某医院“六化”打造高效执行力cnpq

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,“六化”打造高效执行力,天津长庚医院,第一步：组织灵活化，问题简单化,让员工知道如何服务顾客,第二步：配置合理化，岗位责任化,让员工明确自己的任务与职责,第三步：工作流程化，行为制度化,让员工知道如何做事，简单重复产生高效,第四步：考核绩效化，改进循环化,检查员工的执行情况,第五步：分配公平化，奖惩公开化,对员工论功行赏，奖优罚劣,第六步：培训持续化，能力模型化,让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型,“六化”打造高效执行力的逻辑路线,第一步,组织灵活化、问题简单化,第三步,工作流程化,行为制度化,第二步,配置合理化,岗位责任化,第五步,分配公平化,奖惩公开化,第四步,考核绩效化,改进循环化,第六步,培训持续化、能力模型化,第一化：组织灵活化、问题简单化,就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。,第二化：岗位责任化、配置合理化,医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。,就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作,流程化,、,制度化,、,表格化,。,医院7080的工作都可以通过流程、制度来规范。,人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。,第三化：工作流程化、行为制度化,第四化：考核绩效化、改进循环化,就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。,第五化：分配公平化、奖惩公开化,进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。,韦尔奇说：“奖励你的员工这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”,第六化：培训持续化、能力模型化,医院的竞争力实际上就是医院的运作能力，医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效的能力。,摩托罗拉公司有数据表明：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。,提升医院执行力的准则,1.起始状况,困难在何处?为何要进行改革?,如何说明行为需求?,2.确定目标,项目的目标是什么?,通过项目具体要达到什么目标?,改革之后与现在有何不同?,3.成功的标准,衡量达到目标的标准是什么?,如何从质量上衡量项目的成功?,如何从数量上衡量项目的成功?,准则一：着眼于目标的管理,准则一：着眼于目标的管理,4.组织,如何分配任务一谁应干什么?,谁负责协调和控制?,谁负责决策?,5规划,项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么?,最重要的里程碑是什么?在每个规定的时间内应做些什么?,如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？,6监督,如何监督项目的进展情况?,何时和如何做项目阶段性的工作总结?,在偏离目标时谁负责采取纠正措施?,分析判断某个组织现实状况的基本数据只能由在该组织中工作的员工来提供。只有他们才清楚地知道应对什么进行卓有成效的改革。因此，在着手一个改革项目时，几乎总要就下述问题对有关员工和领导人员进行调查：,哪些东西是好的？,哪些东西是不好的?,应改革些什么?,如何实施这些改革?,在诊断过程中，通常采用以下四个步骤：,1.采集数据，进行调查。,2.浓缩数据，把数据流归纳为要点。,3.反馈数据，向所有的有关人员通报调查结果。,4.分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、阐明解决问题的原则。,准则二：没有调查就没有发言权,准则三：整体思考整体行动,在组织中进行整体思考整体行动不仅意味着重视“硬件”，而且也意味着重视“软件”。归根到底，人们应从以下三个方面来观察“组织”问题：,结构 结构组织、流程组织、领导系统,行为 工作动力和认可感、交流和合作,文化 成文的和不成文的法规和游戏规则、惩奖原则,整体思考整体行动还意味着谨慎地注意重要网络联系。在一个复杂组织的功能结构中，至为重要的不仅仅是每个组织单位的结构和内部规章。在实践中，个人、小组、组织单位之间也会产生动态的相互影响，不断出现薄弱环节，其原因不在于某一个组织单位，而在于合作功能失调。,在改革过程中，应积极吸收有关人员参与项目工作和决策准备，共理由是：,1.能作出更好的决策，找到更切实可行的解决方案；,2.能产生工作动力；,3.能产生对医院的认同感。,至为关键的是，从一开始起应积极吸收员工参与分析实际情况的工作。只有了解项目的起始状况，并理解其背景原因，才会坚定不移地支持项目工作。,在这方面应消除两种广为流传的偏见：,准则四：排除障碍 积极参与,偏见一：,“让员工参与项目工作要花费大量的时间，并且所花费的时间比人们通常在实践中所需要的时间还要多。”,偏见二：,“如果每个人都想参与对各种问题的讨论，那么，我们就只能成天忙于讨论。无法开展工作。”,准则五：自助措施,不是每个人都了解解决问题和决策的过程；对于一些人来说，从事组织结构和流程工作还是一个崭新的课题；一些人除了回避冲突之外不知道如何处理冲突；小组工作被推迟或受阻；由于缺乏相应的技术特长和能力，小组成员不能自力更生地解决面临的问题。因此，领导者从一开始起就应准备在必要时给以支持。视不同情况，领导者可以采取以下形式给以支持：,反馈：,在小组内部出现困难时，必要时可以明确提出小组存在的缺点。,培训：,给员工介绍理论基础知识、方法论或者行为训练。,主持：,从外部支持工作会议和研讨会：,组织工作过程、主持会议、提供视听设施。,咨询：,无论是面临高难度的专业问题还是面临紧急的冲突或危机状,况，均可以向上司、内部的专家或外部的顾问请求支持或指导。,决策：,公开人力、资金、空间、原料、期限等资源。,准则六：着眼于过程的调控,定期分析过程,-“深入基层管理”：与第一线员工讨论工作，认真倾听他们的意见。,定期进行共同的中期小结，并提出批评建议。,-正视出现的矛盾，通过会谈研究其原因和背景。,-共同确定大家都能接受的行为方式。,-不要排斥冲突、而要暴露冲突。冲突各方共同澄清意见和利益的背景，通过伙伴式的协商解决冲突。,制定滚动式计划,-在制定详细的运作计划时应注意灵活性。,-根据具体情况进行调控。(但应坚定不移地遵循阶段计划和基本期限!),在挑选员工担任负责调控和协调改革过程的职务时，应优先考虑以下标准:,1.与人交往要坦率、诚恳和随和,-建立信任的能力或许是卓有成效地开展项目工作的前提。,2.与他们在小组中合作共事的实际能力,-只有小组能发挥作用，项目工作才会结出丰硕成果。,3倾听他人意见和理解他人情感的能力,-只有善解人意，能及时认识矛盾，才能正确调控项目的过程。,4.有敢于决策和促进事态发展的决心,-在改革过程中，应不断作出决策，有时甚至要作出令人不快的决策。,5.深得员工和领导人员的认可。,准则七：精心挑选关键人员,准则八:活跃的交流,信息不是交流,只在领导层自上而下地进行个人接触和小组交谈是不可能进行交流的。,尽管纯信息传送是必要的，但在可能的地方应选择相互交流的形式。,在实施重大项目时，应制定独特的交流方案,应始终保持对项目工作的共同兴趣,“深入基层管理”,应使参与者感到乐趣,鲍威尔,常表示,领导者,要,坚持信念，他坚信：,有能力、品德、勇,气,、忠,诚,、信心、,无私,、,牺牲,、,关怀,而,这,些,听来,俗,套,的,做人准则，,往往是,很多管理者,的致命,伤,-因,为,很少,人真正能够,做得到,。,鲍威尔,执行力原则一：坚持信念,在开战前，暂时,把,复杂,的,计划,、,演练,、,测算,、,分析等,放在一,边，,先,想清楚,到底想要完成,什么？,到底,为谁,而,战？为,何而,战？,如果,没,有先想清楚要以,战争达,成,什么，以及准备,如何完,成，没,有人可以,轻易发动战争,最好,连,想都,别,想,。,鲍威尔,执行力原则二：明确目标,鲍威尔,执行力原则三：关注细节,许多领导和管理专家认为：领导眼光要远，关注大事、少管细节。,但是鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握各种信息。,他在,担,任,参谋长联,席,会议,主席期間,数,次,鹰,派想,发动战争,都因,为,他能,够,提出,祥实,而精,确,的,伤,亡,数,字和代,价,而作,罢。,他,认为：,如果能掌握,细节,就,会,做出截然不同的決定,。,他,说,主管一定要清楚部,门,的,状况,并,掌握,信,息的,渠,道,他,认为一个领导,若消息,灵,通,，,可以事前化解,许多,致命的,伤,害。,他,认为：,很少看到,有领导,把打探,细节当,作是正大光明的事,来,做,。,鲍威尔,执行力原则三：关注细节,鲍威尔,能在全球最排外的,权,力走廊,里,光芒四射,不是因,为,他的能力,过,人。,而是因,为,他常常,告戒,自己,：,别,太,看,重自己的感,觉,事实更为,重要;,别,太重,视,自我,而,要以任,务为,先。,因此他不,会,犯,许多管理者,的通病,一遇挫折便,发,怒或拂袖而去,。,鲍威尔,执行力原则四：任务为先,得罪人,是,管理者,的工作之一,，对完成任务和目标而言，个,人受,伤,的,感觉显,然,居次要位置。,好领导,不是在比,谁,最受,欢迎，如果,不去得罪人或,讨,好每,个,人,只,会让,自己越,来,越平庸,，,被尊敬远比受欢迎重要。,因,为,怕,得罪人,的,领导,在做困,难决,定,时,可能,会举,棋不定、,拖泥带水，关,心是否受,欢迎,更甚,于关注,效益的,领导,是不,愿,去面,对应该面对,的人.他,们无法赏罚,分明,不,敢,挑,战,既得利益者,，,而,无,可避免的,，,因,为,不去挑,战传统,受害的反而是自己的,声誉、威信和组织,的,绩效。,因此，要负责就别怕得罪人。,鲍威尔,执行力原则五：知道何时得罪人,让绩效和变革成为组织的优先工作。,界定,游戏规则，并,要求人人,参与。,务必让表现优秀的人活得比绩效,差的人,开,心。,以贡献而不是以职位来评价人。,当没,有人生,气时，应该经常问问自己,是,否,因,为,你,推动,不力。,鲍威尔,执行力原则五：知道何时得罪人,鲍威尔总结,他的成功全是靠,诚实对话。,当他还,在,带,兵,时，,他要各,阶层,官兵了解,与,他,会,面,时，,他是真心想,听,他,们,心,里话。,如果有一天,，,你的,下属,不再告,诉,你他,们,的,问题，从,那天起,你,就不再是他,们,的,领导,了。,他,们,要,么,是不再相信你能,帮,助他,们，要么,就是,觉,得你根本不在乎,。,而,无论,是哪一,种,原因,，,都是,领导上,的失,败。,鲍威尔,执行力原则六：诚实对话,与鲍威尔,交,谈,你可能,会,感到意外,他竟然是如此,专,注,聆听,他,人说话，这再,次反映了,他尽,可能,随时随地学习,的,决心。,认真听人说,才能,让,人,认真听你说,想法就能更快、更可靠地相互交,换。,当经,理人在攀登,企业阶梯时,有,时会,感染到一些怪毛病,：,他,们,的耳朵,变,小了,嘴巴,变,大了,。,他,们越,是只,说,不,听,越没,有人,听,他,们,在,说什么。,一个领导,如果,闭,嘴,聆听,不但可以,学,到更多,还,可以,营造,人,们愿意有听,他,们说话,的,环境。,鲍威尔,执行力原则七：促进沟通,简单,可以,使得解决问题的方案更明