第二章-人力资源战略课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第二章 人力资源战略,第一节 基本理论,一、战略与人力资源战略,战略定义：在明确承认竞争和外部环境力量的作用的前提下，形成的组织使命、目标，以及为了实现以上内容而制定的行动计划。,人力资源战略：在明确企业战略和企业战略对人力资源的要求的前提下，确立人力资源管理的基本理念，确定人力资源的目标，以及为实现这些目标而制定的人力资源行动计划。,企业发展战略：是使企业能够在竞争中保持和取得优势而制定的企业长远目标和与目标保持一致的行为计划。,二、企业经营战略一般分为三个层次,：,公司总体战略,事业（竞争）战略,人力资源战略,市场营销战略,生产战略,财务战略,研究与发展,职能,战略,最高层次的公司级是由公司主要领导人组成，主要决定企业的长期经营目标，提出协调各项事业和各项职能的经营战略，以及企业应建立何种竞争优势。,事业级的战略决策是把公司得经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更为明确的针对各项事业目标和策略。该策略最根本的是在有关得产品市场领域中识别并确定要占领的最有利的市场层面，也就是企业在相关市场中最具有竞争优势的特定部分。,职能级的战略决策主要是确定各职能领域中的近期经营目标和经营策略，一般包括生产策略、营销策略、研究和开发策略、财务策略和人事策略等等。,三、企业经营战略类型,1.,企业基本竞争战略,成本领先 产品差异化 集中化战略,2.,企业发展的战略,成长战略,集中式成长战略 纵向整合式成长战略 多元化成长战略,维持战略,收缩战略,转向 转移 破产 移交,重组战略,兼并 联合 收购,四、人力资源战略的分类,康乃尔大学对人力资源战略的分类,诱引战略,投资战略,参与战略,史戴斯和顿菲的分类（,1994,）,变革程度,管理方式,人力资源战略,基本稳定,指令式管理为主,家长式战略,循序渐进不断变革,咨询式管理为主指令式管理为辅,发展式战略,局部改革,指令式管理为主，咨询式管理为辅,任务式战略,总体改革,指令式管理与高压式管理并用,转型式,战略,五、企业竞争战略与人力资源战略的对应关系,六、人力资源战略的意义和作用,1.,它使人力资源管理有了统一的理念,2.,它使人力资源管理有了行为的准则,3.,它使人力资源管理有了系统性,4.,它使人力资源管理有了高的绩效,5.,它使人力资源开发有了制度上的保障,七、人力资源管理的角色,1.,战略性的角色,2.,经营性的角色,八、战略人力资源管理的定义：,把人力资源管理提高到战略的角度，是指为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。,九、战略性人力资源管理与传统人力资源管理的方法区别,维度,战略性人力资源管理方法,传统的人事管理方法,规划和战略形成过程,参与制定组织的整体战略方案的过程，使人力资源职能与公司战略一致,只包含操作性规划,职权,最高人事官员具有高层的身份和职权,具有中层的身份和职权,管理范围,涉及全体管理人员和员工,主要设计到计时工、操作工和文员,整合性,与其他组织职能充分整合：财务、营销、生产、法律等,与其他组织职能整合较少,决策,包括制定战略决策,只制定操作性决策,协调性,协调所有人力资源行为（培训、招聘、配置、公平就业计划等）,不对人力资源的所有职能进行协调,第二节人力资源战略基本流程,1.,战略分解,2.,环境扫描,3.,问题确定,4.,战略制定,5.,战略实施,6.,战略评估,第三节 关键技能点,服务于企业战略：人力资源理念、人力资源政策、人力资源计划、人力资源过程,人力资源问题的界定,1.,由“改进企业绩效”引起的：,保持低成本和强健的现金流；改进产品和服务质量；有效地引进新技术；培育高超的能力；保持雇员高度的奉献精神,2.,由“管理成长与变化”引起的：,适应不断变化的人员配置需求；开展收购或兼并工作；有效地进行重构；成为更加全球化的企业,3.,由“劳动力变化”引起的：,克服初级人才短缺；克服技能不足；帮助贫困的青年人；管理多样化的劳动力；适应老龄化的劳动力；适应将妇女作为主要劳动力；为有残障的工人提供工作条件,4.,由“工作态度与工作期望”引起的：,适应不断变化的职业期望；适应对工作保障的担心；适应薪资期望；建立最佳的劳资关系；遵守法律和法规,5.,由“保健与家庭照管”引起的,：控制保健费用；控制物质滥用；对付艾滋病；满足家庭照管需求；重新制定退休福利,环境扫描,第三章 工作分析与岗位评价,对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。,工作分析,工作要素,：工作中不能再继续分解的最小动作单位。,任务,：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。,职责,：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。,职权,：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。,职位,：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。,职务,：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。,工作族（职系）,：,由两个或两个以上有相似特点的工作组成。,职业,：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。,职组,：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。,职级,：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。,职等,：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,工作分析中的术语,职业,职业运动员,职业足球,职业篮球,职业棒球,职业曲棍球,工作族,棒球手,工作,内野手,外野手,接投球手,第一垒,第二垒,第三垒,游击手,左野手,中野手,右野手,接球手,投球手,职责,一些防守任务,职位,职位,职位,工作分析中的术语,工作分析中的术语,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,C10,C9,C8,C7,C6,C5,C4,C3,C2,C1,B11,B10,B9,B8,B7,B6,B5,B4,B3,B2,B1,D8,D7,D6,D5,D4,D3,D2,D1,E6,E5,E4,E3,E2,E1,A,B,C,D,E,职组1,职组2,职系,职等,A13,A12,A11,A10,A9,A8,A7,A6,A5,A4,A3,A2,A1,工作分析的目的,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。,确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。,确定员工录用与上岗的最低条件。,为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。,确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。,获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。,为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。,辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。,为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,工作分析是人力资源管理的基石：,人员招聘,培训与开发,职业发展,绩效管理,薪酬管理,劳动安全保障,工作分析的意义,在什么情形下需要进行工作分析？,一般，在三种情形下需要进行工作分析：,1,当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；,2,当组织内有新的工作产生时；,3,当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。,在工作性质发生变化时 最需要进行工作分析。,在准备职位描述 工作规范时需要用到工作分析 的有关信息。,工作分析的流程,计划：,确定工作分析的目的和结果使用的范围；选择分析样本,设计,：选择分析方法；选择分析人员,信息分析：,对工作信息调查收集、分析和归纳总结。分析四方面内容：工作名称、工作内容、工作环境、工作条件,结果表述：,四种形式：工作描述、工作说明书、资格说明书、岗位说明书,运用指导：,对运用范围、原则和方法作出规定,岗位说明书的编写,岗位说明书的内容：,1.,岗位概要,2.,责任范围及工作要求,3.,工作条件与环境,4.,任职资格,工作分析的工具,职务说明书,基本资料,（,1,）职务名称；（,2,）直接上级职位；（,3,）所属部门；,（,4,）工资等级；（,5,）工资水平；（,6,）所辖人员；,（,7,）定员人数；（,8,）工作性质。,工作描述,工作概要,工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等,工作职责,工作结果,工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历；,所需培训的时间和科目；,从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。,一般能力,兴趣爱好,个性特征,性别、年龄特征。,体能要求：,工作姿势,对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,精神紧张程度,体力消耗大小。,工作环境,工作场所,工作环境的危险性,职业病,工作时间特征,工作的均衡性,工作环境的舒服程度,工作分析的工具,职务说明书,职务说明书,示例,职务说明书,示例,1,、面谈法（访谈法）,通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作的内容、特点等等，用简短的语言说明长期的工作体会和感想。,2,、观察法,指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告。,3,、问卷调查法,以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系打分，然后由计算机对打分结果进行统计分析。美国的职位分析问卷,PAQ,（,P89),工作分析的方法,4,、功能性职务分析法,FJA,美国劳工部制定的，以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，对职务的工作特点（工作职责、工作种类、材料产品和知识范畴三大类）和担任该职务的员工特点（完成工作所需的培训、能力、个性、身体状况等）进行分析,5,、资料分析法：,对组织现有的资料进行工作分析,6,、关键事件法,要求管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比较关键的工作特性和事件。从而获得工作分析资料。关键事件包括：导致事件发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。,7,、工作实践与工作日写实法,亲自参与该工作或让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。,8,、实验法和工作秩序法（强调如何有效完成工作）,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,关键事件法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,逐步核对，在符合本职任务的项目上划“,”，并说明它对工作的重要性,代号,N 1 2 3 4 5,重要性 无关 很低 低 一般 高 很高,1.,保护交通事故现场证据,_,2.,在经常发生事故的地段注意防止新事故,_,3.,使用闪光信号灯指挥交通,_,4.,使用交通灯指挥交通,_,5.,捕捉违章驾驶员并填写情况表,_,6.,估计驾驶员的驾驶能力,_,7.,对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识,_,8.,跟踪可疑车辆，观察违章情况,_,9.,签发交通传票,_,10.,对违反交通规则的人发出警告,_,11.,监视交通情况，搜寻违章车辆和人员,_,12.,检查驾驶执照或通行证,_,13.,护送老人、儿童、残疾人过马路,_,14.,参加在职培训,_,15.,参加射击训练,_,16.,操作电话交换机,_,17.,擦洗和检查装备,_,18.,维修本部门的交通工具,_,民 警 任 务 调 查 表,工作分析方法,工作分析实际操作遇到的问题,1.,员工恐惧和抵抗问题,表现形式：对