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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,第,9,章 组织结构与组织设计,9.1,组织与组织结构,9.2,组织设计,9.3,常见的组织结构类型,投入,产出,价值创造,环 境,组 织,计 划,组 织,领 导,控 制,环 境,外部变量与信息（机会、约束,）,管理学的基础知识,内部环境,环 境,基 础,职 能,图,1-6,管理系统示意图,有一位老农的农田当中，多年以来横亘着一块大石头。这块石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽麻烦，终于下决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深，那么厚，稍使劲道就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里，老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以更早些把这桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。,每日一则,小寓言大道理,老农移石,从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理：遇到问题应立即弄清根源，有问题更须立即处理，决不可拖延。企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现象，如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时还会威胁到企业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多的问题，不应回避，而是抓住苗头，及时调查，追根溯源，及时找出解决的途径和办法。,每日一则,小寓言大道理,老农移石,学习目标：,准确把握组织的概念及组织的组成要素；,掌握管理幅度的概念、涵义；,定义组织结构、组织设计；,说明组织结构的相关要素；,识别组织设计的影响要素；,描述常见的组织类型。,9.1,组织与组织结构,理查德,.L.,达夫特列出了七个方面的原因说明组织的重要性。,1),组合所有的资源以达到期望的目标和结果；,2),有效地生产商品和服务；,3),为创新提供条件；,4),运用以计算机为基础的现代制造技术；,5),适应并影响变化的环境；,6),为所有者、顾客和雇员创造价值；,7),适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的逃战,章前案例：,联想控股,联想控股有限公司（,LegendHoldingsLtd.,，简称“联想控股”）,1984,年由中科院计算所投资,20,万元人民币，,11,名科研人员创立。,2006,年，联想控股综合营业额,1389.47,亿元人民币，总资产,651.38,亿元人民币，历年累计上缴税收,76.16,亿元人民币。作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构，初步形成了涉及,IT,、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元化经营格局，同时紧紧抓住发展机遇，积极探索新的产业发展方向。联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。秉持“产业报国”的理想，联想控股将与中国经济共成长，努力成为一间具有国际影响力的投资控股公司。,章前案例：,联想控股,章前案例：,联想控股,9.1.1,组织的构成要素,1,、目标和宗旨,2,、人员,3,、组织结构,4,、劳动分工与协作,9.1.2,组织结构的概念,所谓组织结构,(organizational structure),就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。,组织结构一般反映在组织图上。通过组织图，我们可以清楚地了解一个组织是如何运行的，组织的构成部门及其关系，各职位、部门如何整合为整体。图,9.1,就是一张示例性的组织图。,图,9.1,组织结构示例图,首席执行官,人力资源主管,财务副总裁,销售副总裁,A,区,销售经理,B,区,销售经理,主管会计,预算分析员,招聘主管,薪酬主管,9.1.3,组织结构的理论基础,9.1.3.1,工作专门化,工作专门化（,work specialization,）其实质就是将工作任务细分成若干步骤，每个员工完成其中的一个步骤。,9.1.3.2,部门化,部门化,(departmentation),通过工作专门化设立不同职位后，我们需要将这些职位被加以组合，使任务得以协调开展。,几种常用的部门化标准,1,、职能部门化,2,、产品或服务部门化,3,、地区部门化,4,、流程部门化,5,、顾客部门化,9.1.3.3,组织层级与管理幅度,管理幅度,(span of control),指组织中上级管理者,直接,指挥和领导多少个下属,.,组织层级与管理幅度的互动关系如图,9.2,所示,图,9.2,组织层级与管理幅度的互动关系,1 1 1,3 16 64,5,256 4096,7 4096,4,8,64,512,1024,各层次人数,假定管理跨度为,4,假定管理跨度为,8,（最高）,组,织,层,次,在跨度为,4,时,在跨度为,8,时,作业人员,=4096,作业人员,=4096,管理人员（层次,1,-,6,）,=1365,管理人员（层次,1,-,4,）,=585,（最低）,9.1.3.4,集权与分权,集权化,(centralization),反映决策权在组织层级系统中较高层次上的集中程度。,分权是指决策权在组织层级系统中较低层次上的分散程度,.,集权或分权只是相对的概念。,影响组织集权或分权程度的因素很多，表,9-1,列出了相关的一些因素,:,思考与讨论：,从组织结构方面区分不同的组织时应考虑哪些因素？,表,9-1,影响集权和分权程度的相关因素,更趋于分权化,更趋于集权化,组织部门分布较散,低层管理者和员工数量合适且基本素质较高,决策影响较小,环境复杂,组织成长的相对成熟阶段,组织战略的有效执行很大程度上依赖于较低层次管理者的参与及制定决策的灵活性,组织政策相对灵活,组织规模较小,低层管理者和员工不具有作出决策的能力和经验,决策影响重大,环境稳定,组织成长的初始阶段,组织战略的有效执行很大程度上依赖于高层管理者的决策,组织政策较统一,9.2,组织设计,组织设计,(organizational design),就是进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。组织设计是一个涉及组织的工作专门化、部门化、管理层次和管理幅度、集权与分权等的过程。,9.2.1,组织设计的任务,1,、根据组织的性质与特点，进行横向管理,部门的划分,2,、设计职务类别与数量，确定,管理层级,3,、明确规定各管理职位之间的,权责义务关系,，选择合适的组织结构形态,9.2.2,组织设计原则,1,、专业分工与协作相结合的原则,2,、统一指挥原则,3,、目标统一原则,4,、控制管理幅度原则,5,、权责匹配原则,6,、因事设职与因职用人相结合,7,、柔性经济原则,9.2.3.,影响组织设计的因素,权变的组织设计必须考虑战略、环境、规模、技术等因素，图,9.3,描绘了影响组织设计的各种因素。,1,、目标与战略,2,、组织规模与组织生命周期,3,、技术因素,4,、环境,5,、组织文化,思考与讨论：,企业为什么要进行组织设计？,结构,正规化,专业化,职权化,集权化,职业化,人员比率,组织,目标和战略,环境,规模,文化,技术,图,9.3,组织设计的情境变量和结构变量,9.3,常见的组织结构类型,九种较为常见的基本类型,1,、直线型组织结构,2,、职能型组织结构,3,、直线参谋型组织结构,4,、事业部制和超事业部制,5,、矩阵结构,6.,委员会制,7.,工作团队结构,8.,虚拟组织,9.,集团控股型结构,图,9.4,直线型组织结构,厂长,车间主任,班组,班组,班组,班组,车间主任,图,9.5,职能型组织结构,总经理,研发部,装配,生产部,运营,销售,财务部,职能部门,管理部门,图,9.6,直线参谋型组织结构,图,9.7,事业部结构,图,9.8,矩阵式结构,图,9.9,虚拟组织结构,图,9.10,集团控股型结构,思考与讨论：,学习型组织,(1earning organization),的特征及必要条件。,
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