,员工认为自己的方法更好,员工认为有更重要的事情要做,答案出乎意料。绩效管理问题更多的出在前期的任务安排和中期的任务指导上，而不是后期的评价。此项调查中，前两个缘由在全部回答中占据的比例高达99%。虽然大部分经理自认为已经为员工布置了任务，进行了基本的任务指导，但效果并不志向员工仍旧缺少明确的努力方向和反馈。,持续不断的信息沟通,方式,（1）正式沟通,书面报告,会议沟通,谈话沟通,（2）非正式沟通,走动式,管理,开放式,办公,工作间歇时的,沟通,非正式,会议,绩效管理中业绩档案建立的重要性,绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是很多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要缘由。,为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有劝服力的事实依据。不做绩效记录，没有哪一个经理可以清晰地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么缘由造成的？因为没有，员工才敢于义正词严地和你争论，也正因为没有合理的说明和有劝服力的事实依据，无法使生气的员工满足地离开你的办公室，这样的争吵只会使工作氛围更惊惶，使工作关系更加恶化。 为了避开出现这种状况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，细致当好“记录员”，记录有关员工绩效表现的细微环节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公允公正，没有意外发生。 绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，而不是自上而下的单向考核关系。,绩效信息的收集,须要收集和记录哪些信息 ？,工作目标完成状况的信息,来自客户的表扬,来自客户的投诉；,工作绩效突出的行为表现；,工作绩效有问题的绩效表现,信息收集的方法,主要的信息渠道有：员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的外部人员等。,收集的信息一般有三种类型：关键事务、文档以及第三方看法。,案例1：一个主动的关键事务,王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位的时候，正好他在打电话。李留意到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户运用产品的状况：“您觉得用起来怎么样啊?”“您觉得我们的产品还有哪些须要改进的方面吗?”“除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗?他们在哪些方面比我们好?”并且看到王细致地记录下客户的看法。过了几天，一份整理完好的客户看法调查报告就呈现在李的办公桌上。李发觉，王具体地对客户运用产品的看法进行了总结和归类，并且有自己的分析看法，这些看法对于产品的改进很有帮助。,案例2：一个消极的关键事务,赵爽将一份打印精致的月度报告交给了高经理。高经理特别细致地阅读了这份报告，他对报告中的一些数据感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果真发觉有错误。高经理突然想到赵爽的报告与林垒的报告用的是同样的模版，于是他拿出了林垒的报告与其比照了一下，结果发觉赵爽的报告中有些数据由于马虎没有被替换掉，用的还是林垒原来的数据，这样就导致了数据的错误。,绩效评价,第四部分,4.1,绩效评价主体,所谓评价主体指的是那些干脆从事评价活动的人,选择绩效评价主体的一般原则,（1）绩效评价主体所评价的内容必需赐予他可以驾驭的状况。,（2）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以及绩效标准；,（3）有助于实现确定的管理目的。,FANG,55,FANG,55,绩效评价主体的选择：谁来评价？,司法评价主体,上级,监督者,同事,本人,下属,选择正确的绩效评价主体,内部评价主体,外部评价主体,社会组织评价主体,大众传媒评价主体,公民（客户）评价主体,360,度绩效评价,以上级对下级的干脆考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。,其他部门,市场总监,销售经理,直接下属,财务部,人力资源部,公关宣传部, ,组织内部,组织外部,销售客户,销售代理, ,销售经理,4.1,绩效评价主体,评价者培训,一个绩效评价系统要想发挥在人力资源管理中的作用，取决于评价结果的客观、精确性，因此，首先要建立一个客观科学的绩效评价系统，明确界定绩效评价的指标和标准。除 此以外，还要使评价者精确驾驭评价指标和标准的意义，理解具体的评价方法，提高评价的技能，克服评价过程中的偏差。,4.1,绩效评价主体,评价者误差的类型,晕轮错误,逻辑错误,宽大化倾向,严格化倾向,中心化倾向,首因误差,近因效应,刻板印象,类己效应,溢出误差,4.1,绩效评价主体,避开评价者误差的方法,将各种评价指标界定清晰，以避开晕轮误差、逻辑错误、以及各种错误倾向的发生。,使评价者正确相识绩效评价的目的，以避开宽大化倾向和中心化倾向。,在必要时运用比较法。,使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，必要时可延期进行评价。,通过培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性，增加评价的信念。,通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避开首因误差、近因误差和溢出误差。,4.1,绩效评价主体,4.2.1绩效评价方法的分类,相对评价（人与人的比较）,绩效评绩效评价的方法 确定评价,描述法,4.2,绩效评价方法,（,1,）相对评价法,不是按统一的评价标准，而是依据部门或团队内人员的相互比较做出的评价。,相对评价最大的问题是无法对一个人单独进行评价，而且在绩效面谈时难以找出充分的理由向员工说明最终评价结果的合理性。,4.2,绩效评价方法,绩效评价方法的分类,（2）确定评价,按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按确定标准评价他们的绩效。,确定评价法运用的是确定评价标准，确定评价标准不以评价对象为转移，是客观的、固定的，可以对每个员工独立进行评价。,依据确定评价中运用的“确定标准”的不同性质，我们又可以进一步将确定评价分为两类：一是将员工的工作状况与客观工作标准相比较的量表法；二是将员工的工作状况与客观工作目标相比较的目标管理法。,4.2,绩效评价方法,绩效评价方法的分类,（,3,）描述法,这是主管人员用书面鉴定的形式对员工进行考评的方法。描述法是评价者用描述性的文字对评价对象的实力、看法、成果、优缺点、发展可能性、须要加以指导的事项和关键性事务等作出评价，由此得出对评价对象的综合评价，这种方法通常作为其他方法的协助方法。,4.2,绩效评价方法,绩效评价方法的分类,绩效评价中常用的方法,1.比较法：,对评价对象进行相互比较，从而确定其工作绩效的相对水平。,（1）排序法,（2）一一对比法,（3）人物比较法,（4）强制安排法,4.2,绩效评价方法,（1）排序法,将员工的工作绩效按从好到坏的依次进行排列，从而得出评价结论的方法。,干脆排序法,交替排序法,4.2,绩效评价方法,（2）对偶比较法,A B C D E,A 1 1 0 0,B 0 0 0 0,C 0 1 1 0,D 1 1 0 1,E 1 1 1 0,得分 2 4 3 1 1,4.2,绩效评价方法,（3）,人物比较法,在评价之前，先选出一名员工，即标准人物，以他的各方面表现为标准，将全部的人与他进行比较，从而得出评价结果。这种方法在确定程度上能使评价的依据更为客观。,4.2,绩效评价方法,（4）强制安排法,依据事物“两头大，中间小”的正态分布规律，首先确定好各级在总数中所占比例，如划分成优、良、中、差、劣五个等级，每个等级分别占10%、20%、40%、20%、10%，然后依据每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的某一等级。,绩效,人数,劣 差 中 良 优,10%,20%,40%,20%,10%,4.2,绩效评价方法,2,量表法,依据各种客观标精确定不同形式的评价尺度进行评价的一种方法。,量表法的具体做法是：将确定的分数或比重安排到各个绩效评价指标上，使每一个评价指标有一个权重，然后由评价者依据评价对象在各个维度上的表现状况，依据标度的规定为评价对象确定一个恰当的标记，对评价对象进行评价、打分，最终汇终于出总分，作为评价对象的绩效总分。,4.2,绩效评价方法,量表法的优缺点,量表法的优点：,评价标准是客观的职务职能标准，因此，评价结果更为精确，可以在不同员工之间进行横向比较。,评价结果可以便利地运用于各类人力资源管理决策，如人事调整和薪酬管理。,量表法的缺点：,量表的设计须要消耗大量的时间和精力。,设计需大量时间，需专家帮助。,评价指标过于繁琐，且说明不一样，导致出现主观误差。,4.2,绩效评价方法,（1）图示量表法,在示意图的基础上，运用非定义式的评价尺度的一种量表法。,4.2,绩效评价方法,（2）等级择一法,等级择一法原理与图示量表法完全相同，只是在规定评价尺度时没有运用图示，而是接受了一些有等级含义的短语来表示。,4.2,绩效评价方法,（3）行为锚定法（BARS）,行为锚定法把传统的量表评定法与关键事务法结合起来，兼具两者的优势。行为定位评定量表法主要评定那些明确的、可视察的、可测量的工作行为。运用这一方法时，首先确定考评的维度，即从哪些方面对员工的绩效进行评定。然后为每一考评维度都设计出一个评重量表，并列举出与每一维度的各评定等级相对应的关键事务，作为对员工的实际表现评分时的参考依据,4.2,绩效评价方法,行为锚定法的设计步骤,确定关键事务,初步建立绩效评价指标，并给出指标的含义。,重新安排关键事务，确定相应的评价指标。,确定个关键事务的评定等级, 建立最终的行为锚定量表,4.2,绩效评价方法,行为锚定量表法示例1,行为锚定量表法示例2,4.2,绩效评价方法,行为锚定量表法的优缺点,行为锚定法的优点：, 评价指标间的独立性较高,评价尺度更加精确,具有良好的反馈功能,适合为奖金分批供应依据, 员工参与程度强，决策依据的是客观事实，简洁为员工所接受,行为锚定法的缺点：,设计过程法杂、困难，成本较高,评价者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时会有困难。,4.2,绩效评价方法,（4）混合标准量表考绩法,先分解出若干考评维度，为每一维度的好、中、差三等拟定出一条典型表现的陈述句，考评者只需依据被考评者的实际状况，与这些绩效标准陈述句逐条比照评判：若与被考评者相符，则在该句后画一“ O ”，优于陈述句所述则画一“+”，不及陈述句所述则画一“”最终依据所给符号，推断该员工在各维度上获得的分数。,4.2,绩效评价方法,混合标准量表举例,4.2,绩效评价方法,几种可能的分数组合,好：,O +,中：,O + + +,差：,O + + + + +,得分：1 2 3 4 5 6 7,（5）综合尺度量表法,综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种方法。评价指标的标度接受了行为与结果相结合的方式。,这种评价方的优点是：既能够有效地引导员工的行为，又能够对结果进行干脆限制。,其缺点是：设计与职务相关的指标难度较大；运用这种评价方法是须要较大的设计成本。,4.2,绩效评价方法,综合尺度量表法示例,4.2,绩效评价方法,（6）行为比照表法,是由普罗夫斯特于1920年创立的一种评价方法，因此，又叫普罗夫斯特法。把员工在工作过程中可能表现出的行为列出一个具体的清单，将员工的实际工作行为与清单中的描述相比照，把与员工的工作行为相符合的描述选出来就构成了对一个员工的评价，把每项行为的分数相加就可得到被评价员工的绩效总分 。,4.2,绩效评价方法,行为比照表法示例,行为比照表法的优缺点,行为比照表法的优点：, 评价方法简洁易行，只需对评价表中的项目与员工的工作表现进行比 较即可。,不简洁发生晕轮效应等评价者偏差；,可以进行员工之间的横向比较，为发放奖金供应依据；,评价标准与工作内容高度相关，评价误差小，有利于进行行为引导；,执行成本较小。,行为比照表法的缺点：,评价内容或要素所列举的是员工工作过程中的具体行为，无论如何这种列举不行能涵盖员工工作过程中的全部行为。,设计难度大，成本较高。,能够发觉一般性问题，但无法对今后员工工作绩效的改进供应具体明确的指导。,4.2,绩效评价方法,（7）行为视察量表法,找出员工工作过程中的有效工作行为，然后依据有效行为发生的频率对评价对象的绩效做出评价。,4.2,绩效评价方法,行为视察量表法示例,4.2,绩效评价方法,行为视察量表法的优缺点,行为视察量表法的优点：, 能够将企业发展战略与所期望的员工行为结合起来，能够向员工供应有效的信息反馈，指导员工得到较高的绩效得分。,管理人员可以依据量表中的信息有效地监控员工的行为，并运用具体的行为描述供应绩效反馈。,行为视察量表法的缺点：,只适用于行为比较稳定、不太困难的工作。,不同评价者对“几乎没有几乎总是”的理解有差异，导致绩效评价的稳定性下降。（但这一缺陷可以通过指名具体行为的次数加以解决）。,4.2,绩效评价方法,3. 目标管理法,目标管理法是目标管理理论在绩效评价中的运用。目标管理评价法是典型的结果导向型量表法。,4.2,绩效评价方法,4. 描述法,描述法是评价者用描述性的文字对评价对象的实力、看法、成果、优缺点、发展可能性、须要加以指导的事项和关键性事务等作出评价，由此得出对评价对象的综合评价，这种方法通常作为其他方法的协助方法。,4.2,绩效评价方法,描述法的类型,（1）实力记录法,实力记录法是通过对评价对象日常工作状况的视察，将其在工作中表现出来的工作实力记录下来的绩效评价方法。,（2）看法记录法,看法记录法是通过对评价对象日常工作状况的视察，将其在工作中表现出来的工作看法记录下来的绩效评价方法。,（3）工作业绩记录法,评价者填写工作业绩记录卡，视察并记录评价对象在工作过程中的各种事实，分阶段记录下所达到的工作业绩。常与目标管理评价法结合运用。,（4）指导记录法,上级将其对员工的日常指导记录下来，这种方法多用于开发性评价。,（5）关键事务法,评价者通过视察，刚好记录下员工的关键行为，用以对员工进行评价的方法。,4.2,绩效评价方法,各种绩效评价方法的比较,4.2,绩效评价方法,4.3,如何选择绩效评价的方法,（1） 工作特征, 工作程序化程度, 工作独立性程度, 工作环境变动性程度,（2）制度设计和执行成本,（3）制度实施的最终目的,（4） 企业文化,（5）员工的接受程度,绩效反馈,第五部分,2024/10/5,95,案例：,“管理之父”亨利法约尔曾做过一个试验：他选择了20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产状况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告知工人们他们工作的进度。对其次组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最终的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：其次组工人的生产效率远远高于第一组。,2024/10/5,96,管理者不愿进行绩效反馈的缘由,管理者认为考核只是自己的事情，与员工无关，所以没有必要公开。,管理者担忧考核结果会引起非议，激化冲突，所以不愿公开。,2024/10/5,97,97,绩效反馈面谈目的,员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为看法是否合格，双方达成对评估结果一样的看法,探讨绩效未合格的缘由所在并制定绩效改进支配,管理者向员工传递组织的期望,双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约,为员工的职业规划和发展供应信息,5.1,绩效反馈,2024/10/5,98,（2）管理者的准备,选择合适的面谈时间,选择合适的面谈地点和环境,收集整理面谈中须要的信息资料,（1）员工需做的准备,收集面谈中须要的信息资料,草拟个人发展支配,支配好个人工作,绩效反馈面谈的准备,5.1,绩效反馈,2024/10/5,99,绩效考核面谈表,部门,职位,姓名,考核日期,年,月,日,工作成功的方面,工作中需要改善的地方,是否需要接受一定的培训,本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况,本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？,对考核有什么意见,希望从公司得到怎样的帮助,下一步的工作和绩效的改进方向,面谈人签名：,日期,备注：,说明：,1：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2：绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管支配，并报行政人事部备案。,2024/10/5,100,绩效反馈面谈过程中应留意的问题,（）“起先”并不是无关紧要的,（）刚好调整反馈方式,指示型、指导型和授权型,（）强调员工的进步与优点,（）留意倾听员工的想法,（）坦诚与同等应当贯穿于面谈的始终,（）避开冲突与对抗,（）形成书面纪录并确定绩效改进支配,5.1,绩效反馈,2024/10/5,101,工作目标（员工在职位职责范围内所应完成的工作任务） 表4,工作目标,业绩考核标准,权重,自评,上级评,单项分数,备注,考核人意见：,总 分,等级评定：5 超额完成 4 部分超额完成 3 完成任务 2 部分完成任务 1 任务完成情况不太满意,员工绩效考核表,1、考核人与被考核人必需在约定的,时间、地点对考核结果进行沟通，肯,定成果、同时指出不足；,2、考核人与被考核人必需同时签字。,被考评人,（签字）,年,月,日 考评人,（签字）,年,月,日,2024/10/5,102,如何进行面谈的评价？,(1)留意结果。指责是针对人的，还是针对工作?,(2)留意实例。我提出的看法理由是否明确?是否有具体的实例?我是否很坦白?,(3)确定缘由。是否试着找出缘由?是否找出了很多缘由?是否找到了真正的缘由?,(4)双向沟通。是否太专断了?大部分的话都是谁在说?是否有同等沟通看法的探讨?问题是否能激发思索?,(5)建立目标。是否以下属能测知的方式建立目标?目标是一般性的还是具体的?目标是被强加上的还是合理发展出来的?,(6)激励下属。是否表现出对下属的关切?是否主动地激励他们?下属有否受到激励而要在将来有不同的表现?,5.1,绩效反馈,2024/10/5,103,绩效反馈的策略,（1）汉堡原理,先对特定的成就赐予表扬和真心的确定,然后将须要改进的特定行为表现提出来,最终以确定和支持的方式结束,5.1,绩效反馈,2024/10/5,104,汉堡原理举例：,“小王，上一周期内，你在编制、培训工作组织、培训档案管理做得不错，不但依据考核完成了工作，而且还做了不少创新，比如在XX工作中提出了XX建议，这些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮助作用，值得提倡。前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成果要接着发扬，另外，我在你的考核中也发觉了一些须要改进的地方，比如培训效果评估，这个工作始终是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在表面，这样就简洁使培训流于形式，不利于员工素养的提升，我想听听你对这个问题的看法”。“我是这么想的，培训效果评估。”“嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进支配，好吗?”,5.1,绩效反馈,绩效反馈的策略,2024/10/5,105,（2）BEST反馈,B：( Behavior description) ：描述行为,E：(Express consequence)：表达结果,S：(Solicit input)：征求看法,T：(Talk about positive outcomes)：着眼将来,5.1,绩效反馈,绩效反馈的策略,2024/10/5,106,BEST反馈案例,我下属在准备一份提交给客户的资料时搞错了里面的一个数据。我首先会向他描述错误行为的事实。“小王，你做的这份资料里有一个数据错了。”,其次，向小王阐明这种行为可能带来的不良后果。“我们提交给客户的每一份文件都是客户了解我们公司的窗口，假如你是客户，你想想看，假如你发觉公司给你的资料有误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。”,接下去，征求员工对于改正错误的看法。“小王，你说该怎么办吧？”,最终，激励员工的改进措施对于公司的价值。“对！假如我们每个人每时每刻都能这样做，这对我们的公司是特别重要的！”,5.1,绩效反馈,绩效反馈的策略,2024/10/5,107,绩效评价结果在人力资源管理职能中的运用,企业人力资源管理战略与规划,组织结构,工作分析,支配聘请,选拔录用,培训开发,工作评价,职位变动,解雇退休,薪酬福利,绩效评价,企业文化,5.2,绩效反馈结果的应用,绩效,实力,高,中,低,高,中,低,失败者,淘汰出局,表现尚可者,保留原位,有潜力者,进一步挖掘潜力，制定绩效提升支配,表现满足者,考虑发展,关键员工,规划多种快速发展步骤，确保薪酬有足够的吸引力,中坚力气,进一步提升实力，考虑发展,九格图,实力强绩效差者,赐予警告，供应有针对性的绩效改进措施,示例,作业,运用所学的绩效管理的相关学问，从四个环节方面谈谈你所在部门的绩效管理具体是怎么运作的。,结合你所在部门的实际状况，你认为你所在部门的绩效管理系统是否须要改进？如何改进？,谢谢合作,人有了学问，就会具备各种分析实力，,明辨是非的实力。,所以我们要勤恳读书，广泛阅读，,古人说“书中自有黄金屋。,”通过阅读科技书籍，我们能丰富学问，,培育逻辑思维实力；,通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，,培育文学情趣；,通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的学问面。,有很多书籍还能培育我们的道德情操，,给我们巨大的精神力气，,鼓舞我们前进。,