房地产计划运营管理bjkz

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2014-8-4,#,第一部分：房地产计划运营管理到底管什么,目标,总部层面运营管理,综合经营调度,运营绩效管理,运营沟通决策,利润规划与调整,财务、税务建议,现金流规划与调整,可投资资源估算民投资规划,集团,/,项目年度运营目标,目标分解到职能,/,项目,目标的修正,/,调整,完成情况的跟踪,/,评估,运营会议管理体系,重大事项的报告,/,预警,/,决策,子公司运营月报编制,集团运营月报编制与发布,投资管理,项目层面运营管理,方案扩初,施工图,施工营销,竣工交付,评估总结,项目策划,项目经营分析与收益测算,项目阶段性成果编制与评审,项目计划编制与进度管理,产品配置标准制定与调整,目标成本管理与跟踪,重要评审会议,1+2+1,次,项目投资评审报告,项目策划、设计成果、营销策划成果,项目过程成果调整更新,/,监控,项目后评估报告,项目测算可研版,项目测算策划版,项目测算方案版,项目测算（调整更新版）,项目经营分析总结,项目总体计划可研版,项目总体计划策划版,项目总体计划方案版,项目总体计划（调整更新版）,产品配置标准可研版,产品配置标准策划版,产品建造标准,产品建造标准（调整更新版）,成本测算可研版,成本测算策划版,成本测算（目标版）,成本测算（调整更新版）,项目获取前,3,天召开评审会,项目获取后,15,天内召开项目启动地,项目获取后,60-75,天内召开项目经营方案评审交底会,后评估会议,房地产项目主要评价指标,财务纬度指标,收益类：,效率类：,资产类：,资金类：,净利润,/,结转收入,/,结转成本,销售净利润率,/,投资收益率,IRR/,成本利润率,NPV,经营性现金流,/,资金平衡时间,客户纬度指标,项目品牌：,客户满意度：,知名度,/,认知度,/,美誉度,规划设计,/,销售服务,/,工程质量,/,物业服务,/,工程维修等的,客户满意度,经营纬度指标,进度：,质量：,安全：,专业：,关键节点的达成,设计图纸、工程质量等,是否发生重大安全事故,销售目标,的达成、,成本目标,的达成,能力纬度指标,人员的培养、人员能力的提高,知识的贡献程度、利于后续项目管理的提升,关键绩效指标库,什么是运营管理？,运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。,运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。,从本质上讲，运营管理就是在一定资源、条件下，,“为达成项目目标而采取的各种管理手段”,。,房地产项目目标,（财务、客户、运营、能力等目标）,运营管理,人,+,钱,+,土地,运营管理管什么？,通过,“以终为始”,的管理手段，管理好影响项目开发经营目标实现的,各关键要素,明确项目基准开发、经营目标,实现预定项目基准开发、经营目标,运营管理,管理范围,管理手段,管理目标,项目经营管理,参与投资决策，实施全过程项目收益跟踪,科学决策，降低投资风险；项目收益控制,项目成果管理,项目各阶段的成果,+,项目后评估成果,降低运营风险，提升项目质量,进度计划管理,项目计划、管理计划,提升项目运营效率,运营决策管理,会议管理,提高决策效率,目标成本管理,目标成本、动态成本的跟踪与分析,成本目标的动态即时控制,运营信息管理,运营报告,降低运营风险，提高信息沟通效率,资金、预算管理,预算的编制及流动控制,防范资金风险，提高资金使用效率,。,。,。,第二部分：如何做好房地产项目的计划管理,房地产项目的开发流程主特点：,房地产项目开发流程特点：三多（多专业、多阶段、多关键活动）,房地产项目的特点：,周期：,项目动作时间长,繁杂性：,内外部接口多,方式：,并行、交叉运作多,对象：,以人为主，变数多,结果：,一次性，遗憾多,项目投资论证阶段流程,项目设计管理阶段流程,项目工程管理阶段流程,项目入伙管理阶段流程,项目营销管理阶段流程,房地产项目的特点决定了房地产企业关注“进度”，关注“计划管理”,由于项目开发周期的拖长，房地产投资的机会风险会加大,进度时间，是,影响管理费用和财务费用,高低的一个决定因素,进度时间，是,影响项目,IRR,的重要因素之一，而,IRR,是大部分企业作为项目投资决策的重要依据,房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂,计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程,案例：金地北京“格林小镇”一期延期交付引起业主投诉及索赔,主要原因：,计划管理不善,工程因质量问题造成的返工,因市政、道路、园林景观工程组织不当,外部环境的影响,计划管理的根本是什么？,计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理,（梳理指导工作,+,系统风险分析,+,过程推进,+,结果考核）,五个关键要素,组织,保障，责任明确,项目关键,目标,及时地,过程,跟踪与预警,结果,考核与绩效,驱动,全员、全程,的计划管理,第二部分,1,、如何建立计划管理体系,2,、如何编制项目总体计划及项目专项计划,3,、如何编制及管理月度,/,年度计划,4,、计划的监控与预警,5,、计划执行状况的评估考核,6,、计划管理难点及对策,1,、如何建立计划管理体系,建立计划管理体系的目标,匹配性,完整性,层次性,可控性,与企业的管理思想和战备导向匹配,与管控模式匹配,与企业管理水平、人员素质匹配,要覆盖预定的各管理阶段：中期规划，年度，季,/,月报计划等,要覆盖项目开发全过程的业务活动,要全员覆盖,需要建立自上而下的层级,逐级细分,管理计划支持项目计划,计划的模版及工具,可供参考的工作周期,适用性,案例：集团三级计划体系,运营管控型,集团级 集团发展战备规划,/3,年经营规划,层级,项目计划体系,管理计划体系,一级,项目总控经营计划（含关键节点计划及经营指标）,公司计划,/,年度计划,二级,项目总体开发进度计划,部门计划,/,季度、月度计划,三级,项目专项计划（工程、设计、招标、营销、示范区、样板间等等）,员工计划,/,月度、周度计划,某集团战略规划简单版,部门年度关键业绩指标,某公司年度关键业绩指标,某项目总体开发经营计划,某项目总体开发进度计划,某项目售楼处装修专项计划,案例：集团三级计划体系,操作管控型,集团级 年度经营计划,/3,年经营计划,层级,项目计划体系,管理计划体系,一级,项目总控经营计划（含关键节点计划,+,经营指标）,公司计划,/,年度计划,二级,项目总体开发进度计划,部门计划,/,季度、月度计划,三级,项目专项计划（工程、设计、招标、开盘、样板间等等）,员工计划,/,月度、周度计划,部门月度计划,公司月度计划,项目关键节点计划,项目总体开发进度计划,某项目开盘专项计划,员工月度计划,计划管理体系特点,1,个目标,体现企业的战略及管理思想,2,个体系,项目计划体系,+,管理计划体系,3+N,个层级,分级计划管理,项目经营计划分级体系分析：三层级十四要素,项目总体经营开发计划,项目年度经营计划,项目月度,/,季度经营开发计划,项目运营策划,经营目标,现流目标,成本目标,进度目标,汇总经营计划,销售回款计划,费用支出计划,项目成本目标,项目总体开发,进度计划，关键节点计划,年度调整,经营目标,现流目标,成本目标,进度目标,汇总经营计划,销售回款计划,费用支出计划,项目成本目标,项目总体开发,进度计划，关键节点计划,项目执行计划（管理计划）,月,/,季度资金计划,月,/,季度销售回款计划,月,/,季度动态成本分析,月,/,季度进度计划,项目工程三级计划体系分析,层级,项目计划体系,责任部门,一级,项目总体开发进度计划,运营中心,二级,项目总体工程总体施工进度计划,项目工程部编制,三级,内部资源协调计划：设计计划、招标计划（包括考察、技术标、出图、样板确认计划）、分包,/,甲供材进场计划等,专项实施计划（示范区、样板间、市政园林等等）,招标计划由成本编制，工程、设计确认；分包,/,材料进场计划由工程编制；设计计划由设计管理部编制,专项实施计划由工程编制,售楼处专项计划,招标专项计划,设计专项计划,项目三级计划管理体系应用时应注意：,在设定项目总体经营开发计划模版时需要切实考虑本企业的管理基础，需,先抓重点,，而后由易而难,分步实施,，也可以通过,分解动作,来达到目标,项目开发经营目标的设定应,简单明了,项目经营开发计划，最终要通过管理计划来实现，重点要抓好,月,/,季度计划,的管理落实工作,项目计划的分级管理原则,某些时候，一些经常性滞后和重要的专项计划要加强关注，不必局限于分级管理的约束,项目计划的分级管理与企业的管控模式和管理的成熟度有关，但在管理思路上遵循的原则不会变，,即抓一级（主导），管一级（审批），看一级（知情）,运营管控型项目计划分级管理方式：,项目计划,总部,城市公司,项目,备注,一级计划,项目总体经营开发计划（项目一级节点计划）,项目年度经营开发计划,组织编制，审批确定，过程监控督办,编制,参与编制,抓,二级计划,项目总体开发进度计划（项目二级计划节点）,项目季度开发经营计划,审批、监控,组织编制、调整,参与编制,管,三级计划,项目月度开发经营计划,项目专项计划,项目周计划,备案（知情）,审批，过程监控,组织编制、调整,看,操作管控型项目计划分级管理方式：,项目计划,总部,城市公司,项目,备注,一级计划,项目总体经营开发计划,项目年度经营开发计划,项目关键节点计划,组织编制，审批确定，全过程监控督办,编制,参与编制,抓,二级计划,项目总体开发进度计划,项目月度开发经营计划,审批、过程参与及监控,组织编制、调整,参与编制,管,三级计划,项目专项计划,项目周计划,备案（知情）,审批，过程监控,组织编制、调整,看,在特殊阶段，总部需加强对项目总体进度计划和项目专项计划的管理,项目节点分级策划,如何确定项目的关键节点？,事实上没有标准的项目关键节点，项目的关键节点是根据项目开发流程和企业对于项目管理的需求来设置的,关键节点,=,项目里程碑节点,+,体现项目管理思想的节点,各房地产企业由于管控模式的不同，管理精细度的差别，会设定不同的关键节点，依据公司和项目的特点，一般会有,10-50,个左右的项目关键节点,项目的里程碑节点,1,、项目定位,2,、规划方案,3,、单体方案,4,、初步设计,5,、施工图设计,6,、总包监理单位确定,7,、开工,8,、达预售条件,9,、结构封顶,10,、竣工备案,11,、入住开始,12,、开盘,体现管理思想的主要节点,项目的难点及进度的过程控制点,对财务,/,现流造成影响的节点,为满足管理需求而设置的节点,为保证产品品牌和产品交付而设定的节点,五证的取得,规划方案报批,景观施工图,桩基施工图,综合管网施工图,精装修施工图,基础提前施工,正负零,景观园林施工图完成,开工,工程进度达预售条件,结构封顶,销售展示区开放,展示样板房开放,外脚手架拆除,竣工备案,准入证,土地交付,项目总体经营开发目标确定,成本目标确定,招标分判,销售代理公司选定,营销策划报告,工程策划,项目后评估,交楼样板房,内部预验收,入住工作方案,内部整改完成,物业移交,业主预验收,案例,某运营管控型房地产集团公司一级关键节点计划,序号,关键节点,计划完成时间,实际完成时间,责任部门,集团重点控制,1,取得国土使用证,发展部,1,2,交地,发展部,3,完成方案设计,研发部,4,完成初步设计,研发部,5,完成施工图设计,研发部,6,取得开工证,工程部,7,项目开工,工程部,2,8,售楼处、样板区开放,工程部,9,取得预售许可证,营销部,10,开盘,营销部,3,11,景观施工进场,工程部,12,竣工备案,工程部,4,13,开始交付,工程部,5,14,交房完成率,95%,工程部,案例,某操作管控型房地产集团公司关键节点计划,项目关键节点计划,请根据贵公司的管控模式和管理思想，设置一个项目的关键节点，并说明理由,课题作业：,项目开发周期基准分析,项目开盘周期基准分析,项目前期工作周期基准分析,项目总