资源描述
Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,人月神话的博客,http:/B 制定项目章程,依据,1.,合同,2.,工作说明书,(SOW),3.,事业环境因素,4.,组织过程资产,工具和技术,1.,项目选择方法,2.,项目管理方法系,3.,项目管理信息系统,4.,专家判断,成果,1.,项目章程,项目章程是实施项目组织,外部发起,的，,正式批准项目,的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是,委派和确定项目经理,。,工作说明书,工作说明书,SOW(statement of work),是客户招标文件的一部分。一般也是合同文件的一个副本。其核心是对产品范围的描述，是后续客户验收的一个重要依据文件。,经营需要-需求的来源是什么？,产品范围说明书-是,PBS,产品结构分解的依据,战略计划-在做项目选择决策时候会参考？,事业环境因素,存在于项目的周围，对项目的目标造成影响的所有企业内部和外部环境。核心仍然在说明项目运作不能脱离了内外环境，很多环境因素都会对项目造成影响和制约。,企业文化和企业的组织结构,政府或行业标准,基础设施,现有的人力资源和人员技能情况,市场情况,商业数据库(标准估算数据和行业风险),项目管理信息系统,组织过程资产,是一个组织级的项目管理知识库,总体的方针，政策,各个过程的规范，模板，指导书和参考教材,风险库,最佳实践库,历史项目过程数据积累库,体现的是组织级项目管理成熟度。体现了组织级一整套的关于项目管理方法论的文档化，包括总体方针政策，各个项目管理过程的规范，模板，指导书，参考教材，培训手册。以及项目执行后总结的最佳实践和风险。,总体,方针政策,标准项目管理过程定义,规程，模板，指导书，培训手册,最佳实践库，风险库,项目选择方法,项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在,PMBOK,并没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。,效益测定方法,比较法 Comparative approaches,评分模型 Scoring models,收益贡献 Benefit contribution,经济模型 Economic models,数学模型方法,线性 Linear,非线性 Non-linear,动态 Dynamic,整数 Integer,多目标编程算法 Multi-objective programming algorithms,比较,目标建模,经济模型,从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。是项目可行性分析的重要内容。,投资回收期(多久能收回成本),收益成本比率,净现值(制定年限内成本和收益折算到现在之后),内部收益率IRR(大于基点利率即可取),资金是有时间价值的,!,通过经济模型选择项目,项目A,项目B,项目C,年限,费用,回报,净值,费用,回报,净值,费用,回报,净值,1,700,0,-700,200,50,-150,250,50,-200,2,250,100,-150,200,100,-100,250,100,-150,3,50,280,230,1000,200,-800,250,300,50,4,5,800,795,0,900,900,250,950,700,5,5,1200,1195,0,1300,1300,250,1150,900,总计,1010,2380,1370,1400,2550,1150,1250,2550,1300,PV(8%),￥909,￥1,712,￥803,￥1,150,￥1,837,￥686,￥998,￥1,851,￥852,BCR,1.88,1.6,1.85,IRR,35%,44%,66%,NPV必须和IRR结合一起进行分析，同时考虑时间周期,真正的组合分析还必须考虑对风险的模拟和平衡,项目评分法,$APPEALS要素,权重,产品A,产品B,产品C,价格,30%,8,6,7,供货(可获得性),2%,7,7,7,外观因素(包装),3%,8,8,8,功能(性能),30%,9,7,8,技术(易用性),10%,8,7,8,担忧(保修),10%,8,8,8,维护成本,10%,8,8,9,影响(社会),5%,9,7,8,总分,8.33,6.93,7.78,确定决策因子和权重，并进行加权平均,最基本的结构化决策方法,项目章程的主要内容,项目名称,CRM软件开发,成立时间,2007-1-1,项目发起人,沃尔特,项目客户,李四,项目经理,张三,立项理由,结合*公司多年的销售和营销经验,*公司已经形成了一批潜在的客户群,*公司已经有,成熟的软件体系架构,项目目标,以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成,具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和Call Center六大功能,CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。,项目成员,1.沃尔特:项目发起人和赞助人，负责监督项目,2.张三:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责,3.李四:IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训,4.王五:业务接口人，负责为项目提供业务需求,项目里程碑,里程碑1-(07.1-07.6):完成客户管理和市场管理,里程碑2-(07.7-07.12):完成服务管理等其它功能,项目产出,可运行的软件影响程序和配套文档,专家判断,专家判断是选择选择和决策的一种方式，但是更多的依据的是专家本身的经验积累。最正规的专家判断,-,德尔菲法,(Delphi),组成专家小组,给专家介绍背景资料,专家背靠背预测,通过方差计算进行拟合，无法拟合进入下一轮,综合处理,4.2 制定项目初步范围说明书,依据,1.,项目章程,2.,工作说明书,(SOW),3.,事业环境因素,4.,组织过程资产,工具和技术,1.,项目管理方法系,2.,项目管理信息系统,3.,专家判断,成果,1.,项目初步范围说明书,充分说明了在项目启动时候就要明确初步范围。核心内容是项目的边界和项目的验收标准。在范围定义过程中转化为项目范围说明书。,项目初步范围说明书内容,项目和产品目标,产品要求和验收准则,项目边界,项目假设和制约因素,项目可交付成果,初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动),初步WBS分解,进度里程碑,量级费用估算,4.3 制定项目管理计划,依据,1.,项目初步范围说明书,2.,项目管理各过程,3.,事业环境因素,4.,组织过程资产,工具和技术,1.,项目管理方法系,2.,项目管理信息系统,3.,专家判断,成果,1.,项目管理计划,所有在项目执行，监控和结束过程中的所有项目活动都应该事先有计划。同时确定，协调和整合所有子计划。,Why Plan?,恐惧,一个人的计划,待办事宜,工作日历和行事日程,工作计划,任务分解,活动安排，任务委派,进度跟踪和差距分析,改进行动,计划关闭和结束,一个人的计划-GTD,收集(工作篮-InBox),定义(行动定义),整理(属性定义),执行(任务分解和跟踪),评估(闭环关闭),一个人的计划-GTD,删除,委派,(,等待并跟踪,),回应,预约,执行,(,延迟还是,ASAP,),项目管理计划组成,目标,初步,WBS,假设约束,可交付成果,验收准则,量级估算,初步风险,进度计划,风险管理计划,WBS,任务活动,质量计划,成本估算,成本预算,沟通计划,人力资源计划,采购计划,成本管理计划,范围管理计划,里程碑列表,风险登记册,质量基准,范围说明书,初步范围,成本基准,项目管理计划不仅仅是进度计划,核心输入是项目初步范围,核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控,软件项目计划流程,用户需求,产品立项,目标和范围,生命周期,自定义过程,过程资产,需求分解,WBS,模板,估算,活动任务,进度计划,资源需求,团队组建,技能评估,资源,PDB,资源计划,质量计划,成本计划,沟通计划,SOW,风,险,管,理,过,程,和,计,划,测试计划,配置计划,质量保证计划,评审,基于,CMMI,三级,强调组织项目管理成熟度,注意估算的作用,体现,IPM,集成项目管理,里程碑和基线,计划,需求,设计,编码,测试,需求里程碑,发布里程碑,里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。,基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现,里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段,基线重点是保持工件一致性，而且受控,A.1,B.1,变更申请,评审,评审,BL_2009_0109,4.4 指导和管理项目执行,依据,1.,项目管理计划,2.,批准的纠正措施,3.,批准的预防措施,4.,批准的缺陷补救,5.,确认的缺陷补救,6.,行政收尾程序,工具和技术,1.,项目管理方法系,2.,项目管理信息系统,成果,1.,可交付成果,2.,请求的变更,3.,实施的变更请求,4.,实施的纠正措施,5.,实施的预防措施,6.,实施的缺陷补救,7.,工作绩效信息,为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。,可交付成果,任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。,项目收尾过程的依据和输入,可交付成果一定是可以验证和核实的,验收的可交付成果,(,和客户期望一致,),确认的可交付成果,(,和质量目标一致,),纠正措施和预防措施,问题,分析诊断,经验库,纠正措施,跟踪效果,问题关闭,根源分析,征兆回顾,预防措施,风险库,问题杜绝,通过根源分析有效的制定预防措施，从根本杜绝问题才是问题管理价值。,工作绩效信息,为了完成项目工作而进行的执行项目活动的工作状态和中间输出。,进度的进展情况,质量的绩效情况,成本的消耗情况,资源的利用情况,中间阶段的各种产出工件和状态报告,经验教训的积累,4.5 监控项目工作,依据,1.,项目管理计划,2.,工作绩效信息,3.,否决的变更请求,工具和技术,1.,项目管理方法系,2.,项目管理信息系统,3.,挣值技术,EV,4.,专家判断,成果,1.,推荐的纠正措施,2.,推荐的预防措施,3.,预测,4.,推荐的缺陷补救,5.,请求的变更,为了达成项目的目标，通过收集，测量，分析，评价和实施改进等多种方式来监督项目执行，及时发现偏差并采取纠正措施。,预测,凡事预则立，不预则废,计划本身就是对目标的预测,现代预测更强调基于历史数据和模型,监控的高级层次即是预测,现代预测学科学的研究无所不在的不确定性,旨在控制随机性以及减少无知的程度。预测学通过开发数学模型和程序,:,制定事物未来发展的可靠预测揭示过去发生事件的准确结果。,4.6 整体变更控制,依据,1.,项目管理计划,2.,请求的变更,3.,工作绩效信息,4.,推荐的预防措施,5.,推荐的纠正措施,6.,推荐的缺陷补救,7.,可交付成果,工具和技术,1.,项目管理方法系,2.,项目管理信息系统,3.,专家判断,成果,1.,批准的变更请求,2.,否决的变更请求,3.,项目管理计划,(,更新,),4.,项目范围说明书,(,更新,),5.,批准的纠正措施,6.,批准的预防措施,7.,确认的缺陷补救,8.,可交付成果,为了达成目标，需要对变更形成正式的规范和流程。首先是确定是否能够变更，然后是确定如何变更，最好是跟踪验证和关闭变更。,配置管理,配置管理是一门应用技术、管理和监督相结合的学科，通过标识和文档来记录配置项的功能和物理特性，控制这些特性的变更，记录和报告变更的过程和状态，并验证它们与需求是否一致。,项目和产品目标,识别配置项,建立和维护配置管理计划,建立和维护配置,/,变更管理系统,建立,/,发布基线,变更管理,配置状态报告,配置审核,识别,记录,控制,配置项的概念,配置项是配置管理的基本单元，它是指受配置管理的一个或一组工作产品
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