资源描述
,第二章 外部环境分析,第三章 战略选择,第一节 总体战略,第二节,业务单位战略,第三节 职能战略,第四节 国际化经营战略,第二章 外部环境分析第三章 战略选择第一节 总体战略,企业战略的层次,公司层战略,经营单位战略,1,职能战略,经营单位战略,3,职能战略,职能战略,职能战略,职能战略,经营单位战略,2,企业战略的层次公司层战略经营单位战略1职能战略经营单位战略3,总体战略,发展战略,是以扩张经营范围或规模为导向的战略，包括：一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。,稳定战略,是以巩固经营范围或规模为导向的战略，包括：暂停战略、无变战略、维持利润战略。,收缩战略,是以缩小经营范围或规模为导向的战略，包括：扭转战略、剥离战略、清算战略。,业务单位,战略,成本领先战略,追求成本优势。,差异化战略,追求产品与众不同的差异化优势。,集中化战略,细分市场的集中化战略。,职能战略,侧重于企业内部特定职能部门的运营效率,例如，研究与开发战略、生产研发,战略,、人力资源,战略,、财务,战略,、市场营销战略等。,总体战略发展战略是以扩张经营范围或规模为导向的战略，包括：一,第二章 外部环境分析,第一节 总体战略,一、稳定战略,二、发展战略,三、收缩战略,四、发展战略的主要途径,第二章 外部环境分析第一节 总体战略一、稳定战略,一、稳定战略,优缺点,优点,经营风险小。,保持战略的连续性，避免因改变战略而改变资源分配的困难。,缺点,可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。,可能会导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的懒惰行为。,一、稳定战略优缺点 优点,二、发展战略,（一）,一体化战略,（二）密集型战略,（三）,多元化战略,二、发展战略（一）一体化战略,（一）一体化战略,纵向一体化（垂直一体化），,包括：,后向一体化,向供应品方向延伸；,前向一体化,向最终产品方向延伸,横向一体化（水平一体化）,（一）一体化战略,1,、纵向一体化,（,1,）后向一体化适宜条件：,企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足生产的需要。,供应商数量少，而需方竞争者数量多。,企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。,价格的稳定性至关重要，,通过后向一体化提高原料价格控制能力,。,现在利用的供应商利润丰厚。,企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强。,1、纵向一体化（1）后向一体化适宜条件：,（,2,）前向一体化适宜条件：,对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；,可利用的高质量经销商数量很有限；,企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。,稳定的生产对企业十分重要。,现有经销商（下游行业）有较高利润。,1,、纵向一体化,（2）前向一体化适宜条件：1、纵向一体化,（,3,）纵向一体化的利弊分析,优势,（,1,）后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等方面具有更大的控制权。,（,2,）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润。,（,3,）前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。,（,4,）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。,（,5,）采用纵向一体化战略，可形成巨大的生产规模，从而取得规模生产带来的巨大利润。通过广泛的纵向一体化，从而达到某种程度的垄断控制。,1,、纵向一体化,（3）纵向一体化的利弊分析1、纵向一体化,风险,（,l,）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。,（,2,）需要较多的资金。,（,3,）由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。,（,4,）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。,（,5,）管理幅度加大。,1,、纵向一体化,风险 1、纵向一体化,（,1,）适宜条件,希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。,企业在一个成长着的行业中竞争，需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。,企业的资本和人力资源十分丰富。,企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。,2,、横向一体化,（1）适宜条件2、横向一体化,（,2,）优缺点,优点,能够呑并或减少竞争对手；,能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；,能够取得规模经济效益；,能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。,缺点,过度扩张所产生的巨大生产能力对,市场需求,规模和企业销售能力都提出了较高的要求,；,企业过于庞大会导致机构臃肿、效率底下。,2,、横向一体化,（2）优缺点2、横向一体化,（二）密集型战略（产品,市场战略）,现有产品 新产品,现有市场 新市场,市场渗透,市场开发,产品开发,多元化,（二）密集型战略（产品市场战略） 现有产品,（三）多元化战略,1,相关多元化,2,非相关多元化,（三）多元化战略,优势,1.,可以充分利用技术、原材料、生产设备的类似性，获得协同发展，风险小，易于成功。,2.,在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。,缺点,关联性可能导致一荣俱荣、一损俱损。,1,、相关多元化,优势1、相关多元化,优点,分散经营风险,充分利用企业资源，如人力、资金。,可对公司内的各个经营单位进行平衡。,适应市场变化，增强公司的盈利能力和灵活性。,缺点,管理难度大；,公司需具备很强的资金筹措能力。,2,、非相关多元化,优点2、非相关多元化,三、收缩战略,原因,被动原因：,1.,外部原因。企业预测到外部环境对企业经营不利，例如经济衰退、行业衰退期等。,2.,企业自身原因。企业自身经营失误、如产品滞销、财务状况恶化、决策失误、管理不善等。,主动原因,：,大企业战略重组的需要。企业为了谋求更好的发展机会，使有限资源分配到更有效的使用场合。,三、收缩战略原因被动原因：,收缩战略的三种类型,1.,转向战略（抽资转向、扭转战略）,2.,放弃战略（剥离战略）,3.,清算战略,收缩战略的三种类型1.转向战略（抽资转向、扭转战略）,四、发展战略的主要途径,外部发展（并购）,内部发展（新建）,战略联盟,四、发展战略的主要途径外部发展（并购）,（一）外部发展（并购）,1.,并购动机,（,1,）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。,（,2,）获得协同效应。,（,3,）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。,（一）外部发展（并购）1.并购动机,（一）外部发展（并购）,2.,并购失败的原因,（,1,）决策不当的并购,（,2,）并购后不能很好的进行企业（战略、组织、制度、业务和文化）的整合。,（,3,）支付过高的并购费用,（,4,）跨国并购面临政治风险,（一）外部发展（并购）2.并购失败的原因,（二）内部发展（新建）,1.,企业内部发展的动因,（,1,）更深刻的了解市场和产品,（,2,）技术创新的真正有效方法,（,3,）避免并购的混乱和不确定性,（,4,）为管理制度提供职业发展机会,（,5,）代价低，无需支付购买商誉的额外费用,（二）内部发展（新建）1.企业内部发展的动因,（二）内部发展（新建）,2.,企业内部发展的缺点,（,1,）增加竞争的激烈程度,（,2,）可能更具风险,（,3,）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应,（,4,）过于缓慢,（,5,）进入障碍使得企业难以进入。,（二）内部发展（新建）2.企业内部发展的缺点,（三）战略联盟,1.,战略联盟形成动因,（,1,）促进技术创新,（,2,）避免经营风险,（,3,）减少竞争,（,4,）实现资源互补,（,5,）开拓新的市场,（,6,）降低协调成本,（三）战略联盟1.战略联盟形成动因,（三）战略联盟,2.,战略联盟的主要类型,股权式战略联盟,（,1,）对等占有型战略联盟（合资企业）,（,2,）相互持股型战略联盟（股权参与型）,契约式战略联盟,功能性协议、无资产性投资战略联盟。,常见的形式包括：技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销协议、产业协调协议。,（三）战略联盟2.战略联盟的主要类型,（三）战略联盟,3.,股权式战略联盟与契约式战略联盟的优缺点,股权式战略联盟优点：有利于长久合作；缺点：灵活性差。,契约式战略联盟优点：灵活性强；缺点：企业对联盟的控制能力差、松散的知足缺乏稳定性和长远性，联盟成员沟通不充分、组织效率低下。,（三）战略联盟,第二章 外部环境分析,第二节 业务单位战略（竞争战略）,一、成本领先战略,二、差异化战略,三、集中化战略,第二章 外部环境分析第二节 业务单位战略（竞争战略）一、成本,迈克尔,波特的三种竞争战略,差异化,成本领先,集中化,全产业范围,细分市场,特定,迈克尔波特的三种竞争战略差异化成本领先集中化全产业范围细分,1、产品价格弹性高，市场中有大量讨价还价的购买者，他们对价格很敏感；,2、所处行业的企业都生产标准化的商品，实现产品差别化的途径很少，因此价格竞争决定企业的市场地位；,3、企业必须拥有先进的生产设备，可以快速提高生产效率，实现规模经济，降低生产成本。,成本领先战略的实施条件,1、产品价格弹性高，市场中有大量讨价还价的购买者，他们对价格,成本领先战略的益处和风险,成本领先战略的益处,1,、实施低成本，可抵挡竞争对手的对抗,2,、抵御买方讨价还价的能力,3,、增强与供应商讨价还价的能力,4,、企业规模、成本优势形成高的进入障碍,5,、抵御替代品的侵占市场,成本领先战略的益处和风险成本领先战略的益处,成本领先战略的风险,1,、前期投资大。,2,、行业中新加入者通过模仿、总结经验，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。,3,、生产技术变化或者新技术的出现可能使得过去的设备投资变成无效用的资源。,4,、容易丧失对市场变化的敏锐洞察力。,5,、容易受到外部环境的,影响,。,成本领先战略的益处和风险,成本领先战略的风险成本领先战略的益处和风险,成本领先战略的实施途径（补充）,1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，改造、省略或跨越一些高成本的价值链活动。,2、建立注重成本的企业文化。,成本领先战略的实施途径（补充）1、更好地管理企业价值链各种活,1,、产品能够充分实现差异化，且顾客的需求是多样化的；,2,、企业所处行业技术变革快，创新成为竞争的关键,3,、企业具有很强的研发设计能力,4,、企业具有很强的市场营销能力,差异化战略实施条件,1、产品能够充分实现差异化，且顾客的需求是多样化的；差异化战,差异化战略的益处和风险,差异化战略的益处,1,、能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。,2,、顾客忠诚度对新进入者，形成强有力进入障碍。,3,、增强与供应商讨价还价能力。,4,、削弱购买商讨价还价能力。,5,、消弱替代品的替代。,差异化战略的益处和风险差异化战略的益处,差异化战略的风险,1,、容易失去部分顾客。,2,、难以快速提高市场份额。,3,、企业产品或服务发展到成熟期，竞争对手通过模仿，缩小差异性。,差异化战略的益处和风险,差异化战略的风险差异化战略的益处和风险,1,、,产品差异化,2,、服务差异化,3,、品牌形象差异化,4,、营销差异化,差异化战略实施途径（补充）,1、产品差异化差异化战略实施途径（补充）,1,、,无价值的独特性。,2,、过渡差异化。,(,导致成本过高，价格过高,),3,、只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节,(,可以寻找其他环节的差异化,),差异化战略的实施误区（补充）,1、无价值的独特性。 差异化战略的实施误区（补充）,企业实施集中化战略的关键是选好目标小市场。在选择之前，企业必须确认：,1,、购买者在需求上存在差异,2,、目标小市场有吸引力，可以盈利。,3,、小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。,4,、公司有资源和能力有限，难以在整个行业实现成本领先或差异化，因此需在个别细分市场。,集中化战略的适用条件,企业实施集中化战略的关键是选好目标小市场。在选择之前，企业必,集中化战略的益处和风险,集中化战略的益处,1,、抵御五种竞争力。,2,、便于集中整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标。,3,、避开了在大市场内与竞争对手的正面竞争。,集中化战略的益处和风险集中化战略的益处,集中化战略的风险,1,、由于企业大部分力量和资源过于集中一种产品或者服务一个特定市场，当顾客偏好发生变化、技术创新和替代品出现，企业受到冲击很大。,2,、狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以可能带来高成本的风险。,3,、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。,4,、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。,集中化战略的益处和风险,集中化战略的风险集中化战略的益处和风险,集中化战略实施途径（补充）,从集中战略聚焦的焦点划分，可分为三种：,1,、产品线集中化,(,专一化战略,),2、顾客集中化,3、地区集中化,从实施集聚战略的手段途径划分，分为两种：,1、成本领先集中化,2、差别集中化,集中化战略实施途径（补充）从集中战略聚焦的焦点划分，可分为三,1,研究与开发战略,2,生产战略,3,财务战略,4,第三节 职能战略,人力资源战略,5,6,市场营销战略,1研究与开发战略2生产战略3财务战略4第三节 职能战略人力资,企业的目标市场营销（,STP,营销）,市场细分,（,Market,s,egmentation),目标市场,（,Market,t,argeting),市场定位,（,Market,p,ositioning),（一）确定目标市场,企业的目标市场营销（STP营销）（一）确定目标市场,（,1,）市场细分的依据,消费者市场细分,人口细分,人口细分是指根据人口的年龄、性别、家庭规模、收入、职业、受教育程度等因素来细分市场。,行为细分,行为细分是指根据顾客在采购方式、购买时间、对产品的忠诚度等行为因素的差异性来细分市场。,心理细分,心理细分是指根据顾客生活方式、个性、购买动机的不同来细分市场。,地理细分,地理细分是指根据顾客所处的地理位置、地形、气候条件等因素来细分市场。,消费品细分,1,、市场细分,（,segmentation,）,（1）市场细分的依据消费者市场细分人口细分人口细分是指根,可衡量性,可盈利性,可进入性,子市场的购买力等有关,数据能够被大致测量。,企业有能力进入所选定的,子市场。,所选择的子市场有足够的,规模和发展潜力。,（,2,）有效市场细分的标志,1,、市场细分,（,segmentation,）,可衡量性可盈利性可进入性子市场的购买力等有关企业有能力进入所,（,1,）五种目标市场选择模式：,单一市场集中化,选择性专业化,产品专业化,市场专业化,全面进入,2,、目标市场选择,（,targeting,）,（1）五种目标市场选择模式：单一市场集中化选择性专业化产品,单一市场集中化,选择性专业化,市场专业化,全面进入,M,1,M,2,M,3,P,1,P,2,P,3,M=,市场,P=,商品,M,1,M,2,M,3,M,1,M,2,M,3,M,1,M,2,M,3,P,1,P,2,P,3,P,1,P,2,P,3,P,1,P,2,P,3,产品专业化,M,1,M,2,M,3,P,1,P,2,P,3,2,、目标市场选择,（,targeting,）,单一市场集中化选择性专业化市场专业化全面进入 M1,（,2,）目标市场营销策略,无差异性营销策略,差异性营销策略,集中性营销策略,2,、目标市场选择,（,targeting,）,（2）目标市场营销策略无差异性营销策略2、目标市场选择（ t,营销组合,无差异性营销策略,2,、目标市场选择,（,targeting,）, 无差异性营销策略2、目标市场选择（ targ,企业忽略细分市场间的差别，用一种产品、统一的市场营销组合对待整体市场。,优点：,成本优势；,缺点：,不能使所有顾客满意,。,应用：,此策略对于需求广泛、产品差异性小、需求价格弹性小、且能大量生产、大量销售的产品比较合适。如消费品中的食盐、白糖等产品以及大部分工业品。,无差异性营销策略,2,、目标市场选择,（,targeting,）,企业忽略细分市场间的差别，用一种产品、统一的市场营销组合对待,营销计划,A,营销计划,B,营销计划,C,细分市场,A,细分市场,B,细分市场,C,细分市场,D,细分市场,2,、目标市场选择,（,targeting,）,差异性营销策略,营销计划A营销计划B营销计划C细分市场A细分市场B细分市场C,企业同时在几个细分市场上经营业务，针对每一细分市场制定一套独立的营销方案。如服装设计生产企业针对不同性别、不同收入水平的消费者推出不同品牌、不同价格的产品。,优点：,较好地满足不同顾客的需求；减少风险性；有利于提高企业市场占有率和在市场的信誉。,缺点：,成本增加；资源配置不能有效集中。,应用：,适合实力、资源雄厚的大公司。,适合产品差异性较大、需求量波动大的产品，如服装、,家电、汽车、家具等产品。,2,、目标市场选择,（,targeting,）,差异性营销策略,企业同时在几个细分市场上经营业务，针对每一细分市场制定一套独,细分市场,A,细分市场,B,细分市场,C,细分市场,D,细分市场,营销计划,C,2,、目标市场选择,（,targeting,）,集中性营销策略,细分市场A细分市场B细分市场C细分市场D细分市场 ,在市场细分的基础上，根据资源及实力选择某一个细分市场作为目标市场，并为此制定出市场营销计划。,优点：,专业化经营，能满足特定顾客需求；集中资源，节省费用。,缺点：,企业发展受限；经营者承担风险较大。,应用：,资源有限的企业。,2,、目标市场选择,（,targeting,）,集中性营销策略,在市场细分的基础上，根据资源及实力选择某一个细分市场作为目,3,、目标市场定位,（,positioning,）,市场定位的方式,对抗式定位,避强定位,重新定位,3、目标市场定位（positioning）市场定位的方式,市场营销组合策略（,4P,营销组合）,产品策略,(product),价格策略（,price),促销策略,(promotion),渠道策略,(place),（二）设计市场营销组合,市场营销组合策略（4P营销组合）（二）设计市场营销组合,产品组合策略,品牌策略,包装策略,产品开发策略,1,、产品策略（,product,）,产品组合策略1、产品策略（product）,（,1,）产品组合策略,产品组合的宽度,产品线数,产品组合的长度,产品项目总数,产品组合的深度,产品大类的每种产品的品种数,产品组合的关联性,产品线之间的相似程度,1,、产品策略（,product,）,（1）产品组合策略1、产品策略（product）,（,2,）品牌策略,个别品牌策略：,指企业对不同的产品使用不同的品牌。,优点：,有利于针对细分市场的需求，为每种产品寻求不同的市场定位；分散风险。,缺点,:,成本增加；太多也不易记住,举例：,宝洁,1,、产品策略（,product,）,（2）品牌策略1、产品策略（product）,统一品牌策略,:,对所有产品使用共同的家族品牌名称。,优点：,能够降低新产品宣传费用；可在企业的品牌已赢得良好市场信誉的情况下实现顺利新产品的愿望；同时也有助于显示企业实力，塑造企业形象。,缺点,:,某一种产品出现问题，就可能牵连到其他产品并影响全部产品和整个企业的信誉，即负面“株连效应”；此外，统一品牌策略也存在易相互混淆、难以区分产品质量档次等令消费者不便的缺点。,举例：,SONY,；康师傅；统一；,61,1,、产品策略（,product,）,统一品牌策略: 对所有产品使用共同的家族品牌名称。611、,分类品牌策略：,企业各类产品分别命名，一类产品使用一个牌子。,举例：,美国斯威夫特、青岛美达、丰田,企业名称,+,个别品牌策略：,即个别品牌与企业名称并用。通常以企业品牌作为主品牌，个别品牌作为副品牌。,举例：,海尔“小神童”、“小王子”、“小超人”、“大力神”。,62,1,、产品策略（,product,）,分类品牌策略：企业各类产品分别命名，一类产品使用一个牌子。,（,3,）包装策略,A.,相似包装策略,指企业生产经营的各种产品，在包装上采用相同或相似的图案、颜色等共同的特征，使消费者通过相似的包装联想到这些商品是同一企业的产品。,B.,差别包装策略,指企业为不同等级或满足不同顾客需要的产品设计不同的包装。,C.,配套包装策略,指将有关联性的一些产品装在同一包装物里。,1,、产品策略（,product,）,（3）包装策略A. 相似包装策略B. 差别包装策略C.,D.,附赠包装策略,指在包装物里附有赠送的赠品，吸引顾客购买或重复购买。,E.,再使用包装策略,指包装物在被包装的产品消费完毕后，还可回收循环使用或另作他用。,F.,更新包装策略,指改变产品现在的包装，使用更有吸引力的包装。,1,、产品策略（,product,）,D. 附赠包装策略E. 再使用包装策略F. 更新包装策略,（,4,）新产品的开发策略,新产品的开发程序,:,1,）构思,2,）筛选,3,）产品概念的发展和测试,4,）商业分析,5,）开发试制,6,）市场试销,7,）正式上市,1,、产品策略（,product,）,（4）新产品的开发策略1、产品策略（product）,定价策略,折扣定价策略,地区定价策略,心理定价策略,差别定价策略,新产品定价策略,2,、定价策略（,price,）,定价策略2、定价策略（price）,A,、对不同顾客群定不同的价格。,B,、不同的花色品种、式样定不同的价格。,C,、不同的部位定不同的价格。,D,、不同时间定不同的价格。,4,）差别定价（歧视定价）,2,、定价策略（,price,）,4）差别定价（歧视定价）2、定价策略（price）,04 十月 2024,A,、撇脂定价策略,运用它时必须具备以下条件：,产品的质量、形象必须与高价相符，且有足够的消费者能接受这种高价并愿意购买。,产品必须有特色，竞争者在短期内不易打入市场。,B,、渗透定价策略,运用它时必须具备以下条件：,潜在市场较大，需求弹性较大，低价可增加销售。,企业新产品的生产和销售成本随销量的增加而减少。,5,）新产品定价,2,、定价策略（,price,）,10 十月 2022A、撇脂定价策略5）新产品定价2、定价策,（,2,）分销渠道的模式,1,）分销渠道的长度模式,分销渠道长度是指商品在流通过程中经过不同类型的中间商数目的多少。,A,、直接分销,(Direct Distribution),指使用零级渠道，即生产者将产品直接卖给消费者或用户，不经过任何中间环节。,B,、 间接分销,(Indirect Distribution),指使用一级以上的渠道，即商品从生产者流向消费者或用户的过程中至少经过一个中间环节。,3,、分销策略（,place,）,（2）分销渠道的模式1）分销渠道的长度模式分销渠道长度是指商,生产者,生产者,生产者,生产者,生产者,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,零售商,零售商,零售商,零售商,批发商,批发商,批发商,代理商,专业批发商,零级渠道,一级渠道,二级渠道,三级渠道,消费品分销渠道长度模式,3,、分销策略（,place,）,生产者生产者生产者生产者生产者消费者消费者消费者消费者消费者,2,）分销渠道的宽度模式,分销渠道宽度是指商品流通渠道的每个环节上使用同种类型中间商数目的多少。,A,、 密集分销,(Intensive Distribution),指生产者通过尽可能多的批发商和零售商推销产品。,B,、 选择分销,(Selective Distribution),指生产者在某一地区仅选择少数几个最合适的中间商推销产品。,C,、 独家分销,(Exclusive Distribution),指生产者在某一地区仅选择一家中间商推销产品。,3,、分销策略（,place,）,2）分销渠道的宽度模式分销渠道宽度是指商品流通渠道的每个环节,促销组合：,人员推销,广告,营业推广,公共关系,4,、促销策略（,Promotion,）,促销组合：人员推销4、促销策略（Promotion）,二、人力资源管理六大职能,人力资源规划,工作分析,招聘,培训开发,绩效管理,薪酬管理,二、人力资源管理六大职能人力资源规划工作分析招聘培训开发绩效,2,、,招聘的渠道,内部获取,(1),内部获取的方式,A.,内部公开招聘,B.,内部晋升,C.,临时人员转正,(2),内部获取的优点,A.,激发员工的内在积极性。,B.,迅速地熟悉和进入工作。,C.,尽量规避识人用人的失误。,D.,成本低、速度快,(3),内部获取的缺点,A.,可能引发企业高层领导的不团结。,B.,缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竟争力。,C.,企业高速发展时，容易以次充优。,D.,营私舞弊的现象难以避免。,E.,会出现涟漪效应。,（三）招聘,2、招聘的渠道（三）招聘,（,2,）外部获取的优点,:,（,1,）选择范围广泛,;,（,2,）带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力,;,（,3,）可以规避涟漪效应产生的各种不良反应，无须调整其他岗,位和人员,;,（,4,）大大节省培训费用。,（,3,）外部获取的缺点,:,（,l,）人才获取成本高。,（,2,）可能会选错人。,（,3,）给现有员工以不安全感。,（,4,）需要更长的适应时间,（三）招聘,（2）外部获取的优点:（三）招聘,第四节 国际化经营战略,钻石模型分析,国际市场进入模式,国际化经营的战略类型,第四节 国际化经营战略钻石模型分析,二、钻石模型分析,二、钻石模型分析,（一）企业进入国外市场的主要模式,出口,股权投资,非股权安排,三、国际市场进入模式,（一）企业进入国外市场的主要模式三、国际市场进入模式,2.,对外股权投资,（,1,）对外证券投资（间接投资）,（,2,）对外直接投资,优点,（与出口相比）：,减少了,运输成本,；,降低了,制造成本,；,能随时获得当地市场的信息和产品的,信息反馈,，从而可根据市场的需求来调整生产。,使企业跨越东道国政府的各种,贸易和非贸易壁垒,，有时直接投资还能享受东道国提供的某种优惠。,缺点：,需要大量的资金、管理和其他资源的投入，风险更大，灵活性差。,三、国际市场进入模式,2.对外股权投资 三、国际市场进入模式,对外直接投资的两种形式：独资、合资。,1,）独资经营（全资子公司）,优点：,确保核心技术、工艺等无形资产都留在子公司；,摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题。,缺点：,耗费大量资金；,占用公司的大量资源，风险很高；,难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力弱。,三、国际市场进入模式,对外直接投资的两种形式：独资、合资。三、国际市场进入模式,2,）合资经营,优点：,减少国际化经营的资本投入；,弥补跨国经营经验不足的缺陷，吸引和利用东道国合资方的,资源，如东道国合资方在当地市场的信誉、融资与销售渠道、,同当地银行和政府官员的公私关系以及他们具有的生产、技,术、管理和营销技能等。,缺点：,由于合资企业由多方参与投资，因而协调成本可能过大。 合资各方目标的差异。 合资各方的文化差异,三、国际市场进入模式,2）合资经营三、国际市场进入模式,（二）进入国外市场方式的选择,1.,公司内在因素,对进入方式选择的影响,技术水平,产品年龄,产品在母公司战略中所占的地位,品牌与广告开支,对外直接投资的固定成本,企业的国际经营经验,三、国际市场进入模式,（二）进入国外市场方式的选择 三、国际市场进入模式,（,1,）,技术水平,企业拥有的技术水平,越高,，就越倾向于采用,控制性强,的进入方式；,对于正处于迅速变化发展过程中的技术，为了迅速地抓住时机取得收益，有些公司也较喜欢采用,许可证交易,的方式 ；,对于,一次性的和小项目,技术专利，公司也多采用许可证交易的方式，以避免直接投资固定成本。,（,2,）产品年龄,对于,不成熟,的产品，企业倾向于选择全股子公司的方式；,对于,较为成熟,的产品，企业则倾向于选择合资企业或许可证交易。,（,3,）产品在母公司战略中所占的地位,对于,重点发展,的产品采用控制性强的进入方式；,对于,非重点发展,的产品，则更多地采用许可证交易，即使进行对外直接投资，也往往更多地采取拥有股权额较少的合资企业方式。,三、国际市场进入模式,（1）技术水平三、国际市场进入模式,（,4,）品牌与广告开支,品牌的知名度或企业广告开支越大，控制性强的进入方式就越有效。,（,5,）对外直接投资的固定成本,当固定成本,很大,时，倾向于采用,许可证交易或合资企业,的方式以减少资本支出；,当固定成本,较小,时，倾向于采用,全股子公司,。,（,6,）企业的国际经营经验,【,经营经验,】,第一，跨国公司总部对跨国公司业务管理的规模经济效益；第二，由于学习曲线效应，跨国公司管理人员经验的增加而带来的利益；第三，经验导致了不确定性的减少。,在国际经营上富有经验的跨国公司向往控制程度较强的进入方式，并愿意为此而承担更多的风险。,三、国际市场进入模式,（4）品牌与广告开支 三、国际市场进入模式,2.,外部环境因素,对进入方式选择的影响,（,1,）母国与东道国社会文化的差异,文化差异,越大,，对跨国公司来说不确定性越大，因此越倾向于采用,控制程度较低,的进入方式。,（,2,）东道国的管制,（,3,）公司和东道国谈判地位的演变,东道国谈判技术和水平,投资的跨国公司数量,三、国际市场进入模式,2.外部环境因素对进入方式选择的影响 三、国际市场进入模式,四、国际化经营的战略类型,四、国际化经营的战略类型,（一）国际战略,企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。,1,、典型特征：,产品,开发,的职能留在母国，而在东道国建立,制造和营销,职能；,总部严格控制产品与市场的决策权；,适应性较差，加大经营成本。,【,资源配置,】,集中在母国,2,、适应情况,企业在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场上降低成本的压力较小时。,四、国际化经营的战略类型,（一）国际战略企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市,（二）多国本土化战略,将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，在重要的国家市场上从事,生产经营活动,。,1,、典型特征：,满足各地个性化需求，适应性强；,成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权；,【,资源配置,】,分散配置,2,、适应情况,在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务，并降低成本时。,四、国际化经营的战略类型,（二）多国本土化战略将自己国家所开发出的产品和技能转移到,（三）全球化战略,1,、典型特征：,向全世界的市场推销,标准化,的产品和服务；,并,在较有利的国家集中,地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。,目的是实施,成本领先战略,。,【,资源配置,】,集中配置（有利国家）,2,、适应情况,在成本压力大，而当地特殊要求小的情况下。,四、国际化经营的战略类型,（三）全球化战略四、国际化经营的战略类型,（四）跨国战略,1,、典型特征：,形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要；,为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是,双向,的；,运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果。,【,资源配置,】,部分集中，部分分散,2,、适应情况,充分考虑到东道国的需求，同时也要保证跨国公司的核心目标和技能的实现。,四、国际化经营的战略类型,（四）跨国战略 四、国际化经营的战略类型,
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