管理学基础讲义bqez

, , , , , ,*,*, LOGO ,COMPANY LOGOTYPE INSERT, , , , , ,*, LOGO ,COMPANY LOGOTYPE INSERT,Click To Edit Title Style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click To Edit Title Style, LOGO ,COMPANY LOGOTYPE INSERT,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click To Edit Title Style,*, LOGO ,COMPANY LOGOTYPE INSERT,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click To Edit Title Style, LOGO ,COMPANY LOGOTYPE INSERT,第三章,第三章,计 划,主要内容,学习任务一 决策,学习任务二 计划,学习任务三 计划方法,学习任务四 目标管理,学习任务一 决策,一、决策的含义,二、决策的分类,三、决策的程序,四、决策的方法,一、决策的含义,狭义：为达到某个目标，从众多方案中选定一个满意方案的行为。,广义：为了实现目标，根据客观条件，通过调查和研究，在掌握大量有关信息和经验的基础上，借助一定的方法和手段，从众多方案中选择一个最满意或合理的方案并付诸实施的过程。,二、决策的分类,1、按所解决的问题在组织中的地位,战略决策,：确定组织远景规划的重大的方向性决策，重点是解决组织与外部环境的关系问题。,战术决策,：为实现战略决策而进行的短期具体决策，重点是解决组织内部人、财、物等有限资源分配的问题。,二、决策的分类,2、按问题出现的重复程度,程序化决策,：对经常重复出现的例行性问题，运用一定的程序、标准和模式来处理的决策。,非程序化决策,：对管理过程中的例外情况或不经常出现的偶然性问题所进行的决策。,二、决策的分类,3、按决策掌握信息的完备程度,确定型决策,：各种备选方案只有一种确定的结果的决策，即决策事件未来的自然状态明确，只要比较各方案的结果就能选出最优方案。,风险性决策,：对未来的情况不太清楚和肯定，只能运用统计分析手段，确定其发生概率的方法进行决策。,不确定型决策,：指决策过程中面临许多不确定因素，既不能确定各方案的后果，也不能确定其发生的概念的一种决策。,二、决策的分类,4、按决策起始点,初始决策,：在对组织内外环境认识的基础上，对活动方案所进行的初次选择。,追踪决策,：由于环境的变化或组织对环境认识发生了变化，在初始决策的基础上，随组织活动方向、内容与方式进行重新调整。,二、决策的分类,5、按决策目标,单目标决策,：只用一个目标来评价和选择方案的决策。,多目标决策,：用两个以上的目标来评价和选择方案的决策。,三、决策的程序,1、识别机会或诊断问题,2、确定决策目标,3、拟定备选方案,4、分析评定备选方案,5、决策方案的实施与反馈,四、决策的方法,1、定性决策方法,德尔斐法：,拟定决策大纲,选定决策专家,征询专家意见,修改决策意见,确定决策结果。,案例：浙江省1990年手扶拖拉机市场需求变化趋势预测,1,确定预测主题,根据历年农机产品的销售实绩，手扶拖拉机是该公司的拳头产品，因此，把手扶拖拉机作为主要预测对象。,2,选择专家,对1990年手扶拖拉机需求趋势做出预测，这要求预测参与者必须要有丰富的业务经验，掌握大量的市场信息，同时要有一定的表达能力。另一方面，为了取得比较全面的信息，确定以全省87个地区、县农机公司的业务经理组成预测专家小组。,3,准备背景材料,为了使专家在预测过程中能全面了解有关手扶拖拉机的历史和现状，使预测更加准确，预测组织者准备了有关的北京材料，主要有：,（1）1980-1989年全省手扶拖拉机历史销量和逐年的增长率，本把各年的销量用表格和曲线图两种形式直观表达出来，使预测者一目了然。,（2）根据组织者掌握的信息，列出了1990年对手扶拖拉机的销售有利的影响因素（四个方面）和不利的影响因素（五个方面）。,设计调查表,根据预测对象的要求设计咨询表。因预测主题比较单一，调查表较为简单，如表1所示：,表1：1990年全省手扶拖拉机需求量调查表 单位：%,根据全省的资料，请在下面栏目中填写全省所有手扶拖拉机需求量，估计1990年比1989年上升或下降的百分比,上升： %,下降： %,请简要分析手扶拖拉机需求量1990年同1989年相比可能上升或下降的原因（可以从有利因素和不利因素两个方面进行分析）,第一轮征询,在1990年初，预测组织者把背景材料和调查表寄给了87位预测专家，在规定的时间内有59位专家寄回了调查表，回收率为68%。预测组织者将调查表进行了汇总统计分析（见表2），又将影响因素进行了综合（有利因素七个方面，不利因素九个方面）。,表2：1990年全省手扶拖拉机需求量升降幅度专家预测统计（第一轮）,需求变化情况,下降幅度,50%以上,41-50%,31-40%,21-30%,11-20%,1-10%,专家人数,5,2,2,9,8,7,所占比例%,8.43,3.39,3.39,15.25,13.56,11.86,不变,增长幅度,不能确定,合计,1-10%,11-20%,21-30%,30%以上,2,11,1,1,0,11,59,3.39,18.64,1.69,1.69,0,18.64,100,第二轮征询,预测组织者把上轮的预测结果的综合资料以及第二轮的调查表寄给了专家（第一轮回答的59位）。第二轮调查咨询表的内容和形式与第一轮的完全相同。在回答的时间内，有44位专家寄回了第二轮调查表，回收率为75%。预测组织者将第二轮的调查表汇总统计（见表3）。考虑到专家的以及已基本趋于一致，结果比较明朗，就不再进行第三轮征询，就此结束这次预测工作。同时预测组织者又将专家提出的有关影响手扶拖拉机需求的影响因素进行了综合概括（此处略）。,表3：1990年全省手扶拖拉机需求量升降幅度专家预测统计（第二轮）,需求变化情况,下降幅度,50%以上,41-50%,31-40%,21-30%,11-20%,1-10%,专家人数,2,3,5,11,8,5,所占比例%,4.5,6.2,11.4,25,18.1,11.4,不变,增长幅度,不能确定,合计,1-10%,11-20%,0,4,1,5,44,0,9.1,2.3,11.4,100,处理最终预测结果,因轮番征询仅进行了两轮，故第二轮的专家意见即作为预测的最终结果。该预测对象属数量预测，在此采用算术平均法进行处理。取各组距中的中值为各组的代表值（如31-40%的中值为35%），则：,上述结果表明：1990年手扶拖拉机市场需求量可能比1989年下降20.64%。,头脑风暴法：,又称励志激励法、BS法、自由思考法。,原则：庭外判决原则；,欢迎各抒己见，自由鸣放；,追求数量；,探索取长补短和改进方法。,头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法,头脑风暴法的作用：,想出许许多多主意,列出一长串创造性 解决办法，从中选出有希望的方案,克服创造性思考时受到的限制,6-12,人小组,产品开发与革新,组 织,人力资源,战略规划,.,头脑风暴法的类别和特点,无组织的头脑风暴法,优点,更自然,节省时间,组内沟通和小组荣誉感增强,缺点,产生的观点较少,思索过程更易受他人观点影响,进攻性人物会支配整个会议,不允许对复杂问题深入思索,有组织的头脑风暴法,优点,产生更多的观点,更好地运用每人独特的思维方式,减少进攻人物支配会议的可能性,给与更多的时间思考复杂问题的解决方法,缺点,不自然,费时,组内沟通和小组荣誉感不强,根据不同的情况采取不同的方法！,头脑风暴法的作用,用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议,尝试充分运用所有员工的创造力,产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题,思维共振的方法,维持批判精神的群体决策方法,可以打破群体思维的方法,保证了群体决策创造性的方法,提高决策质量的方法,要求参加者具有较高的联想思维,头脑风暴法的使用,个人使用,小组使用,在制定因果表时预估可能的原因,产生可能的解决问题的答案（常用于解决问题树中的某一个节点）,预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍,可利用BBS聊天室进行Brain Storming（在网上copy,一个Homepage),用于解决问题树中的某一个节点,？,提出某个问题,不要离题太远,不要太深入,Brain Storming 的流程,确认要讨,论的问题,准备,会场,组织,人员,宣布,主题,Brain,Storming,整理问,题，找出,重点问题,会后,评价,从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段,介绍问题,如组员感到困惑，可做一简单练习,指定一人在看板记录所有见解,鼓励组员自由提出见解,会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解,也可以让另一组人来评价,明确阐述问题,主持人在看板上记录,小组成员提出见解,会后评价,头脑风暴法的实施步骤,无组织的头脑风暴法,每人随意发表意见,在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议应随时可见,如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见，主持人应提醒他们遵守规则,当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点，如：“如果钱不成问题呢？”或“我们怎样综合这些意见呢？”,当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员解释、确认先前发表的意见,有组织的头脑风暴法,每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议,每人轮流发表一条意见,在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见,若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则,在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。轮流发言至人人皆无意见为止,必要时，主持人应设法激发更多的观点,若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见,1. 重温头脑风暴法的步骤与规则,2. 在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题,3. 发表意见,这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性,场地的大小,较集中的封闭空间（15平方米）,装饰简单,足够的白板，可以记录,有水喝,人员的组成,510人,有主持人,有记录员,主持人的要求,对主题有深刻的理解,不独断,有激情,能控制场面和进度,充当主持人，同时充当参与者,有引导能力,技巧,引导技巧,随时记录，不漏,打断循环，从一点开始讨论,思维发散，但主题不发散,鼓励发言,禁止评论,限制时间（1060分钟）,不许评价！ 要到评估阶段才能进行评价,讨论 评价 支持 宣扬 提问,皱眉 咳嗽 冷漠 叹气,规则一,创造性见解,评 价,妄加评论的负面影响,如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见,人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上,异想天开！说出能想到的任何主意,规则二,规则三,越多越好！重数量而非质量,见解无专利！ 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,集思广益，团队的叠加性！,Brain Storming 之后,合并问题的同类项,对问题进行排序,组合问题,评论问题，认证问题的可行性,四、决策的方法,2、定量决策方法,确定型决策：盈亏平衡分析法、线性规划、网络计划技术方法,风险型决策方法,不确定型问题的决策,