--专题--：ERP成功实施的要诀

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,ERP,成功实施的要诀,讲师,:,李科,李科,(,资深,ERP,专家）,TEL:13632768310,QQ:601218189,中国,CIO,高级群：,145884758,鼎捷,ERP,客户成长群：,79662104,ERP,实施的二八现象,ERP,成功实施的要素,ERP,系统效益,内容大纲,:,一、,ERP,系统实施的二八现象原因,选错合作对象,;,将,ERP,仅仅作为,IT,系统推行,忽视管理的创新,;,重技术,轻实施,;,ERP,的实施缺乏和谐企业文化背景,;,ERP,带来的企业管理的革新阻力重重,;,ERP,因随我变的错误思想,缺乏流程与制度的制约,;,一把手工程仅仅是宣传的口号,;,二、,ERP,系统成功实施的要素,ERP,系统成功实施,-,要诀,合作对象,;,企业文化,;,选对人,;,合理的目标与正确的策略,;,有效的重组,不折不扣的执行,;,坚持不懈的,PDCA,循环,;,制度的建立,;,绩效考核与激励机,;,合作对象,软件供应商,;,选对合作的软件供应商软件是成功实施,ERP,的首要的前提条件,.,供应商提供的,ERP,软件与服务都会关系到,ERP,的成败,!,供应商服务实力不足，在项目实施中难以协助企业对业务流程及部门职能的整合，以及对项目的进度有效控制，以及时处理系统出现故障，解决用户新的需求，提供持续的服务，而造成企业与软件供应商矛盾，从而导致项目失败。,ERP,系统功能完善,集成度很高,比较人性化,可以提高企业员工使用系统的积极性,.,如果,ERP,系统功能由于不完善、不稳定、各个模块集成性差，致用户对系统产生不信任感，从而使用户对系统缺乏信心。系统实施过于复杂、困难；,企业文化背景,企业文化决定了实施,ERP,大的人文环境,ERP,系统的实施过程，是对企业的执行力的验证，也是对企业管理者责任的考良，对企业应对管理变革适应能力考证，因此企业现有的管理水平会影响系统实施的进程与效果，但是一个成功实施,ERP,系统的企业，它的管理水平会随着,ERP,实施成功进入到一个更高的层次。,选对人,选实施顾问,选项目领导,选项目组成员,选实施种子,精通全局业务实施专业人员,ERP,系统的实施，是一项涉及到公司各个业务销售、生产运营、财务管理等系统工程项目，而不是一个简单的,IT,技术或系统的操作应用，因此需要具有管理协调能力，了解业务流程，财务知识及计算机技能的人才进行主导。,需要对公司的业务流程了解与精通，才能制定出有效的，令人可信、可服、可行的实施方案或业务流程。,合理的目标与正确的策略,目标,合理性；,一致性；,长远性与阶段性；,策略,策略是实现目标的途径。,实施策略采取总体规划，分步实施；任务分解时，从面到点；启动时，从上而下动员；培训时，自下而上；考核与激励时，从面到点；鞭策时，从上而下等；,合理的目标与正确的策略,(,示例,),目标与策略,(,任务分解示例,),有效的重组,在项目实现的过程中，必须效地梳理业务流程，实现部门职能重新整合,.,如果,按原有的业务流程，照搬到,ERP,系统中，管理上没有实现质的改变，从而影响,ERP,系统性能的发挥，产生的经济的效益不明显，以致影响公司对,ERP,系统的评价。,企业组织架构调整与组合,;,部门职能的重新划分,;,业务流程的重组与规划,;,重组,部门整合的示例（一）,总经理,生产部,采购部,仓库,生产计划,生产制造,采购议价,采购计划,物料采购,物料管理,总经理,生产部,议价部,PMC,生产计划,生产制造,采购议价,采购计划,物料采购,物料管理,供应商开发,重组前,重组后,重组,部门整合的示例（二）,为什么会产生巨额的库存积压？,总经理,生产部,仓库,生管,生产制造,采购,品质部,技术部,业务部,重组,部门职能重新划分,业务要求,业务分工,理念,总体目标,核心业务,采购,获得质量,成本,服务的理想资源,通过与供供应商建立供应链战略合作伙伴关系,.,通过过程控制各持续完善,全面提升供应商整体素质,降低物料的全面成本,.,扩大免检比例,检验成本,为实现,零库存创造条件,.,实现供应商管理供应商库存政策,(Vendor Managed Inventory),与供应商共同解决质量,成本与服务问题,全面贯彻公司物流成本控制的战略,.,全面实施采购框架协议,物料供应市场调查,供应商管理与潜在供应商开发,.,PMC,以时间换空间,.,整合生产与物流资源,不断提升对客户需求的快速反应和业务协调能力,.,有效地控制物料,在制品与成品库存,降低生产与物流成本,以,订单为导向,制定协调一致的生产与物料计划,有效地控制物料,在制品与成品库存,充分利用内外部物流资源,.,根据生产进度拉动供应商适时供货,并处理货损差事宜,.,推进,MRP/ERP,实施,.,业务流程重组注意事项,广泛收集意见,拓宽信息来源；,围绕业务流程而不是按任务或职能来进行重组,；,要推行平行作业，加速信息处理时间；,权力合理下放,控制并行,确定目标,广泛动员与宣传；,成立权威多功能小组指导重组；,不折不扣的,执行力,ERP,的实施是一场无烟的攻坚战，需要各部门、员工团结一致按照公司的决策，必须按时、按量、按质完成各自的任务，必要时，需要牺牲局部利益，而顾全全局利益，协助其他部门完成任务。,企业的执行力,部门的执行力,个人的执行力,重组,业务流程与,ERP,哪一个跑得更快,?,重组,业务流程重组示例,物料请购单,物控制作物料请购,物控主管,副总核准,总经理,批准了请购单,物控分发请购单,采购课,物料请购单,采购课制作采购单，确定交期、价格等,采购单,采购课核准,签字过采购单,总经理核准,供应商,物控,坚持不懈的,PDCA,循环,ERP,系统实施到产生效益，存在一个持续改进,PCAD,的循环过程，而不是一蹰而就。,ERP,系统对一个企业而言也有一个成长的过程，从出生到成才，为企业产生效益，需要一个过程，在系统运行过程，需要管理层呵护，但是由于各种原因，难免使系统产生的数据与实际不符，这时需要管理层耐心剖析原因，找出问题的源头，而不能简单地把原因归结到系统上。,制度的建设与保障,制度是信息系统管理的依据，是为信息系统正常运作保驾护航。,制度是博弈与认知的结果，是共同知识形成和运用的过程。,部门或多功能小组的,职能,相关人员,职责,数据标准统一,规范性,信息处理的流程的,规范性,信息的采集、处理的,规范性,数据有效性维护,规定,数据应用的,规范性,信息安全的,保障,考核与激励,措施,信息化制度的内容,绩效考核与激励机制,绩效考核与激励机制是,ERP,实施的崔化剂与润滑剂,.,考核是激励的依据,.,绩效考核与激励是为鞭策落后,褒奖先进者,.,在实施过程没有形成绩效考核与激励惩处机制，因些导致做与不做、做好与做坏，结果是一样，因此会使系统相关操作执行不到位，导致数据的实效性、正确性、准确性很差，从而影响到系统实施的效果。,三、,ERP,怎么产生效益,?,信息的价值,在应用中产生,！,竞争严峻，势在必行,任重道远，前景光明。,管理信息化,在我国的前景,让,ERP,在中国普遍成功！,李科,13632768310,QQ:601218189,中国,CIO,高级群：,145884758,鼎捷,ERP,客户成长群：,79662104,