企业人力资源管理诊断培训教程培训课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,企业人力资源管理诊断培训教程,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业人力资源管理诊断培训教程,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业人力资源管理诊断培训教程,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业人力资源管理诊断培训教程,企业人力资源管理诊断培训教程,企业人力资源管理诊断培训教程,第十一章 企业人力资源诊断,教学内容：,企业人力资源诊断概述、企业人力资源指数分析,教学时数：3,学时,教学重点：,企业人力资源诊断的方法及应用,教学难点：,企业人力资源诊断的方法及应用,教学方法：,课堂讲授、案例讨论,2,企业人力资源管理诊断培训教程,第十一章 企业人力资源诊断2企业人力资源管理诊断培训教程,第十一章 企业人力资源诊断,第1节 企业人力资源诊断概述,一、人力资源诊断的概念,人力资源诊断,（Human Resource Diagnosis）,是通过对企业人力资源各个环节运行实际情况及发展趋势进行分析、评估，并发现其存在的问题，提出合理建议或改进方案，提高企业效率。,3,企业人力资源管理诊断培训教程,第十一章 企业人力资源诊断第1节 企业人力资源诊断概述3,二、人力资源诊断的,内容,企业人力资源管理战略层面的诊断:,人力资源管理方针、政策、规划的诊断,人力资源管理运行条件及环境的诊断,对管理人员的能力、品质、决策风格的诊断,企业人力资源管理各环节的诊断:,人力资源考核诊断,人力资源开发诊断,薪酬和福利诊断,人员调配与任用诊断,劳动人际关系诊断,4,企业人力资源管理诊断培训教程,二、人力资源诊断的内容4企业人力资源管理诊断培训教程,三、人力资源诊断活动的程序,诊断申请,收集相关信息,信息分析,提出问题,分析问题,编制诊断报告书,实施诊断方案,5,企业人力资源管理诊断培训教程,三、人力资源诊断活动的程序 诊断申请收集相关信息信息分析提出,四、人力资源诊断实施要点,（1）预备诊断阶段,建立诊断小组,收集企业内外部资料.,（2）实施正式诊断,综合调查,详细调查,制定综合改进方案,进行总结,（3）落实阶段,人力资源管理部门进行组织落实.,6,企业人力资源管理诊断培训教程,四、人力资源诊断实施要点6企业人力资源管理诊断培训教程,五、人力资源管理功能正常的标准,1.人力资源功能正常的意义,人力资源管理功能充分发挥的标志是“高质量的工作”。,高质量的工作能够最大限度的调动员工的工作积极性。,2.人力资源功能正常的标准,企业人力资源管理政策应与政府及国家法规一致,人力资源管理过程必须充分遵循员工是企业主人的原则,人力资源管理人员熟悉业务,人力资源管理各项工作符合要求,工作环境适宜,定员编制适宜,7,企业人力资源管理诊断培训教程,五、人力资源管理功能正常的标准7企业人力资源管理诊断培训教程,3.人力资源管理状况分析指标,群体指标,A 企业从业人员变动状况指标：,就职率=新就职人数/企业人数,退职率=退职人数/企业人数,满员率=已录用人数/需要人数,B 企业从业人员的工作状况指标：,实际出勤率=实际工作日/总工作日,加班率=加班时数/总工作时数,每月平均加班率=每月加班时数/企业人数,8,企业人力资源管理诊断培训教程,3.人力资源管理状况分析指标 群体指标8企业人力资源管理诊,C 企业人员构成比率指标：,直接人员比率=直接作业人数企业人数,一线管理人员比率=一线管理人员数/直接作业人员数,D 教育培训比率指标：,受训比率=受训人员数/组织人数,人均受训率=教育培训总时数/企业人数,E 安全比率指标：,工伤事故率=全年工伤事故件数/企业人数,工伤事故损失率=损失劳动时间/总劳动时间,员工福利保健率=福利保健费/企业人数,9,企业人力资源管理诊断培训教程,C 企业人员构成比率指标：9企业人力资源管理诊断培训教程,个体指标,A 学历、工作能力。,B 受培训情况：受训内容、考核结果、受训后的业绩等。,C 工作岗位转移状况：升级、降降、专业调动、部门调动、职务变动等。,D 奖惩情况：荣誉、惩罚处理情况及现实表现。,10,企业人力资源管理诊断培训教程,个体指标A 学历、工作能力。10企业人力资源管理诊断培训教,第2节 企业人力资源指数分析,美国佛罗里达大西洋大学管理教授弗雷里克舒斯特（Frederick E.Schuster）设计的人力资源指数（human resource index）评估方法，用于评估、分析企业员工对企业的态度、满意度和对企业目标所做的贡献，能准确地找出特别麻烦的症结以及需要集中考虑的问题，并为开辟双向沟通和企业发展奠定了基础，收到了很好的效果。,11,企业人力资源管理诊断培训教程,第2节 企业人力资源指数分析美国佛罗里达大西洋大学管理教授,一、人力资源指数概念,“人力资源指数”分析方法是采用调查表的形式，由于企业气氛调查的结果能反映企业组织的优势和劣势，因而有助于将调查结果与在其他企业组织调查结果的基础上建立的规范标准做出比较。标准化的调查方法，如人力资源指数方法提供了与企业组织之间以及企业内部不同部门之间比较的手段和方法。,舒斯特将“人力资源指数”问卷调查表用在国际商用机器公司、施乐公司、通用电器公司等30多大型企业，效果显著。,12,企业人力资源管理诊断培训教程,一、人力资源指数概念“人力资源指数”分析方法是采用调查表的形,二、人力资源指数的内容,报酬制度,信息沟通,企业的效率,关心员工,企业目标,合作,内在满意度,组织结构,人际关系,环境,员工参与管理,工作群体,群体间的协调能力,第一线的管理,管理的质量,13,企业人力资源管理诊断培训教程,二、人力资源指数的内容13企业人力资源管理诊断培训教程,企业人力资源管理诊断培训教程培训课件,人力资源指数的15个因素现有标准,15,企业人力资源管理诊断培训教程,人力资源指数的15个因素现有标准 15企业人力资源管理诊断培,赵曙明与舒斯特的合作研究,我国学者赵曙明教授与舒斯特教授在1992-1995年一起合作研究跨文化组织的人力资源管理课题，采用“人力资源指数”问卷调查表，对中、美、日三国的企业进行调查，比较三国人力资源管理的异同，学习国外先进的人力资源管理的理论和实践，建立具有中国特色的人力资源管理模式。,1995-1997年，赵教授在舒斯特的基础上重新设计了一套适合中国国情的人力资源指数调查表，并在我国的华北、西北、华东、华南十多个城市近100家企业进行了调查研究，通过大量数据的分析、论证，结论表明，人力资源指数调查对于评估一个企业的人力资源管理的有效性，是非常实用的。此外，调查数据还显示出，这种人力资源指数调查表对诊断企业中的特殊问题也是十分有效的。,16,企业人力资源管理诊断培训教程,赵曙明与舒斯特的合作研究我国学者赵曙明教授与舒斯特教授在19,案例 “宝马”现象的启示,有400多年的历史的“老字号”国有企业武汉马应龙药业股份公司，在深圳宝安集团对其收购控股后发了巨大变化，机制转活，效益提高，走上了快速发展的轨道，被人们称为“宝马现象”。,17,企业人力资源管理诊断培训教程,案例 “宝马”现象的启示有400多年的历史的“老字号”,武汉马应龙药业股份有限公司是一家生产道多种剂型中西药的综合制剂公司。其前身马应龙制药厂创建于明朝万历年间。1961年改制为国有企业。到1994年底，“马应龙”已有600多名职工，总资产业8000多万元，净资产2000万元，全年业务收入4135万元，实现利润391万元。虽然企业没有亏损的历史，每年盈利至少也有40万元，但企业发展太慢，特别是近10年来靠国家注入资金的机会越来越小，靠自己贷款发展的风险越来越大。前两年贷款1600多万元建厂房和引进生产线，已感到难以负担，而新产品和市场开发需要大量资金。,“马应龙”的双职工占全在职工的1/3，最大的一个“家族”在企业中有38人，在这种“近亲繁殖”情况下，虽制定了不少制度，但执行起来很难。,为调动全体员工的积极性，“马应龙”也进行了一些改革，但力度不大，效果不明显。,18,企业人力资源管理诊断培训教程,武汉马应龙药业股份有限公司是一家生产道多种剂型中西药的综合制,中国宝安集团股份有限公司是新中国第一家股份企业，又是深圳最大的国家控股的上市公司之一，现有总资产业政策61.8亿元，净产品销售20.5亿元。近年来，宝安集团以投资者身份注入资金参与国有大中型企业的改造，在资产经营方面取得了不少经验。通过股权运作来调整产业结构，寻找新的经济增长点，已成为宝安集团的战略目标。1994年底，宝安集团武汉市国有资产经营公司达成协议：收购“马应龙”2600万元经营性净资产中的1400万元，占总股本的53、85%，取得对“马应龙”的控股权。,19,企业人力资源管理诊断培训教程,中国宝安集团股份有限公司是新中国第一家股份企业，又是深圳最,宝安集团在取得控股权之后，大刀阔斧的改革工资、劳动人事制度，实行全员劳动合同制，明确企业和职工的权利与义务。他们拉大分配距离，对高级管理人员实行年薪制，并分红送股，使个人利益与企业利益相结合；各职能部门实行按需设岗、按岗定责、按责定薪的劳动人事制度；中层干部实行招标上岗，考核期内未完成任务则自动下岗；车间工人及业务人员在保证基本生活待遇基础上，实行效益计件工资制，多劳多得，上不封顶。他们还在工人中公开招聘业务人员，建立有初、中、高差别的业务员序列，以拓展职工的发展空间，与此同时，还制定了激励机制相辅相成的约束机制，使企业员工从上到下目标明确，责任明确。,20,企业人力资源管理诊断培训教程,宝安集团在取得控股权之后，大刀阔斧的改革工资、劳动人事制度，,针对“马应龙”长期以来对政府的依赖而形成的企业资金匮乏和现金流量短缺现象，“宝安”加强了对外的融通资金，公司财务则侧重于资金调度、监控及财务收支计划的编制，提高资金利用率。同时，利用公司定额周转金和闲置存款，以存引贷，开辟借贷资金来源；调整资产结构，提高帐面资产质量，开通资本性资金来源渠道。此外，还制定了融资人员考核奖励办法，定期核定目标利率和资金成本。他们通过净资产扩股和向社会发行流动资金债券，迅速筹集了2600万元的发展资金，有了加速市场开发的实力。1998年，“马应龙”拨出了1000万元用于市场开发，而过去用于此项的经费累计总和不足500万元。,21,企业人力资源管理诊断培训教程,针对“马应龙”长期以来对政府的依赖而形成的企业资金匮乏和现金,“马应龙”在全国设有七个市场开发办事处，每个办事处及每个人都要有严格的考核指标。半年一考核，完成或超额完成的奖或重奖，完不成的罚款并下岗。,1997年下半年，离考核还剩一个月了，从报表数字看，有两个办事处很难完成任务，公司总经理张学明发了愁，不仅愁任务完不成，更愁到时“下不了手”。公司董事长陈平马上表态：“你不好下手由我来；制度一定要硬，奖惩一定分明。”此话一传出，起到了鞭策的作用，这两个办事处拼死拼活完成了任务。,口服液分厂保全前班的青年工人钱坤深有感触地说；“现在是认制度不认人，罚得重也奖得多，而且被罚的事和人都让大家铭记在心，引以为戒”。他认为，严格的制度带来的最大好处就是使职工们的责任心增强了。,22,企业人力资源管理诊断培训教程,“马应龙”在全国设有七个市场开发办事处，每个办事处及每个人都,“宝安”对“马应龙”进行改制后很短时间内，“马应龙”就发生了巨大变化：1996年产值增长21.1%；实现利税增长57.5%；实现利润增长达 105.32%；净资产增长11.7%。企业职工的收入也明显提高，1996年人均达8800元。,23,企业人力资源管理诊断培训教程,“宝安”对“马应龙”进行改制后很短时间内