公司岗位薪酬绩效项目建议书课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,湖北交投海陆景置业发展有限公司,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,湖北交投海陆景置业发展有限公司,岗位体系梳理及薪酬绩效体系优化项目建议书,广州，,2019,年,9,月,中大管理咨询有限公司/中山大学企业管理研究所机密,，仅供内部使用，请勿复制，未经允许，请勿散发,在阅读本文件前，请确认已理解并认可此知识产权条款,本项目建议书须严格保密,同意不向湖北交投海陆景置业发展,有限公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由中大咨询提供的与此项目相关的资料,在湖北交投海陆景置业发展有限公司与,中大咨询签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归中大咨询所有，项目建议书中的内容不能向任何第三方透露,如果决定不进行本项目或者选择另外的咨询公司，湖北交投海陆景置业发展有限公司应,将本项目建议书归还中大咨询，并保证没有留存本项目建议书的复印件,知识产权条款,1,重要说明,2019,年,9,月,4,日，,中大,咨询咨询总监,黎映良,、,客户经理,张晶晶,等,非常荣幸湖北交投海陆景置业发展有限公司人力资源,部凌经理就项目需求进行了初步的电话沟通和,交流,中大咨询对房地产行业有着深入的理解和认识，本建议书呈现的是对行业总的概括，囿于客户资料,与相关信息的获取,，中,大咨询对湖北交投海陆景置业发展,有限公司的人力资源状况只做了一些,很初步的判断，由于仅基于一些简单沟通，因此不可避免的会引入一些,推测和,假定,，并基于设计了可能,采用的方法与,步骤,在达成合作协议以后，中大咨询,将对湖北交投海陆景置业发展有限公司进行,更加深入的调研分析，用更专业的服务与对湖北交投海陆景置业发展有限公司更精准的认识提交切实可行的报告,本建议书中的称谓及缩写：,湖北交投海陆景置业发展有限公司：海陆景公司、委托,方,广州市中大管理咨询有限公司：中大咨询、受托方,2,目录,行业与项目需求理解,解决思路与项目成果,项目组织与质量保证,3,海陆景公司是湖北省交通投资有限公司的全资子公司，是“国字号”的企业，负责房地产开发与土地收储，目标是成为本土一流房地产企业,4,从整个房地产行业环境来看，中大咨询通过深入的分析，发现我国房地产未来仍有广阔的业务与市场空间,房地产在国民经济,中作为,支柱产业的地位将长期保持不变；,房地产未来市场需求巨大，而政府的产业政策是使需求转化为实际增长的关键；,政府将加大住房,保障体系的,建设，房地产,企业的核心竞争力,环节将从资源竞争转变产品,竞争；,未来房地产企业需要制定清晰的产品战略，产品标准化体系的建设是房地产企业未来的发展,方向,未来十年内商业地产是投资热点,，政府,对,REITs,的,开放将为商业地产投资,打开通道，推动,商业地产市场,的发展,说明：,REITs,指房地产信托投资基金。,资料来源：中大咨询房地产行业深度研究资料,5,从房地产的商业模式演变进程看，我国目前已处于从房地产开发,/,产品型到房地产投资,/,资本运作的转型期,行业成熟度与房地产商商业模式演变示意图,房地产开发,/,产品型,房地产投资,/,资本运作型,房地产金融,/,服务型,时间,行业,规模,中国大陆房地产商,香港房地产商,新加坡房地产,发达国家房地产商,经济特征：,需求特征：,高利润阶段,高风险高回报,产品创新,中等利润阶段,中等风险中等回报,资本优势规模优势,低利润阶段,低风险低回报,规模优势,卖方市场,对新增住房的需求快速膨胀,均衡市场,对新增住房的需求稳定增长,买方市场,以提升住房质量为主,6,而转型阶段的重要特征是来自于经营模式的丰富性、资本方式的觉醒以及,内部精细运作的加强,经营模式的丰富性,资本方式的觉醒,精细化运作的加强,业务模式的多样化,多种房地产的业务模式不断涌现，房地产开发向房地产经营转变,经营地域的多样化,跨地域开发和经营呈现明显的地域转移,融资方式的丰富与变相融资方式的出现（除,IPO,外、国内,REITS,以及,CMBS,等呼之欲出）,大量的合作开发，合作经营的模式出现，特别是跨领域的合作（房地产商与零售商，房地产商与酒店管理集团）,专业的房地产投资基金和房地产投资商给行业带来了新的动力,风险管理成为最重要的内部管理焦点（项目风险控制、公司组织管控和异地项目管控）,由于人才流动频繁，核心人员的激励成为公司战略层面的议题，也使得人力资源管理成为提升内部管理的核心之一,经营性资产的投资和管理能力成为下一个阶段的核心能力,7,中大咨询认为，未来房地产将是全价值链竞争，这样非常有利于打造自己的核心品牌和资本运作，甚至可以输出品牌和管理,开发,持有,/,经营,金融,物业管理,大力开拓海外市场，中国和澳洲作为最大的市场目前以开发为主,类型：住宅、写字楼、综合体、公寓、商业物业，大部分是自有开发，商业物业和写字楼有一部分是收购在建项目,开发档次以高档为主,类型和资产规模：写字楼、商场与金融（,26%,）、公寓（,14%,）、综合体（,13%,）,以各个专业公司作为持有主体分散化产权持有,经营以自营为主，均有专业团队运作专项业务,渠道：上市,私募,成立专项基金,REITs,典型做法：利用自己管理的私募基金和自有资金联合投资,很强的投资分析和咨询能力，对投资有独特的理解,扮演房地产投资银行的角色,自有专业物业管理公司宏腾国际,以酒店式管理标准管理物业,开发为主 ：住宅（,79%,）、公寓（,11%,）、综合体（,4%,）、写字楼（,3%,）,注重建立和培育专业品牌，酒店式公寓有三个品牌：,雅诗阁、盛捷、诗乐庭,增长模式以有机增长和无机增长相结合的方式进行发展。近两年较多的采用收购现有项目和在建项目的用于持有，在区域发展方面多采用与当地企业合资设立公司或联盟的方式（指商业物业）进入,案例：凯德置地,8,国内领先房地产企业已经在价值链环节中占据了优势地位,购房者,产品策划设计,土地投资,销售管理,物业服务,采购管理,成本控制,速度管理,质量安全管理,工程施工管理,政府关系,周期把握,资金实力,产品,/,创新,标准化和周期控制,成本控制,品质控制,承包商管理,品牌塑造,营销能力,服务品质,资料来源：中大咨询分析,9,同时以产品管理为核心，建立全价值链的精细化管理体系是房地产企业提升核心竞争力的有效手段,以产品管理为核心，建立全价值链的精细化管理体系,市场研究,1,客户理解,2,拿地,目标客户群,A,目标客户群,B,目标客户群,C,目标客户群,D,目标客户群,N,产品系列,A,产品系列,B,产品系列,C,产品战略,产品库,小区设计库,外立面库,户型设计库,精装修产品库,产品规划设计方案,方案三,方案二,方案一,3,产品管理体系,工程管理,营销和物业管理,4,全价值链流程化运作,10,而通过初步沟通，我们了解到海陆景公司目前处于粗放的管理阶段，具体表现为：,尚未形成科学的人员梯队，人员结构呈“哑铃型”，中间断层严重；,尚未形成科学的岗位管理体系，在制度上，员工职责没用通过岗位说明书的形式固定下来，且没有科学的编制,尚未形成科学的项目管理流程，项目开发没有成立专门的项目小组，,尚未形成科学的薪酬体系，薪酬结构全员统一按固定：浮动,=7:3,，缺乏对业务单元的激励,尚未,建立,科学的考核指标体系，采用全员统一的考核指标且定性考核，激励作用不明显,初步结论,11,面对大好的市场前景与激烈的市场竞争，中大咨询认为海陆景公司应提前做好战略布局，提升组织能力，才能冲出重围向“本土一流房地产企业”迈进,创业期,成长期,成熟期,衰退期,规模,/,市场影响力,发展阶段,需要哪些核心能力？,如何设计组织结构并明确权责？,在高速发展中怎样激励员工？,如何成为本土一流房地产企业？,如何实现统一,、,有效的控制？,其它,？,海陆景公司需重点探讨的问题,中大咨询根据行业发展趋势，以及过往相关经验判断，海陆景公司目前尚处于内涵式增长阶段，且内生力量尚未足够强大,重要的转折点,12,本次项目中，海陆景公司提出了岗位薪酬绩效体系优化的要求。通过对上述项目背景的理解，中大咨询建议本次项目聚焦如下议题：,海陆景公司管理能力提升议题,战略是企业所有经营管理活动的基础，清晰的战略规划能保证公司的经营决策都能符合其战略发展方向，最终实现企业目标,现代化企业的组织架构、明晰的部门和岗位职责、以及清晰的权责体系有助于公司内部的顺畅协作,员工的支持和贯彻是公司改革成功的重要保证之一，薪酬绩效体系的优化着重解决的就是员工的激励性和引导性问题,战略梳理,岗位体系,薪酬体系,绩效体系,1,2,3,4,13,目录,行业与项目需求理解,解决思路与项目成果,项目组织与质量保证,14,解决思路：根据中大咨询对项目目标的初步设想，本次项目将分四阶段共计,12,周进行，不同阶段有不同的工作重点,方案辅导后期跟踪,项目启动会,时间安排,工作内容,0.5,周,4,周,3.5,周,终期汇报,团队投入,资源配置,项目计划,调研设计,项目,启动,会,项目访谈,资料研究,战略梳理,全面诊断,组织结构确认,岗位与职责梳理,关键岗位与职责,职序,职级确定,岗位管理办法,岗位说明书撰写,岗位价值测评,薪,酬结构与水平优化,薪酬制度撰写,战略目标分解,绩效,指标体系,设计,绩效管理制度,设计,项目步骤,注：此计划仅为初步的计划，项目启动之后将有更加详细的计划，同时，也会根据具体的情况作出调整,项目设计,战略梳理,全面诊断,岗位体系,薪酬体系,绩效体系,4,周,12,周,15,1,项目设计,任务和活动,组成联合项目小组,制定详细项目工作计划,准备已有信息和数据清单,安排访谈和实地考察,建立交流方式和渠道,设计信息和数据收集问卷,深化项目探讨的问题,项目启动会议,阶段性成果,确定项目小组和各成员时间的投入,项目小组的工作规范和管理,分小组详细工作计划,会议和研讨会时间安排,采访和实地考察计划,沟通计划,数据和信息收集计划和表格/问卷,培训、活动计划,16,2,战略梳理与全面诊断。中大咨询根据战略“金三角”模型从上至下对海陆景公司进行战略梳理与管理诊断，保证岗位体系以及薪酬绩效设计的针对性，同时服务于战略与文化,企业文化、价值观,战略,使命,愿景,目标体系,实施方案和策略,Enter your own text here,希望未来成为什么样的企业,企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务,选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置,长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系,组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围,企业倡导的价值观、企业伦理道德的底线,17,梳理与诊断过程将根据实际情况，相机抉择，采取最合适的调研方法与工作方法进行,示意,工作方法,现场考察,调查问卷,案头分析,深度,访谈,组织问卷调查，回收有效问卷,XXX,份，有效率,XX%,考察部分工作现场共,XX,处,进行内、外部面对面访谈,，全面涉及海陆景公司的骨干员工,收集业内、外部资料,XX,类、近,XXX,件,头脑风暴,思维导图,资料来源与分析,18,3,岗位体系。岗位不是孤立存在的，它取决于海陆景公司的集成业务模式。因此在企业战略明晰的基础上，中大咨询将对组织架构与业务流程确认与优化,职能设计；,管理幅度；,权力架构；,组织形式；,技术流程；,价值链；,业务流程；,远景、使命；,市场策略,/,目标客户；,竞争战略；,业务组合；,企业战略,业务流程,信息系统,（本项目不含）,组织架构,集成的业务模式,19,3.1,组织架构确认与优化。组织结构需要从价值链结构来分析关键关键业务部门、辅助业务部门以及必须的职能部门,毛,利,基本活动,市场营销,/,销售,业务,1,业务,2,售后服务,辅助活动,财务管理,产品开发,人力资源管理,海陆景公司的基础设施,客户服务,20,组织结构优化需传承现行结构的优点，进一步设计组织细节，明确未来组织结构设置和权责配置，并明确各级部门职责划分和汇报关系，这是岗位设计的基础,组织策略,管理模式,部门职责,网点职责,部门设置,部门职能,岗位设置,岗位职责,汇报关系,总经理,副总经理,1,副总经理,2,技,术,部,财,务,部,人,力,资,源,部,岗位,1,岗位,2,组织设计,岗位设计,组织设计最终反映和落实到岗位设计,岗位设计以组织设计为前提和基础,21,3.2,岗位设计。接下来，中大咨询将依据任务目标、分工协作、权责利对等原则进行岗位设计,岗位,设计的原则,明确任务目标原则,合理分工协作原则,权责利相对应原则,1,2,3,岗位的存在是为了实现特定的任务和目标服务的，岗位的增加、调整和合并都必须以是否有利于实现工作目标为衡量标准。,以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位，不仅有利于员工发挥各自的技术专长，也便于明确岗位的工作任务和责任同时，岗位的设计又应当充分考虑劳动协作的客观要求，明确岗位与岗位之间的协作关系，进一步发挥集体的智慧和团队的力量,在进行工作岗位设计时，必须首先要明确每一岗位的责任、权限和利益，必须切实保证岗位的义务、权力与利益的对应性和一致性，,22,3.2.1,岗位与职责梳理。首先，中大咨询将对海陆景公司的全部岗位进行详细分析，通过选择合适的岗位分析方法，直接有效地获取岗位信息,分析方法,内容说明,观察法,观察法即是实地观察工作的技术及工作流程之方法。实际分析时牢记工作分析表式样，以便详细纪录所需分析的项目,面谈法,面谈法是获取工作数据的通用方法。有三种面谈的形式用来收集工作分析资料：个别面谈、集体面谈、管理人员面谈,问卷法,问卷法又称间接调查法，也叫做自行分析法。关键在于决定问卷的结构性程度以及应该包含那些问题,特殊事件法,特殊事件法是记录工作中特别有效或无效的员工行为，当记录数量够多时，即可提供相当讯息,工作日志法,工作日志法乃分析人员要求员工逐日记载所有的工作活动及花费的时间，以实际了解工作的状况，若能接着跟工作者及其上司面谈，则效果更佳,计量分析法,计量分析法主要在于决定一项工作价值及职位高低，一般常用的有职位分析问卷法、劳工部分析法、职能工作分析法,实作法,实作法为分析者实际参与工作以了解工作,职责识别法,包括职责树、流程树和职责分解矩阵等岗位职责分析的专门工具,综合法,因为任何方法均有优缺点，所以依据所需工作数据与数据内容选择以上各种方法加以综合应用，以获得最佳结果,岗位分析,岗位内涵：,名称分析、任务分析、职位分析、关系分析、工作强度分析、工作环境分析、工作对象分析,岗位对员工的要求：,知识结构分析、个性特质分析、技能结构分析、职责资格分析,23,分析过程中，中大咨询将区别对待不同类别、不同层级的岗位需要，根据不同岗位特点采用不同的分析方法,中、高级管理人员和专业、技术人员,一般专业、技术人员,事务类、操作类岗位,工 作 导 向 分 析,人员导向分析,关注任职资格、工作结果、工作权限,关注群体协作、工作行为、工作结果,关注群体协作、工作行为,访谈法,集体座谈法,问卷调查法,观察法,资料研究法,问卷调查法,人员类型,关注重点,分析方法,24,岗位基础分析的同时，综合运用如下四种方法进行岗位调整和核心职责定位,主要方法,主要内容,适用项目,组织分析法,这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。,通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的相当部分工作。,关键使命法,岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。,通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。,流程优化法,根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。,适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。,标杆对照法,参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。,适用于不太精确的项目范围。,25,通过岗位分析，发现原有岗位设计或职责分配存在问题并进行消除,甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分,甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分,过多的管理层级造成信息沟通的效率低和较差的执行力,职责交叉,甲,乙,甲,乙,职责重叠,管理层级过多,甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分,职责空档,流程或权限设计问题导致职责遗漏或者职责虚位，如甲部门名存实亡，对乙部门失去控制,甲,乙,甲,乙,职责虚位,示例,26,3.2.2,关键岗位与职责。随后，在岗位分析的基础上，结合海陆景公司的决策流程、汇报关系，分析优化后的组织结构中各部门的关键权责，进而明确需要设定的关键岗位和辅助岗位,关键职责细分,产品安装,产品维保,关键职责,生产材料的采购,生产线控制,物流管理,1,、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展,2,、负责原料采购、产品生产流通，保障产品质量,3,、负责产品的安装、维保，提高客户满意度,关键岗位,安装管理经理,维保管理经理,采购经理,生产经理,物流经理,产品,价格,渠道,直销,产品,价格,渠道,直销,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户关系管理,客户风险分析,客户行业分析,营销策划,示例,27,并确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责,电力行业客户经理,产品经理,放款经理,关键岗位,主要职责,组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险,对目标客户进行全面的营销,针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高,对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理,组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新,整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求,对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析,根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准,通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广,进行产品风险分析，参与资产负债产品的定价,对新产品的销售情况如客户满意情况，市场占有情况，效益风险情况进行调查评价，评估新产品是否需要改进，进一步扩大推广或退出市场,参与客户营销活动,制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务,负责对公业务的放款操作,进行贷后管理，及时发现并控制风险,角色,营销,产品,放款及贷后管理,示意,28,3.2.3,职序职级确定。同时，针对岗位内涵、岗位任职要求、岗位对公司业绩影响力三者的弹性划分岗位的序列和层次,后勤保障类,研发类,一般管理类,营销类,管理类,机具管理,司机,高级店员,中级店员,初级店员,资深店员,管理岗,工程师,技术员,.,高级工程师,中层管理,高层管理,电工,文秘,基层管理,岗位序列划分示例，弹性较大则层次较多,示例,29,3.2.4,岗位管理办法。最后，根据各职序职级给出精准的定义和量化的评价指标，制定岗位管理办法,序号,岗位,层级,基本任职资格条件,备注,学历,经历,职称,业务技能,管理技能,1,副总工,程师,C,A,A,A,A,适用于业务序列和业务直接支持,2,专家级主管级,A,C,A,A,B,B,B,A,A,B,C,A,A,A,B,3,高级主管级,A,D,B,A,B,C,B,A,C,B,B,A,4,主管级,A,E,C,B,B,D,C,B,C,C,C,B,D,B,C,B,5,主办级,A,C,B,E,C,C,C,D,C,C,D,C,C,C,6,助理级,B,C,C,F,D,C,D,D,D,C,7,员级,C,D,D,F,D,学历,博士研究生,硕士研究生,大学本科,大学专科,编码,A,B,C,D,经历,15,年专业工作经验，同一岗位族内,3,年以上下一级职位工作经验或,2,年同等职位工作经验,10,年专业工作经验，同一岗位族内,3,年以上下一级职位工作经验或,2,年同等职位工作经验,7,年专业工作经验，同一岗位族内,2,年以上下一级职位工作经验或,1,年同等职位工作经验,5,年专业工作经验，同一岗位族内,2,年以上下一级职位工作经验或,1,年同等职位工作经验,3,年专业工作经验，同一岗位族内,1,年以上下一级职位工作经验或,1,年以上同等职位经验,2,年专业工作经验,编码,A,B,C,D,E,F,职称,正高（或取得副高职称,6,年以上）,副高（或取得中级职称,5,年以上）,中级（或取得助理职称,4,年以上）,初级,编码,A,B,C,D,技能,精通,全面、系统、深入的理解专业领域知识并能自由运用,掌握,全面、系统的理解专业领域知识并能有效运用,熟悉,全面理解专业领域知识并能运用,了解,清楚的知道专业领域知识的梗概或主要内容,编码,A,B,C,D,学历,经历,职称,技能,相关岗位序列的量化评价示意图,示例,30,3.2.5,岗位说明书。并使用规范语言归纳岗位分析数据，输出岗位说明书,职责类型,定义,标准动词,例,专属类,可独立完成操作、近乎负全责的职责,指导：,提供专业意见和支持，使之完成任务,制定：,结合实际情况独立完成某个方案或计划，不需上级批准,拟订：,结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准,完成：,按照既定程序，独立取得某项工作的成果,监督：,察看下属或有关部门是否按照标准和原则执行任务，督促其完成任务,审核：,检查工作成果及建议，报上级批准,审批：,终审下属工作成果及建议，并作出决定,制定,月度部门工作计划,审核,月度财务报表,主导类,做为第一责任人，需要其他岗位或部门配合才能完成的职责,组织：,需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调事务,主持：,协调或指导不同职位或部门参予而共同完成某项工作,备案：,保存相关工作的资料，知晓相应情况,维护：,日常性的修正、升级等处理工作,主持,合同评审,辅助类,辅助其他岗位完成某项工作，对工作成果负责间接责任,建议：,向上级或集体提出个人主张，必要时需要提交方案,参与：,与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位,协助：,配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位,支持：,配合其他部门的工作，本部门不承担责任,配合：,不承担主要职责，必须在负责者领导下参与此项工作并承担相关责任,参与,供应商评审,31,最终完成的岗位说明书示例（片段）,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,一、基本情况,职位名称：经理,职位编号：,所属部门：人力资源部,直接上级：分管副总裁,直接下属职位名称：副经理、招聘培训、考核管理,二、工作职责,（,1,）建立和完善公司人力资源管理体系,（,2,）满足集团公司用人需求,（,3,）,三、工作内容,（,1,）组织编制、完善和执行公司各项人力资源管理制度和方案,（,2,）组织编制和执行公司人力资源规划,（,3,）制订公司改革、改制方案,（,4,）组织编制和执行公司招聘、培训计划,（,5,）组织编制和执行公司薪酬、福利预算,（,6,）,四、工作权限,（,1,）公司人力资源相关管理制度的审核权和执行权,（,2,）公司改革、改制方案的提案权，组织机构设置的提 案权,（,3,）,五、工作关系,内部汇报关系：定期或不定期向上级汇报,内部督导关系：督导副经理完成有关工作,内部协调关系：就考核等人力资源工作与相关部门协调,六、任职资格,背景： 本科及以上，管理类专业，,35,55,岁，性别不限,经验：有,5,年以上企业人力资源管理负责人的工作经验,技能：良好的领导、组织、协调沟通能力和专业技能,职前培训：公司相关规章制度,其他要求：精通国家和本地劳动政策法规,人力资源部经理岗位说明书,示意,32,4.1,薪酬体系。在岗位体系基本搭建起来后，中大咨询将按照先进薪酬理论和最佳付酬实践，考虑影响薪酬给付的十二重因素，帮助海陆景公司投建立基于岗位价值、个人素质和绩效表现的宽带薪酬体系,33,4.1.1,岗位价值测评。在岗位价值评估方面，全球范围内岗位评估方法众多，其特点各有侧重,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对职位进行排序,(,如,:,重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别,将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单,易维护,易解释,易修改,适用于工作序列,与职位市场价值紧密相关,可信度高,迅速比较不同组织不同职能间的职位价值,与市场价值有关,比较不同职能部门间的职位,客观、连续性,潜在的偏见,可能过分强调某一特定的因素,不常见的职位被“强迫”分类,潜在的偏见,非标准职位的放入需要解释,市场数据缺乏或变动很大时会带来困难,不稳定,稍欠灵活,管理复杂,需通过研究确定因素,管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,职位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,34,中大咨询参考标准因素计分法，用过程方法构建了具有普适性的、经过验证的岗位价值测评模型，克服了标准因素计分法灵活性不足的问题,深,度,和,广,度,扩,展,性,影,响,的,范,围,影,响,的,方,式,影,响,的,力,度,稀,缺,性,岗位素质要求,体力劳动,岗位对组织影响,付酬因素,脑,力,和,行,动,的,限,制,脑,力,作,用,的,范,围,脑力劳动,岗位输入因素,岗位过程因素,岗位输出因素,脑,力,交,互,的,方,式,工,作,场,所,条,件,安,全,与,健,康,风,险,体,力,付,出,35,配合标准化的岗位价值量表，简单易用,示意,36,岗位价值测评方法可传授给海陆景公司的内部专家，持续使用,选定典型岗位,评估小组对典型岗位进行评估,比照确定非典型岗位,对评估结果进行调整,高层确认评估结果,成立岗位评估委员会,岗位评估,岗位评估方法培训,选定典型岗位,结果确认,对参加岗位评估的人员，就岗位评估方法进行培训,成立岗位评估小组,参加岗位评估的人员应由,对业务,非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成,选择时需考虑管理、业务、监督检查等类别人员间的平衡搭配,37,科学的岗位价值测评确定各岗位在海陆景公司的相对职位价值,评估前,评估后,GM,总经理,Manager,经理,Commissioner,专员,总分数 职位级别,610 63,590 62,485 58,470 57,445 56,410 55,380 54,330 52,汇报关系,职位价值,引发价值观的改变,提供了专业人员的发展空间,示意,38,4.1.2,薪酬结构优化。在新的薪酬结构中，根据不同业务类型，确定不同序列员工的固定工资和绩效工资比例，绩效幅度和奖金向业务类员工倾斜,总薪酬,基本工资,绩效薪酬(奖金),福利,长期激励,关键因素,计算方法,可选择方案,职位在公司中的相对价值,市场薪酬,根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定,领先策略,适中策略,滞后策略,职位在公司中的相对价值,集体业绩,个人业绩,浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分,佣金,绩效奖金,利润分享,国家,政策,公司规定,根据政府和公司具体规定,现金,福利,非现金福利,业绩,对公司的重要程度,根据具体方案,股票,期权,股票,模拟股票,+,+,+,=,39,4.1.2,薪酬水平确定。中大咨询拥有完整的薪酬数据库，为海陆景公司建立具有市场竞争力的薪酬水平提供支撑,通用的薪酬策略：,（,1,）市场领先,（,2,）市场适中,（,3,）市场滞后,依据经验来说达到,75,分位较具有市场竞争力,单位：人民币,数据来源：湖北,省,薪酬调查报告,40,中大咨询案例：,XX,公司建立了,6,个不同的职位序列，按序列确定薪酬的范围，并依据序列薪酬的中位值对比地区和行业水平，测算薪酬的市场竞争力,单位：元,最高值：,18000,极值幅度,最低值：,6000,各序列薪酬范围（最高值和最低值）,注：,市场薪酬水平对比基于地区还是行业水平，主要要看某职位的员工是在那里流动（以稳定员工队伍为目标）：,（,1,）如果是在行业内或竞争对手之间流动，参考的水平应该是行业水平；,（,2,）如果是在地区内不同行业的企业流动，我们应该参考地区该职位的的水平。,示意,41,中大咨询案例：通过分析和测算，各序列在其薪酬范围之内设置若干薪级，建议每级之差保持在,10%-15%,之间，进而形成了,XX,公司的薪酬体系,最大值：,18000,最低值：,6000,带宽,=,（,18000-120006000=200%,，带宽一般保持在,100%,以上,级差：,10%-15%,。在这个水平员工对薪差感受最为明显,中位值：,12000,，中位值一般要具有市场竞争力，是参考市场水平的主要标准值,示意,42,中大咨询案例：最终中大咨询帮助,XX,公司建立完善的薪酬体系，达到了稳定员工、激励员工、吸引员工的目的,专业序列,薪酬级别,月薪,级差,浮动比例,固定工资,浮动工资,高级专业人员,ZY16,4200,300,30%,3150,1350,ZY15,3900,300,30%,2940,1260,ZY14,3600,300,30%,2730,1170,ZY13,3300,300,30%,2520,1080,中级专业人员,ZY12,3000,300,30%,2310,990,ZY11,2700,250,30%,2100,900,ZY10,2500,250,30%,1925,825,ZY9,2300,250,30%,1750,750,ZY8,2150,150,30%,1575,675,一般专业人员,ZY6,1850,150,30%,1365,585,ZY5,1700,150,30%,1260,510,ZY4,1550,150,30%,1155,495,ZY3,1400,100,30%,1050,450,ZY2,1300,100,30%,945,405,ZY1,1200,100,30%,840,360,根据绩效员工每年有机会从一个薪酬级别上升一个或两个薪酬级别；,这样工龄越久的员工薪酬级别上调机会越多；鼓励员工留下来；,考虑行业竞争以及,CPI,影响，结合劳动力市场，可以普调工资；,建立动态机制，做得不好的也可能薪酬级别下调。,示意,43,4.2,绩效体系。与薪酬体系配合，应建立全面绩效管理体系，这是一个管理者和员工之间持续进行的围绕战略实现的业绩管理循环,完整的绩效管理运作流程,考核,激励,KPI,目标设定,辅导,反馈,分析调整,绩效管理,明确公司年度经营目标,找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系,确定指标结构及权重,进行相关绩效辅导，提高绩效水平,定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,依据制定的考核指标和标准对个人工作进行考评,实施既定的激励举措,分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因,针对分析结果，形成弥补差距的调整方案,定期检讨、更新考核体系,44,中大咨询针对海陆景公司绩效考核的整体思路和原则,不同人员的考核,1,2,3,4,对利润创造部门相关人员的激励是,重中之,重；,利润中心可以采用奖金、,提成等,方式；,利润中心的考核必要与目标管理挂钩，并且是全员激励政策,将,管理人员的考核与其部门或团体整体考核指标挂钩，采用,KPI,和,360,评分相结合的考核方式，并且量化指标；,考核结果与其绩效工资挂钩（奖励为主，惩罚为辅），与奖金挂钩，晋升和培训也要参考考核结果,一线人员彻底取消非,绩效因素考评,依据,员工所创造的业务量成为,决定着绩效工资高低的唯一,标准,一般员工，例如行政员工，中大咨询依据经验建议不参考,KPI,考核形式，主要是细化指标较难，执行困难，得不偿失；,可以将部门或管理人员考核指标分配下去，或者采用上级评价的方式,业务机构和利润部门,各级管理人员,一般人员,一线人员,初步结论,45,绩效计划阶段，中大咨询建议用基于,BSC,的,KPI,制订部门绩效指标,方法说明,平衡计分卡,（,BSC,）,关键业绩指标（,KPI,）,360,度考核,从,财务、顾客、内部,运营、,学习与成长四个方面来衡量绩效，考虑了绩效现在和未来的贡献,适合对企业整体业绩考核，追求持续稳定增长的大型企业,优缺点对比,强调,考核的全面性，削弱了绩效考核的导向作用,考核,过程比较复杂，考核成本较高,主观性,比较强，考核主体对各部门的绩效缺乏全面客观的了解，以致测评结果聚中现象比较明显。,讲求,量化的管理，一切用数字说话，评价标准比较客观，在一定程度上避免了主观随意性,考核,的制度成本较低，容易操作，评价的维度全面,通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核,适合市场竞争激烈，追求快速成长的企业,被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对其进行评价，多视角看清自己的长处和短处，提高自己,适合有良好企业文化背景，业绩容易主观评价的企业,综合考核了企业的产出、潜力、运营状况，充分把公司的长期战略与短期行动相联系，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标,46,运用,KPI,考核，能将海陆景公司战略目标从时间和层级上分解出考核指标，实现战略与绩效的联系，从而使战略目标落到实处,公司战略和远景,适合战略的组织,部门职能,岗位职责,公司季度目标,部门季度目标,员工季度目标,目标实施,季度绩效考核,公司年度目标,部门年度目标,职位年度目标,指标分解,指标分解,年度绩效考核,考核结果运用,年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩,季度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况,指标分解,指标分解,47,更重要的是，中大咨询将引导海陆景公司各层次管理者和员工一起来制订绩效计划，形成绩效计划的行动基础,关键业绩指标,步骤,确定目标,制定措施,制定个别计划,上司全过程参与指导部下完成,描述,举例,通过与部下讨论，将目标分解给部下,确定目标完成的阶段性标准,部门目标销售收入,1.5,亿元,分解到,A,部门,6,月底前完成销售收入,1,亿元,指导部下制定完成目标的措施,增设,2,家网点,招聘和培养,15,名客户经理,指导部下制定实施过程中的详细计划,调查各网点各项业务并进行重要性排序（,2,月底前）,研究竞争对手的交易条件（,3,月底前）,排名前,10,家网点和客户经理考查（,3,月底前）,目标管理是：深入到措施、手段、个别计划结果的管理,目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理,示意,48,KPI,指标的提取可采用 “价值树”或“鱼骨图”等方法，“鱼骨图”是从所有有价值的工作中发现关键业绩驱动因素，我们采用鱼骨图法明确价值实现体系,方式一：价值树,方式二：鱼骨图,鱼骨图分析的主要步骤：,1,、确定个人,/,部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；,2,、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段；,3,、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。,示意,49,KPI,的筛选应遵循重要性、可控性和可衡量性原则，其中重要性是指标筛选考虑的主要因素,重要性,从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度,可衡量性,从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述,可控性,从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任,并且基本上可以通过自己的努力达到目标,评分标准,根据各指标的特点，具体设置各指标目标值及算式,关键业绩指标应当是重要性值大于可衡量性和可控性,如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定,重要性,可衡量性,可控性,指标筛选考虑的主要因素,关键业绩指标,50,并建立完整的绩效考核流程,被考核人,信息源部,门责任人,考核人,人力资源,部经理,组织召开绩效管理动员会,绩效合同沟通确定,KPI,KPI,指标,评估,考核,信息,工作,总结,与被评估人沟通,参与沟通,汇总考核结果,审核,向被考核人公布结果,考核意见反馈,考核工,作总结,考核结果应用,参与沟通,考核,成绩,考核结果应用,落实绩效指标,落实绩效指标,51,确定绩效指标后，进行绩效目标设定和绩效合同签订，使绩效计划文件化，作为绩效行动和考核的依据,绩效总分,与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考,作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动,关键绩效指标,以价值创造为导向,基于对关键价值因素的分散,与战略重点相一致,与职责设置统一,可衡量,目标值,符合实际，可达到,具有,一定的挑战性,基于统一的数据库,得分计算,根据完成目标值的情况在期末计算业绩分值以反映个人业绩,部门绩效合同,示意,52,中大咨询建议，绩效考核按部门和岗位分层次进行，将个人表现和团队表现二者的考核结果结合使用，并结合团队之间的比较以确定绩效结果,价值树分解,BSC,战略分解,部门职能分解,部门,KPI,部门考核,部门绝,对绩效,工作计划,工作过程,岗位职责,部门,KPI,岗位,KPI,岗位考核,岗位绝,对绩效,个人加,权绩效,30,70%,70,30%,工作计划包括公司和部门的任务计划，员工自我进步目标,个人绩效系数考虑了部门（团队）之间的绩效,比较，通过,开方处理可控制系数之间的差距不过大,（按半年考核）,（按季度考核）,（,5-10,个指标）,（,3-5,个指标）,个人绩,效系数,乘以部门绝对绩效,/,所有部门绝对绩效平均值的平方根,53,绩效应用阶段，不仅要让考核有关的人员了解考核结果，更重要的是要让考核结果对公司和个人的绩效改进都有帮助,根据绩效考核结果发放业绩工资和给予荣誉,考核结果应用,岗位调整,培训发展,工作指导,工资调整,业绩评价,战略实施,根据考核结果调整员工到他更擅长的岗位,加强考核提示的薄弱方面的培训,对考核结果提示的战略偏差及时调整,对考核发现的问题及时解决、纠正,根据考核结果调整岗位工资档次,54,考核结果运用方案,绩效合同的完成情况决定员工的绩效工资、奖金发放、职业发展、薪酬调整等,季度,KPI,、态度考核结果,年度,考核结果,年度能力考核结果,年度考核总评结果,1,、季度绩效奖金,2,、职业发展,3,、工资等级调整,4,、年度奖金发放,职位调整,培训计划,55,中大咨询案例,绩效考核结果应用于工资分配：按相对绩效结果分配绩效工资,3、核算绩效工资,2、排序,1、分组,公司,本部,部门经理及以上,、分公司总经理为一,组；,公司,本部,部门经理及以下员工为一组；,分公司总经理以下,，,以分公司为单位,，各为一组；,在组内，根据绩效得分，按优秀20%、良好20%、合格20%、基本合格20%、不合格20%强制排序；,根据排序结果，确定绩效薪酬分配系数。优秀=1.2,S、,良好=1.,1S、,合格=1,S、,基本合格=0.8,S、,不合格=0,公司年前制定并向员工公示,S,系数的确定方法。例如：完成目标利润，,S=1；,超过10%，,S=1.1。,暂时将,S,定位,1,。,56,中大咨询案例,绩效考核结果应用于工资分配：按绝对绩效结果分配绩效工资,考评得分,薪酬分配曲线,6,100%,60%,0,薪酬分配比例,10,120%,12,A,B,C,绩效得分,分配比例,得分12分,120%,12得分6,得分10分100%,6分得分,0%,绩效,工资=绩效工资标准额薪酬分配比例,利润,分享额=超额利润岗职分享比例薪酬分配比例,57,中大咨询案例,绩效考核结果应用于工资分配：建议根据业绩调整薪酬的办法,绩效得分,绩效系数,等级,条件,调薪（以一年为周期）,完成率,120%,1.2,A,1,年内累计,3A,，四次均在,100%,以上,1,年内未达到，则从零开始重新累计,提升一个薪酬分位,提升后若超出职位薪酬范围，则给予目前薪酬,10%-15%,的奖励,120%,完成率,110%,1.1,B,1,年内累计,4B,1,年内未达到，则从零开始重新累计,110%,完成率,100%,1.05,C,不升、不降,以,1,年为周期，重新累计,不变,100%,完成率,80%,完成率,D,四次,D,以,1,年为周期，重新累计,降一个薪酬分位,处于职位薪酬最低分位时，薪酬不变,80%,得分,0.8,E,一次,E,或以上,以,1,年为周期，重新累计,58,中大咨询案例,绩效考核结果应用于工资分配：根据绩效结果发放年终奖,确定年终奖总额,确定年终奖方法规则,确定员工年终奖,方法一 ：基于绩效管理采用累进分享比例的方法,举例：当个公司全年绩效考核系数平均在,1.0-1.1,（不含,1.1,）之间，且每次均不低于,0.6,，年终奖总额,=,R * X,(R=,实际,利润，,X=,分配,比例,),；当全年绩效考核系数平均在,1.1-1.2,（不含,1.2,）之间者，且每次均不低于,0.6,，年终奖总额,=,R *,（,X,+10%,），以此类推,方法二：基于绩效管理和利润,(,收入,),目标分享年终奖,举例：当全年绩效考核系数平均在,1.0-1.1,（不含,1.1,）之间者，且每次均不低于,0.6,，年终奖总额,=(R M)* X, (R=,实际利润, M,为承诺达到的利润目标，,X=,分配比例,),；当全年绩效考核系数平均在,1.1-1.2,（不含,1.2,）之间者，且每次均不低于,0.6,，可分配利润,=(R M) *,（,X+10%,），,(R=,实际利润, M,为承诺达到的利润目标，,X=,分配比例,),，以此类推,方法三：,方法四：,员工年终奖金总额 ,公司年终奖总额,该员工年度绩效工资总和,年度公司支付的绩效工资总和,个人年终奖金总额 ,部门年终奖金总额,该员工的岗位薪酬,部门员工的总薪酬）,59,绩效管理的目的是成为海陆景公司实现发展战略的有效工具,个人目标,公司目标,战略,部门目标,绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具,好的绩效管理可以使企业在如下方面受益：,在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去,约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命,使公司目标得以具体化，落到实处,通过员工个体的绩效持续改进，实现企业整体绩效的改善和提高,60,4.3,薪酬制度与绩效管理制度。最终中大咨询将对薪酬体系和绩效体系设计的结果形成相应的制度,示意,企业员工的利益约束和激励流程,形成制度文件,61,目录,行业与项目需求理解,解决思路与项目成果,项目组织与质量保证,62,双方将组成联合项目小组，并通过以下四个方面实现严密的项目质量管理与风险控制，确保责任到位、沟通充分、决策及时、工具与方法有效转移,1,、时间进度控制 标志性事件点控制,2,、成果质量控制 项目组评价,3,、技术转移实现 沟通合作技术指导,4,、长期持续效果 规定期内实施辅导跟进,联合项目组,项目董事,对口项目组（由兼职人员组成）,项目,董事,1,人,项目总监,1,人,项目经理,1,人,咨询顾问,3,人,支持人员,专家团队,中大咨询,工作组,海陆景置业,工作组,分析项目运作整个过程中可能出现的人员、进度、质量等风险，通过各种管理举措，做好风险的管控。在项目组前期，确定项目人选的时候，充分考虑项目团队的专长、背景等，并制定科学严谨的团队考核管理办法，在制度上确保项目的顺利开展。在项目运作中后期，则充分对项目进度、质量、技术转移、持续改进进行管理,63,项目内容模块,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,一、项目启动前准备,二、调研诊断阶段,三、组织体系优化设计,四、薪酬管理体系设计,五、绩效管理体系设计,六、辅导实施阶段,项目总体时间计划为,12,周,64,文件化项目成果：,中大咨询在本次项目预期的主要成果如下,项目模块,成果,内容,项目调研,全面管理诊断报告,对海陆景公司存在的管理问题进行全面诊断,战略确认,公司战略梳理报告,对公司使命愿景、战略目标、业务组合、增长路径以及核心能力的理解与执行落实的思考和认同,岗位体系,组织结构和岗位体系管理报告,岗位说明书,岗位管理制度,明确海陆景公司的岗位以及职责规范管理和控制,薪酬体系,薪酬管理体系设计报告,薪酬管理制度,薪酬测算表,掌握方法,/,工具，形成员工认同的激励性薪酬,绩效体系,绩效管理体系设计报告,考核指标体系,绩效管理制度,掌握方法,/,工具，与员工达成共识；深入思考员工激励的办法，使得最后的激励方案得到全体员工的认同,项目后续辅导实施,方案实施及时辅导,65,在岗位基础体系建设阶段，,中大咨询不仅通过传统的培