目标管理培训PPT(PPT46页)cpdi

MBO(,目标管理,),引言,三个问题,:,1.,什么是,MBO,？,2.,如何进行,MBO,？,3.,MBO,有效性如何评价？,提 纲,1,.,MBO,概述,2.,MBO,的程序,3.,目标的设定与分解,4.,MBO,的实施,5.,MBO,有效性的评价,引言,制度化,将,2002,年度,“,总统自由勋章,”,授予彼得,德鲁克，提到他的三大贡献之一就是,“,MBO,（目标管理）,”,。,美国总统布什,在,惠普之道（,The HP Way,）,中说到：,“,没有任何管理原则比,“,目标管理（,Management by Objective,）,”,原则对惠普的成功有如此大的贡献,”,。,惠普公司创始人戴维,帕卡德,“,除了彼得,德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？,”,微软总裁比尔,盖茨,“,1981,年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。,”,通用电气,CEO,杰克,韦尔奇,MBO,的来源,MBO:,ManagementByObjectives,目标管理。,1954,美国管理学家彼得,德鲁克,（Peter,Drucker,),管理的实践,、,“,目标管理和自我控制,”,、,在西方国家企业中已使用了40多年。,是由管理者与被评定者,共同制定可测量的绩效目标,，并定期检查其完成情况的方法。,MBO,的理论基础,美国心理学家道格拉斯,麦格雷戈（,Douglas McGregor,）,的,Y,理论：,一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们,喜欢工作,，并渴望发挥其才能；,多数人,愿意对工作负责,，寻求发挥能力的机会；,能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；,激励,在需要的各个层次上都起作用；,想象力和创造力,是人类广泛具有的。,MBO,的理论基础,什么是,MBO,一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。,MBO,不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。,什么是,MBO,MBO,的特点,参与管理的一种形式,目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标,手段”链,强调,“自我控制”,促使,下放权利,注重,结果第一,MBO,的特点,MBO,的实质,MBO,的实质,重视人的因素,行为科学和管理科学的结合；动机、行 为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现,“,皮革马利翁,”,效应,建立目标层次体系和目标网络,通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理,MBO,的运用,将目标管理法运用得出神入化的是海尔。,张瑞敏始创,OEC,管理法,。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。,OEC,管理法,(Overall Every Control and Clear),是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：,日事日毕，日清日高,。,OEC,管理法,制度化,惠普的“目标管理法”,首先,，设定目标（,Set Objective,），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。,其次,，当事者要自己动手，制订工作计划（,Business Plan,），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（,Mile Stone,），提出达成阶段目标的策略和方法。,第三,，定期进行,“,进展总结（,Review Progress,）,”,，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。,最后,，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（,Performance Evaluation,），如果没有达成目标，要检讨原因；,如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。,分享成功经验（,the best practice sharing,）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。,提 纲,1.,MBO,概述,2.,MBO,的程序,3.,目标的设定与分解,4.,MBO,的实施,5.,MBO,有效性的评价,目标管理的过程：三个共同,目标管理,共同制定计划,确定目标、标准，选择行动方案,上下级之间,共同反馈,下级完成工作任务、上级予以支持,共同控制,检查任务完成情况、进入下一个周期,上级,下级,目标管理与评价的工作系统图,目标管理程序,确定下级目标,设定目标,审议组织架构和职责分工,上下级就所需条件和奖惩达成协议,总结与评估,实现目标过程的管理,提 纲,1.,MBO,概述,2.,MBO,的程序,3.,目标的设定与分解,4.,MBO,的实施,5.,MBO,有效性的评价,目标设定的程序,最高,管理层,中层主管,经理,基层主管,科长、主任、职员,1,、自上而下,2,、自下而上,目标设定的步骤,目标设定步骤,制定目标,实施目标,成果评定,制定组织整体目标,。,制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。,并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。,实施目标,。,主要靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。,目标设定的步骤,目标设定步骤,制定目标,实施目标,成果评定,成果评定,。,目标管理特别强调成果，重视成果评定。,自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。,民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。,上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。,如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。,目标设定的,SMART,原则,目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。,1.,明确（,Specific,）,2.,可衡量（,Measurable,）,3.,行动导向（,Action-Oriented,）,4.,可实现（,Realistic,）,5.,受时间和资源约束（,Time-and resource-constrained,）,可实现,明确,行动导向,可衡量,受时间和资源约束,目标设定方法,定量方法,定性方法,时间序列法,线性回归法,滑动平均法,指数平滑法,趋势外推法,目标设定方法,目标设定,-,形态,1,第一类形态,目标草案,目标定案,总 目 标,部门目标,个人目标,目标设定,-,形态,2,第二类形态,目标草案,目标定案,总 目 标,部门目标,个人目标,目标设定,-,形态,3,第三类形态,目标草案,目标定案,总 目 标,单位目标,个人目标,目标分解,根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重,根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标,所有部门均有详细的目标，评估指标,所有目标、指标汇总应达到公司的总目标,部门全面建立责任制度及绩效评估指标,管理委员会进行目标分解,目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。,公司下达总目标,目标分解方法,1,主管向下属说明团体和自身的工作目标,2,下属草拟自己的工作目标,4,确定工作目标协议,5,明确目标考核标准,3,主管与下属一起讨论工作目标,目标体系图,总目标,经理目标,科长目标,员工目标,与组织目标直接,相关程度高,与组织目标直接,相关程度低,为间接目标,企业目标层次体系设计,使命,理念 宗旨,中长期战略,企业的总目标,事业部、职能部门、分公司目标,分厂各部门、车间目标,个人目标,董,事,会,高,层,管,理,者,中层,管理,人员,基层,管理,人员,企业目标层次体系设计,企业目标层次体系,组织的,整体目标,事业部目标,部门目标,个人目标,消费品事业部,工业产品事业,部,生产部,销售部,客户,服务部,市场部,研究部,开发部,目标设定小窍门,使用精确的，描述性语言,“,3,天内回答客户的问题,”,“,第一季度,20%,时间用于测试设计,”,使用积极的动词,“,增加,”“,取得,”,保证说明明确,“,每两周更新一次人头报告,”,使用简单，有意义的衡量标准,“,减少,10%,的预算,”,Donts,使用形容词,/,副词,“,对待客户表现专业,”,“,加深对,XXX,软件的了解,“,使用被动的动词,“,了解,”“,熟悉,”,使用长篇泛泛而谈的话语,在团队中增加客户满意度的意识,”,使用复杂，模糊的衡量标准,“,把部门固定花费控制在预算之内,”,Dos,企业目标,企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等项课题为对象；,企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据；,在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所期望的成果来表示。,例子,大幅度提高本公司产品的市场占有率。,应于,2014,年使本公司在国内的市场占有率提升至,35%,。,力争我们的产品在新世纪打入国际市场。,应于,2014,年时，使产品国外销售打破零的历史，并于,2014,年时，使本公司的外销占总销售的,24%,。,我们准备大幅度提高我们的销售额。,2014,年时使本公司的,销售额,从,1850,万增加到,2200,万,。,部门目标,部门目标，通常以一年为期，根据公司目标为部门设定在此时期内应实现的成果；,部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面，通常均须有明确的设定；,部门目标不但必须阐明“应该做什么？”而且还必须阐明未来成果“应如何衡量”。,个人目标,应根据公司目标及部门目标来设定，以期可以促进整个组织的团队作业；,阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。,提 纲,1.,MBO,概述,2.,MBO,的程序,4.,MBO,的实施,3.,MBO,的设定与分解,5.,MBO,有效性的评价,目标实施过程的有效管控,-,管理控制过程,工作继续进行,衡量绩效,建立控制标准,计划、目标和任务,将,实际成果与标准比较,找出原因,纠正偏差,无,差异,采用新方法,修改标准,目标实施过程的有效管控,-,控制原则,国外目标管理者总结出的“控制十要诀”,控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计,控制必须能够反映出行动的性质和基本要求,控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免,控制应把握关键点,控制要以适当的标准为前提,控制要有适度的弹性,控制必须合乎经济的原则,控制要表现出组织的效能,控制方法与技术要做到易于了解,控制应能指出要改正的行动,目标实施过程的有效管控,-,反馈控制,施控系统,（上级）,受控系统,（下级）,可控输入信息,输入目标,输出结果,环境的干扰,最终目标,转化,上下级进行协商,任务,计划,最终目标的反馈,反馈：运行过程中的目标状态,目标的修正,原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：,机遇外界形势变化而修正目标；,由于企业内部因素而修正目标；,遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。,年度目标修正时机：半年,目标修正申请,（说明修正目标,内容或数量及,原因）,在部门例会中,组织讨论,最高管理层,核准,上级主管签署,意见,修改目标管理,卡及相关文件,提 纲,1.,MBO,概述,2.,MBO,的程序,5.,MBO,有效性的评价,4.,MBO,的实施,3.,目标的设定与分解,MBO,有效性的评价,优越性评价,(1),强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；,(2),目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；,(3),每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；,(4),有利于开展有效的控制。,局限性评价,(1),目标有时不易确定；,(2),目标趋向于短期；,(3),不够灵活；,(4),过分强调数量目标；,(5),如果管理者和