华为的干部管理理念-以奋斗者为本专题培训课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,华为的干部管理理念-以奋斗者为本,内容结构,上,篇,创造价值,评价,分配,下,篇,华为干部政策,u,全力创造价值,u,正确评价价值,u,合理分配价值,u,u,u,u,u,干部的使命和责任,对干部的要求,干部的选拔与配备,干部的使用与管理,干部队伍的建设,上,篇,价值创造,评价,分配,1、,全力创造价值,2、正确评价价值,3、合理分配价值,正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价值。,企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：,一是敏锐的嗅觉；,二是不屈不扰、奋不顾身的进攻精神；,三是群体奋斗。,企业要扩张，必须有这三要素。,任正非,1.1围绕价值创造展开人力资源管理,1.2价值创造来源于,客户,1.3劳动、知识、企业家和资本,共同创造全部价值,1.4以奋斗者为本,是价值创造的文化支撑,1.5管理和技术,是价值创造的两条支柱,1.6摆脱资本、技术、人才依赖，走向,自由王国,上篇：,全力创造价值,1.围绕价值创造展开人力资源管理,公司价值是持续有效增长。,人力资源管理的核心目标是使员工全力为客,户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如,何分配企业创造的价值和剩余价值。,健康地活下去是企业的硬道理,。我们没有任何可依赖的外部资源，唯有,靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力,的创新机制的东西，才能在激励的国际化竞争中存活下去。,企业的最终目标只有一个：商业成功,。任何先进的技术、产品、解决方,案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们强调深淘滩、,低作堰，只赚取合理的利润。我们要营造端到端产业链的强健。,上篇：,全力创造价值,只有客户成功，才有华为的成功。,客户是我们生存的唯一理由。公司的,可持续发展，归根结底是满足客户需求。,坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。,为客户服务是华,为生存的唯一理由。我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、,价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有再多的钱就,会买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服,务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应,这个时代的发展。,2.价值创造的来源,上篇：,全力创造价值,劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值。,诚实劳动，有效进步。,尽心工作与尽力工作，是两个根本性的概念。在,加强部门实力建设过程中，要培养用心的干部，把尽心的人提拔上来。,一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。任何员工，,无论新老，不管出身，只要坚持为客户创造价值的奋斗，绩效贡献大于,成本，就是公司的宝贵财富，公司将提供机会赋能成长。,拥有企业家精神和领袖精能力,。企业家精神就是追求机会，而不顾手中,现有的资源。领袖不需要太懂技术但要懂方向、能看清商业目标、有战,略思维能力，要跳出技术思维圈子。,3.价值创造的要素,上篇：,全力创造价值,以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，从心所欲而不逾矩。,胜则举杯相庆，败则拼死相救。,下一个时代是群体奋斗、群体成功的时,代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。要多边、多层次、多方位沟通，,学会怎么做人，才会做事。,狼狈组织,。公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的,组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，,激励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一切捕捉机会、扩张产品,和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的,进攻，形成狼狈之势。,4.价值创造的文化支撑,上篇：,全力创造价值,公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技术创新。,作为一家技,术型公司，技术重要，管理更重要。,管理第一，技术第二。,互联网时代，带来了技术的透明、管理的进步，,加快了各公司之间差距的缩短，未来的竞争是管理的竞争。没有管理，,人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。没有,一流管理，领先技术就会退化，有一流管理，即使技术二流也会进步。,以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”。,任何先进的技术、产品,和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在公司创新,问题上，一定要强调价值理论，同时要更多地宽容失败。,5.价值创造的两个轮子,上篇：,全力创造价值,摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖。,人利用科学技术可,以实现自由，管理也要做到这一点。华为的财富是什么，是管理，是文,档。,从必然王国到自由王国。,管理的最高境界就是无为而治。只有管理职业,化、流程化，才能真正提高大公司的运作效率，降低管理内耗。,6.摆脱依赖，走向自由王国,上篇：,全力创造价值,2.1,导向与原则明晰、正确,2.2方法与标准系统、有效,2.3避免评价误区,核心价值观是我们对员工工作态度做出公正评价的准则；,对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的工作成果做出,公平评价的依据；,员工在本职工作结果中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力,的公正标准。,上篇：,正确评价价值,上篇：,正确评价价值,1.价值评价的导向与原则,三个,导向,三个,原则,上篇：,正确评价价值,2.价值评价的方法与标准,销售,收入,利润,现金流,考核要关注销售收入、利润和现金流,围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协,贡献必须大于成本,人均效益提升的基础是有效增长,为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬,奖励辛苦的无效劳动,唯产品开发的技术为重,以长官为导向,以考试定级,上篇：,正确评价价值,3.价值评价的误区,3.1指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜,3.2正确处理价值分配中的矛盾,3.3价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜,上篇：,合理分配价值,向奋斗者、贡献者倾斜,导向冲锋,不让雷锋吃亏,利出一孔,保障企业的可持续发展,促进组织的均衡发展,防止高工资、高福利对企业的威胁,上篇：,合理分配价值,1.价值评价的指导方针,凝聚与耗散,企业与利益攸关者,个人与集体,短期与长期,刚性与弹性,平衡与打破平衡,劳动与资本,劳动者与奋斗者,历史贡献者与当前贡献者,公平与效率,公平的相对性与绝对性,期望与现实,上篇：,合理分配价值,2.正确处理价值分配中的矛盾,处理好按劳分配与按资分配的关系,发展机会的分配各奋斗者与成功团队倾斜,各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位,工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，,易岗易薪”,奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜,福利改善要防止高福利对企业将来的威胁,对非物质激励要有系统性的规划,上篇：,合理分配价值,3.价值分配政策,下,篇,华为干部政策,4、干部的使命与责任,5、对干部的行为与作风要求,6、干部的选拔与配备,7、干部的使用与管理,8、干部队伍的建设,4.1干部要担负起公司文化和价值观的传承,4.2洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长,4.3带领团队实现组织目标,4.4有清晰的主攻方向，抓主要矛盾,4.5站在全局立场，不断改进端到端的业务流程,4.6开展组织建设，帮助下属成长,下篇：,干部的使命和责任,以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判,接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神,领导者最重要的才能就是影响文化的能力,下篇：,干部的使命和责任,1.干部要担负起公司价值观的传承,干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求,效益提升的基础是有效增长,只有敢于胜利，才能善于胜利,下篇：,干部的使命和责任,2.洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长,职业管理者以实现组织目标为己任,在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织”,创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗,带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切,用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心,下篇：,干部的使命和责任,3.带领团队实现组织目标,干部最重要的是要有清晰的工作方向,抓主要矛盾和矛盾的主要方面,在不断改良中前进,下篇：,干部的使命和责任,4.有清晰的主攻方向，抓主要矛盾,企业管理的目标是流程化的组织建设,企业间的竞争，是管理的竞争,小改进，大奖励；大建议，只鼓励,加强职业化管理，降低内部运作成本,下篇：,干部的使命和责任,5.站在全局立场，不断改进端到端的业务流程,领袖就是服务,发现人才，培养人才,均衡开展组织建设，抓短木板,拉不下情面进行管理的干部不是好干部,要改变简单粗暴对待下级的作风,下篇：,干部的使命和责任,6.开展组织建设，帮助下属成长,5.1干部要长期艰苦奋斗,5.2要有敬业精神和献身精神,5.3用人五湖四海，不拉帮结派,5.4不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度,5.5实事求是，敢讲真话，不捂盖子,5.6以身作则，不断提升自身的职业化水平,5.7要有自我批判的精神,5.8保持危机意识，惶者生存,5.9个人利益服从组织利益,下篇：,对干部的要求,人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗,干部要聚焦在工作上,我们腐败最主要的表现就是惰怠,下篇：,对干部的要求,1.干部要长期艰苦奋斗,考核干部，要看奋斗意志和干劲，不能光看技能,干部要敢于负责,干部建设的核心问题是做实,下篇：,对干部的要求,2.要有敬业精神和献身精神,要坚持集体地讨论干部，集体地使用干部,团结一切可以团结的人,下篇：,对干部的要求,3.用人五湖四海，不拉帮结派,开放、妥协的关键，是如何掌握好灰度,三人行，必有我师,下篇：,对干部的要求,4.不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度,反对唯唯诺诺，明哲保身,坚持对事负责,下篇：,对干部的要求,5.实事求是，敢讲真话，不捂盖子,吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后,关注制度建设，在制度规范上主动履行职责,下篇：,对干部的要求,6.以身作则，不断提升自身的职业化水平,只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人,闻过则喜，加强干部的民主作风建设,下篇：,对干部的要求,7.要有自我批判精神,高科技企业以往的成功，往往是失败之母,让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感,下篇：,对干部的要求,8.保持危机意识，惶者生存,干部要以在大局为重,无私才能无畏,耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色,下篇：,对干部的要求,9.个人利益服从组织利益,6.1猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡,6.2优先从成功团队中选拔干部,6.3优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部,6.4优先从影响公司长远发展的关键事件中考察选拔干部,6.5用人所长，不求全责备,6.6干部选拔的关键行为标准：品格、作风、绩效和领导力素质,6.7干部配备的八项基本原则,6.8干部不是终身制，要能上能下,下篇：,干部的选拔与配备,坚持从有成功实践经验的人中选拔干部,机关干部必须到海外去锻炼,赛马文化，选拔重实绩，竞争择优,下篇：,干部的选拔与配备,1.猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡,出成绩的地方，也要出人才,要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士,下篇：,干部的选拔与配备,2.优先从成功团队中选拔干部,大仗、恶仗、苦仗出干部,选拔干部第一选的是干劲,以全球化的视野选拔干部,下篇：,干部的选拔与配备,3.优先主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部,公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场,选拔那些有职业责任感的人作为业务骨干,下篇：,干部的选拔与配备,4.优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部,优点突出的人，往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流。当然道,德品质上是一票否决。,不拘一格降人才。创造条件使优秀干部和专家快速成长，承担更大的,责任，是在当前经营环境下激发组织活力，加快干部与专家队伍建设，,保证公司持续有效增长的重要战略性举措。,选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头。,既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人。,下篇：,干部的选拔与配备,5.用人所长，不求全责备,品德与作风是干部的资格底线。,绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的。,领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为。,下篇：,干部的选拔与配备,6.干部选拔的关键行为标准,基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位。,优质资源向优质客户倾斜。,根据组织定位和干部优势，合理配备干部。,不虚位以待，先立后破，小步快跑,正职与副职的配备要有不同的选拔标准,控制兼职与副职数量,均衡配备干部，改进短木板,同等条件下，优先选拔任用女干部,下篇：,干部的选拔与配备,7.干部配备的基本原则,干部不是终身制。,大浪淘沙，公司不迁就任何人。,将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系。,烧不死的鸟是凤凰,下篇：,干部的选拔与配备,8.干部要能上能下,7.1,干部的考核与激励,7.2,干部的分权管理,7.3,干部的监察,7.4,干部监察的制度和程序,下篇：,干部的使用与管理,坚持责任结果导向,绩效改进，自己和自己比。考核部门及其领导的工作，就是看减人、,增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高。,正向考绩与逆向考事结合,绩效考核结果要公开,在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜,下篇：,干部的使用与管理,1.干部的考核与激励,建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨。,三权分立，分权制衡,放权与加强监控力度是两个轮子，都是并行地运行,下篇：,干部的使用与管理,2.干部的分权管理,干部监察的导向：惩前毖后，治病救人。,坚决反对中高层干部的腐化。,要靠制度养廉。,与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台,下篇：,干部的使用与管理,3.干部的监察,建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度。,审计和内控。,干部公示，360度调查与员工投诉。,问责制与连带责任,否决与弹劾,干部监察结果的应用。出现个人腐败的干部，不论有多大的才能和贡献，,公司都将不再使用。在其管辖范围内出现群体性腐败事件或现象的，该干,部今后也将不再使用。,下篇：,干部的使用与管理,4.干部监察的制度和程序,8.1,以选拔制建设干部队伍,8.2,从实战出发，学以致用,8.3,建立干部的循环流动制度,8.4,建设后备干部队伍，保障事业持续发展,下篇：,干部队伍的建设,将军是打出来的,知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为,自我培训，在岗培训,下篇：,干部队伍的建设,1.以选拔制建设干部队伍,关键是教会干部怎么具体做事,教精神、教方法论重于教知识,学习公司文件，领会高层智慧精华,采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论,下篇：,干部队伍的建设,2.从实战出发，学以致用,中、高级主管要进行岗位轮换。,干部要“之”字形成长。,这个路线只适合高级管理者和一部分综合性专,家，不适合基层员工和干部。,建立干部的职业发展通道。,各部门想办法让优秀干部流动起来，在流动,过程中不断提高，为公司的高速发展，培养和准备干部。,创造干部成长的内部竞争环境。,学习西点军校的方法，不断淘汰制，在,全球范围选拔一大批有使命感，有战略思维、善经营、有干劲、有成功,实践经验的干部，充实到各级管理团队中，做好继任计划，创造干部队,伍内部的良性竞争机制。,下篇：,干部队伍的建设,3.建立干部的循环流动制度,后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈。,管理首要的就是抓瓶颈，一是,后备干部，二是管理落地。要加快新干部的选拔，有计划地培养和输,送大量的干部到作战部队去。,向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会,。,形成后备干部持续涌现的机制和体系。,我们一定要把基层有实践经历,的人和未来优秀的苗子循环起来，把这个水搅活，在基层干得好的人，,要回到BG去，BG把一些优秀的青年人下放到前线来，面向优质客户,配置优质资源，在战斗中成长，然后这样流动起来，公司才会有希望。,下篇：,干部队伍的建设,4.建设后备干部队伍，保障事业持续发展,谢谢！,