广东太古可口可乐调研报告

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,太古可口可乐案例分析,公司简介,广东太古可口可乐由省食出进出口集团与中粮饮料（广州）和太古可口可乐香港共同出资组建，总投资5 亿多元人民币。主要生产、销售可口可乐系列饮料及其他饮料、食品。该司引进世界著名的德国 KHS公司的先进生产设备，年产可口可乐系列产品达45万吨，是中国内地最大的可口可乐系列饮料生产基地。,产品与服务,广东太古可口可乐是在一九九五年由太古可口可乐香港、广东省食品进出口集团公司及中粮饮料（广州）共同投资成立的。目前拥有五条现代化的生产线，最快的生产速度达每分钟一千五百罐，年生产能力七十万吨。现有员工四千多人，是可口可乐系统在全国的第一大装瓶厂。,公司采用可口可乐全球统一的品质控制标准进行生产管理，确保产品质量符合国家食品卫生安全要求。主要生产和销售世界第一品牌碳酸饮料“可口可乐”及其系列产品“雪碧”、“芬达”、“健怡可口可乐”、“香草味可口可乐”“零度可口可乐”等，还负责销售广受欢迎的“酷儿”、“美汁源”果粒橙、美丽果果汁饮料，“雀巢”冰爽茶、“原叶”茶、“水森活”纯净水等产品，为广东省内十三个城市和地区的四千多万消费者提供优质产品和服务。,公司组织结构图,公司选址,广州太古可口可乐给人印象最深的就是公司的选址,公司位于广州市黄埔大道东998号，背依黄埔港，前临火车路以及集装箱码头，隔岸相望的是历史文化悠久的黄埔军校，水陆交通十分便利。相对广州地价以及面积等因素，能拥有如此优越的地理位置，相信可口可乐公司在考察建厂位置的时候下了不少功夫。在管理学或者经济学的领域认为，一个公司的整体战略决定一个公司的未来发展，一个公司的选址也是至关重要的，就像泡好茶需要好的水质，来自不同地方的水质泡出来的茶的质量也是不一样。公司的选址必须要考虑到规划、成本、运输、员工招聘、竞争强度，市场潜力以及政治因素等。建厂地段，先从自身企业的类型着想，看在什么地段最好，例如IT产业就要在市中心较醒目的地方；麦当劳和肯德基就要在人流量最多的地方。然而，相对可口可乐公司的知名度以及它拥有的分布全球以及世界各个角落的强大销售渠道来说，成本以及运输应该是它最关注的因素。从地理学的角度考虑，一个好的位置最应该考虑的是经济运输的距离，也就是运输成本。,广州太古可口可乐公司负责华南这么大一个市场的产品供给，运输系统对它们的建厂位置来说是重中之重。低成本的建厂以及低成本高速度的运输正是符合了可口可乐公司的战略规划。建厂在黄埔区这个珠三角的中心位置，前有火车和高速公路，后有黄浦江的水运，可以使得产品运输的流畅度加强，不会造成运输的阻碍。,公司概貌图,可口可乐采购分析,可口可乐采购,太古可口可乐主要的采购物料主要包括,1.,生产设备采购,生产设备一般在建厂的时候已经采购，公司引进的是世界著名的德国,KHS,公司的先进生产设备，年生产能力达到了,45,万吨。,2.,一般物料采购,一般物料主要包括公司办公用品，和生产设备配件等。,3.,主要原料采购,主要原料原料包括,a.,甜味剂,可口可乐挑选可靠的供货商为他们提供生产系列饮料所需要的甜味剂,不同甜味剂在饮料生产中的作用各不相同,不同地域味剂的品种也不同,包括甘蔗,(,食糖,),高果糖淀粉糖浆,和低热量的甜味剂等,如在美洲经常用于健怡饮料的阿斯巴甜,及常用于欧洲国家低糖产品爱食舒芳,(,甲基醋磺胺钾, acesulfame-K).,b.,配方,可口可乐采购,这是在特殊的浓缩液厂进行生产,其运输,保存和使用都是处于严密控制,以确保其完整性和保密性,每个单位的浓缩液均有特殊辨别,以便于在生产,储存或适用的任何阶段都可以对每一部分的,“,历史,”,进行研究,.,广州太古可口可乐浓缩液采购主要来自上海的工厂。,c.,二氧化碳,在运到工厂的时候,二氧化碳或称为,CO2,为了便于运输和储藏而装在罐子里,.,二氧化碳是是一种无色,无味的气体,在我们的饮料里起到,“,兴奋,”,的作用,d.,水,由于水在我们生活的所有饮料中是不可或缺的组成部分,其实量是至关重要的,.,由于世界各地功用的不同,每个工厂在使用前,都要对水质进行进一步的处理,这意味着在把水加入到可口可乐的饮料中去之前,要进行严格的过滤和消毒,然后可口可乐装瓶厂还会继续对水进行抽检,以确保达到可口可乐公司的标准,.,e.,材料,送到工厂的不仅仅是饮料成分,还有诸如瓶子,易拉罐,标签和包装等其它材料,.,美国本土之外的许多工厂出于经济考虑,都使用可多次利用的瓶子,而可口可乐公司在美国不这样做,在将瓶子和易拉罐送到工厂的时候,都要对他们进行仔细的检查,以确保达到他们的严格标准,.,在通过检验后,将被送去进行洁净和清洗,.,包装材料及原材料采购,在这里我们只讨论包装材料、原材料的采购，因为这是影响生产至关重要的物料，同时在访谈中也是较容易得到的，其他生产设备等的采购方面的资料很少。广州太古可口可乐的采购运作是通过物流部采购组实现的。采购组采购范围主要包括包装材料、原材料。在运作职能上分为商务小组和运行小组，商务小组由商务代表和商务经理构成，主要职责是:负责年度采购合同谈判，制定年度采购预算、供应商的选择和维护和评估，提高现有供应链的反应速度、提高供应链的绩效、降低供应成本。运行小组由采购员和报关员构成。主要职责是:日常订单下达、零配件采购合同签订，报关。,采购组组织结构图,信息系统,？,？,？,？,？,？,？,付款,和库存情况间的联系,最终产品虽然实现了条码化管理但是原材料和包装材料尚未实施条码化管理，盘存材料时的工作量相当巨大，准确率也存在一定问题。原材料库存不能做到实时管理，,(,收货单和领料单并没有在第一时间输入库存管理系统,),。这样就有可能导致订单数量的不准确和不及时。,与生产部门的联系,新的促销版本不断推出。新产品一般都在包装方面做了新的设计。该类产品的批量不大，促销期一旦结束，多余的包装材料只能作为废品进行处理。可乐公司每年在此方面有很大的损,失，那么生产部门、销售部之间就要和采购部做好沟通工作。,与设计部门的联系,在新产品的开发乃至新包装形式的设计方面没有起到应有的变革者的作用。虽然从职能的角度来讲生产是为市场所服务，但是由于市场人员在包装领域的专业知识的局限性，考虑问题的角度过于单一。采购部门的专业人员可以从材料的理化性能以及成本优势着手，借助供应商等外部资源的优势来参与产品的前期设计，缩短产品上市的时间，,.,并保证在成本方面的和质量方面的持续改进。,采购需求的预测,根据库存的数量和生产计划可以得出采购需求，,公司向我们解释信息系统如何支撑具体的生产业务时，工作人员展示了美国,MarginMinder,数据分析软件的强大功能。基于这个系统可以对可口可乐的销售进行精确的预测，如温度每升高一度将增加多少销售量。,有关部门的审核,采购部门结构的分析,在运作职能上分为两个小组：商务小组和运行小组。,商务小组的主要职责是,:,负责年度采购合同谈判，制定年度采购预算、供应商的选择和维护和评估，提高现有供应链的反应速度、提高供应链的绩效、降低供应成本。,运行小组的主要职责是,:,日常订单下达、零配件采购合同签订，报关。,这样做的结果就是权力分散，防止采购中心任务以权谋私。,对供应商的管理,为了保障可口可乐采购的所有原料的质量和安全，可口可乐与指定合格供应商均建立了系统的互动机制。,例如，目前在中国市场名列第一的美汁源果粒橙，从原料的选用，到生产环节中的每一道工序，均与各原料供应商保持密切的沟通和互动，严格按照可口可乐系统原料要求实施全面监控。,目前广东太古可口可乐的采购信息化主要处于采购一体化阶段。,对供应商的管理,供应商管理包括对供应商的筛选，资信评估，合作评估及供应商开发等。一般的情况是，采购权由某位负责人独掌,;,对供应商缺乏评价，即使采用招标制，考察的内容也局限于价格，从而导致不能选出合格的供应商，并在日后的合作中遭受损失,;,对供应商的合作状况没有记录和评估，产品及服务得不到改进,;,与现有供应商之间的关系难以协调且不易发展新的供应商。,订货跟踪的情况,采购订单发给供应商之后，公司会对订单进行跟踪和催货，当订单发出的时候，同时会确定相应的跟踪接触日期。可口可乐已经做到了对于订单全程跟踪，以便确保供应商能够履行货物发运的承诺和确保突发情况如质量和发运问题。,信息系统在采购环节运用的情况,公司部署实用的,采购业务及供应物流管理系统,，把公司原有的,生产管理系统与高效率的工作流应用系统相结合,，能够准确了解各部门材料采购情况，通过高效率的 电子协作，有效地控制采购过程的各个环节。,公司在内部,局域网,基础上建立一个集采购申请、采购审批、采购定单、物流跟踪、检验入库、出纳应付、财务稽核等业务功能于一体的计算机联网辅助管理系统以用于,存储,物流信息和其他辅助信息的,数据库,管理系统。,把生产库存管理数据库中的数据与财务数据库的成本数据进行定时的自动同步，将生产库存数据库中满足采购条件的产品信息数据与采购信息数据进行同步，建立起面向采购流程作业的,“,采购业务管理系统,”,和面向资源控制的,“,供应物流管理系统,”。,利用采购信息化系统与已有的物料管理、仓库管理、财务管理系统紧密结合，再紧密联系供应商的信息，考虑采购成本的变动和供应商交货履约情况，从而帮助采购人员选择满意的供应商和采购策略，确保采购工作实现高质量、高效率、低成本。,采购申请,出纳应付,检验入库,采购审批,财务稽核,供应商的信息,采购订单,财务数据库的成本数据,生产库存管理信息系统中的数据,企业采购信息化系统,外部,需求的,信息,发现问题,缺乏对供应商的监督,没有对原材料进行编码,这反映的都是供应链上游的沟通缺乏，需要企业运用信息系统的前提下，和上游实习战略联盟，更好地调整好整个供应链的布局。,可口可乐财务与销售分析,渠道,生产商,消费者,POP,购物者行为,品牌与营销,商业行为,消费者,渠道,生产商,品牌与营销,渗透率,购买频率,购买量,渠道管理,网点覆盖率,产品分销率,单店产出,门店营销,客流量,客单价,忠诚度,品类,客流量,Traffic,客单价,V Per B,忠诚度,Loyalty,门店目标,Objectives,渗透率,Penetration,购买频率,Frequency,购买量,Weight,目标,Objectives,网点覆盖,Coverage,产品分销,Distribution,单店产出,SPPD,目标,Objectives,可口可乐的市场运作领先理念：,3,者有机整合,POP,：购买点、售点,POP: Point of Purchase,购买点、售点；,购买点是购物者做出购买决定的任何地点，比如,：,货架、端架、,促销区域、,酒店/宾馆、,冷柜旁、,面包房、,机场小卖部 .,消费者,购物者行为,品牌与营销,渠 道,生产商,商业行为,POP,在,POP,获胜！,各部门的所有工作目标最终将体现在,POP,最终目标：与购物者、零售客户在,POP,共赢,消费者,购物者行为,品牌与营销,渠 道,生产商,商业行为,POP,销售人员思考的问题：如何在,POP,获胜？,1:网点覆盖,- 了解购物者购买需求，在渠道中体现：,市场路径管理,2:产品分销,- 满足购物者购买需求，在覆盖的网点中：,不同渠道/类型的门店不同的产品组合,必备单品与新品的快速分销到位,3:单店产出,- 把握购物者购买习惯，在,POP,实施：,门店最佳产品组合,最佳品类/产品布局与陈列,实施最有效的促销,最有说服力的店内沟通,网点覆盖,Coverage,产品分销,Distribution,单店产出,SPPD,目标,Objectives,销售部的职责在于：,管理,渠道,与,POP,，使可口可乐成为客户、购物者首选。,目标,1,：市场路径管理,现付自运,C&C,大卖场,商店,批发商,W/S,分销,零售渠道,特殊场合,主要,类型的购物,大采购,制造,购物者,www,超市,分销商,DT,生产商,目标,2,：产品分销管理,常见业态类型：,百货商店,超级市场,大卖场,仓储式及会员制商店,便利店,折扣店,专业店,购物中心,产品分销管理：,不同的渠道，不同的门店，卖入正确的产品组合。,大卖场渠道,超市渠道,便利店渠道,杂货店渠道,批发渠道,特殊渠道等,目标,3,：在售点影响购买者,产品组合,合适的分销,无脱销,陈列,货架空间,/,陈列面,货架位置,货架装饰,客,户,服,务,水,平,客,户,渗,透,促,销,助,销,库,存,价,格,陈,列,产品组合,8,要素,8,要素是判断一个品牌,/,产品在,POP,表现的,KPI,集合,价格,有竞争力,超过客户进货价,明码标价,促销,促销力度,陈列,价格,库存,助销,单店产出,SPPD,商业环境变化日新月异，临机回应已不足够，远见卓识是增强可口可乐生意竞争力的关键,必须预见到客户不断变化的战略，,以使可口可乐成为客户的首选合作伙伴,必须在消费者购物的任何零售终端提供消费者以差异化的感受、超一流的价值和愉悦的购物体验，使可口可乐变成他们的第一选择,可口可乐的目标,渠道,生产商,消费者,POP,购物者行为,品牌与营销,商业行为,各部门之间多元化合作,销售部：市场路径管理、售点管理,通过对渠道、,POP,的深度理解实现：,最有效的市场路径，实现分销目的,最佳,POP,表现，实现满足消费者、购物者,需求，达到与客户共赢,研究消费者、购物者行为及零售客户,分析，提供信息与知识支持：,消费者研究,购物者研究,客户研究,Marketing:,品牌发展、品牌建设,(BD/BB),通过对消费者的深度理解实现：,品类策略,品类成长驱动因素与机会,品牌知名度,品牌忠诚度,市场运作策略,客户发展部运作,贸易条款结构管理,销售技术服务及培训,品类建设,转化全球,/,区域品类策略为本地市场策略,在品类内寻求并沟通本地成长机会,通路品类管理,产品组合与推介,货架管理,数据分析,品类管理项目,客户营销,客户营销计划,量身定做的客户及通路活动,开发消费者和购物者见解,为生意发展机会,门店活动,品牌建设,创建全国品牌市场计划并,高效沟通,A&P,预算管理,客户管理及一线执行,创建并执行客户联合生意计划,贸易条款及贸易帐务管理,客户策略,零售网点的执行,财务，供应链，,IT,人力资源,品类、品牌发展,可口可乐市场运作结构,客户，消费者，购物者研究,销售部,销售部组织架构图,销售部,客户营销部,客户发展运作部,重点客户管理,一线销售团队,客户营销部,通过对不同渠道,/,客户的研究了解,以及不同渠道,/,客户的购物者的洞察,建立品类和渠道的专业度和思想领导地位；,根据综合考虑品类和渠道的特点,制定渠道,/,客户更有针对性的品类活动计划；,与销售团队沟通并推进该计划的执行,并着力于建立店内活动执行管理的专业度。,主要职责,客户发展运作部,主要职责,销售运作,-,预算的计划及管理,-,销售目标及需求计划,-,信息系统建立及管理,-,销售报告,除品牌建设以外的其他部门的沟通桥梁.,-,管理第三方公司，建立更好的运作,销售发展,-,销售技能的培养及培训,-,销售组织结构的发展.,- 分销商发展.,重点客户管理,负责重点客户的销售和利润目标,管理客户及区域总部,发展并执行联合客户生意计划,管理贸易条款及费用,与客户谈判年度合同,改善对重点客户的服务质量,确保所有的生意计划在区域销售终端执行,主要职责,一线销售团队,主要职责,分销：市场路径管理,分销商管理、批发市场管理,关键客户管理,客,户,服,务,水,平,客,户,渗,透,促销,助销,库存,价格,陈列,分销,8 PMB,8,要素是判断一个品牌,/,产品在,POP,表现的,KPI,集合,POP,门店管理：,财务部的职能,财务服务,财务交易处理,明细帐记录,总帐报告,审计协调,财务报表,专家技能,税务管理,资金运作,企业保险,内部审计,法律顾问,知识产权保护,业务伙伴,业务流程管理,决策信息支持,市场活动支持,项目评估,动态预算,投资决策,财务部如何为公司创造价值,财务部门通过：,由上至下的管理,审计和萨宾法案,编制财务报告,信息,管理报表,预测,政策和流程,决策支持,战略及创新,与客户共赢,供应链成本节约,高效而富有竞争力的组织！,来,推动组织结构简化、提高效率、控制成本，促进人员发展，打造：,人员发展,和,组织架构,可口可乐财务部的战略方针,五大战略方针,在概念和执行中紧密联系,世界一流的,财务流程,寻找时间,动态的,绩效管理,足够的,财务灵活度,利用时间,创新的,业务伙伴,可口可乐生产工艺,可口可乐生产技术,TCCQS可口可乐质量系统,广州可口可乐生产产品种类,果汁型碳酸饮料,指原果汁含量不低于,2.5%,的碳酸饮料，如桔汁汽水、橙汁汽水、菠萝汁汽水或混合果汁汽水等。,可乐型碳酸饮料,指含有焦糖色、可乐香精或类似可乐果和水果香型的辛香、果香混合香型的碳酸饮料。无色可乐不含焦糖色。,可口可乐装瓶厂生产线,可口可乐的生产过程，主要有,10,个步骤：,原料配送,清洁冲洗,混合搅拌,装瓶,压盖,标签,打码,检验,包装,储存和运输,原料配送,饮料厂的糖浆根据所含成分不同分为原糖浆、调味糖浆和原浆三种类型。,原糖浆,是指将白砂糖加水溶解制成的高浓度的糖液。,调味糖浆,又称调和糖浆，是指除原糖浆以外，添加了酸味剂、防腐剂、果汁、色素、香精等配料制成的糖液。,原浆,又称汽水主剂，是指将原糖浆以外的配料预先配合好的混合液。,可口可乐在原料制造过程中，根据不同碳酸饮料的要求，对溶解过滤后的原糖浆中加入酸味剂，防腐剂，香精等配料，形成调味糖浆。,最后，工厂将汽水主剂混合糖，水，二氧化碳等灌装成不同饮料。,可口可乐的生产模式是在美国生产各种汽水的原浆（汽水主剂），销往中国后，再在中国合资或独资建立灌装分厂，添加碳酸水压盖后就近销售。,这样既节约了成本，又保证了产品质量和口味的稳定一致,容器及设备的清洗,容器清洗：,一次性容器出厂后包装严密、无污染，不需要洗涤消毒，或只用无菌水洗涤喷淋即可用于灌装。,玻璃瓶的清洗工序主要为浸泡、冲洗或刷洗、冲洗三个步骤。,设备的清洗：,可口可乐清洗设备的方式是,CIP,清洗,（,Cleaning-in-place,）,。,CIP,清洗装备利用离心泵输送清洁液在物料管道和设备容器内进行强制循环，不仅可以在不拆卸设备的情况下，清洗设备器与物料管路，而且可以降低劳动强度。,接糖,将糖浆生产车间调制好的待生产饮料用糖浆通过管道引流到罐装生产车间混比机的操作：首先，连接已经消毒的管道并打开，打开二氧化碳气体阀门，用二氧化碳气把管道中水吹出后关闭二氧化碳；打开待用糖缸的缸底阀门，通过感应式输送泵糖浆送往生产车间。此操作二人配合，分别在糖浆车间和生产车间操作，余一人只需待水排尽后待糖浆打过来时关闭出水阀门即可。,调糖,接糖以后紧接着就是调糖，分三步：,一、,处理水冲缸。二氧化碳预碳化的处理水冲洗混比机主机内所有生产用管道。,二、糖浆冲缸。一般用比生产所需混比值高,20,点的混比值混制调和水和糖浆的定量饮料冲洗混比机和主机内所有生产用管道。,三、,调糖。用正常生产的混比值混制调和水和糖浆待生产用。,三步经品控确认合格后可开机罐装。,灌装,采用一次等压灌装，通过灌装要完成碳酸饮料的主要的质量要求：,（,1,）糖浆和水的正确比例：要保证混比机正确的运行。,（,2,）达到预期的二氧化碳含气量：不仅由混比机决定，灌装过程也是一个主要因素。,（,3,）保持合理的液位和一致的水平,（,4,）瓶顶空处应保持最低的空气量：空气量多，会使饮料的香味易于发生氧化作用。,（,5,）保证产品的稳定：不稳定因素有含气量过高，含气量过饱和，饮料中存在空气，有固体杂质等，这些因素会造成灌装困难，成品开盖后喷涌。,（,6,）封盖必须做到封闭严密，保证内容物的质量。,装瓶,首先，将瓶子精确无误地传送到灌装机前，以保证灌装过程能同步完成。,将瓶子传送到灌装机前，由灵活的平夹将玻璃瓶紧紧夹稳。或由定位装置（,centering device,）将玻璃瓶准确的定位在灌装处。,灌装生产工艺流程,饮料用水,瓶子, ,饮料待用糖浆,混比机,混比调糖,主机,灌装,封盖,喷码（生产日期）,二氧化碳,成品,目检,暖瓶机,包装,压盖,可口可乐生产线在压盖过程中使用了“无盖（no-closure）”检测仪，在装盖后使用“通止规”（go-no-go-guage）“扭矩测试仪”（torgue meter）。,“无盖”检测仪用来加测螺旋盖和皇冠盖盖到了瓶口上。如果检测仪没有发现瓶盖，检测程序就会停止。,通止规负责检测压盖的折边，而扭矩检测仪负责保证螺旋盖的完好和旋紧。,标签,完成瓶装和压盖过程后，即可开始贴标签。标签经由辊轴传，再被剪切粘贴到瓶子上。,若是为特殊纪念意义的瓶子所定制的标签，如足球比赛，要先到装品产许可，才能使用。,打码,可口可乐生产的每瓶饮料都需要打码，以便记录饮料的生产信息，如：产品的装瓶或压盖日期。,这些编码采用字母和数字元的组合，表明了饮料生产的日、月、班次和工厂。,给产品打码能确保消费者能买到我们最优质的产品。,水处理,碳酸饮料的用水必须符合饮料用水指标。,水处理工艺流程：,生活用水,原水,沉清池,砂滤罐,碳滤罐,处理水,饮料用水,为了使得灌装时不发生泡沫喷涌的现象，一般在碳酸化罐和灌装机之间还要加一个过压力泵。,过压力泵给从碳酸化罐里出来的饱和溶液加一个稍大的压力，使此时的饱和溶液成为不饱和溶液。,当溶液从灌装喷嘴喷出来的一瞬间，其中的二氧化碳不能气化，从而避免了料液进入瓶中的瞬间发生泡沫喷涌。,检验,可口可乐产品的之间过程非常严谨，需多次进行。,对于可多次使用的玻璃瓶，从其一进厂就需要进行检验。再清洗后和装瓶后还进行多次检验。,检验员要注意瓶子的外观有无破损，验明灌装量相等。,可口可乐生产线同时也采用检验仪器进行质检。检验空瓶时，检验仪会发出一束强光，通过瓶底照射到对面的光集束器上。如果光波产生变化说明瓶子已不能再使用。,装瓶后，有些工厂使用精密仪器来检测瓶中的饮料容量是否准确。每个装瓶厂还需在实验室里抽检瓶装产品的样品，以保证质量达标。,包装,饮料一旦装瓶并通过质检，就要开始包装以方便运输到各地。,包装的整个过程涉及到从最初的瓶装和拉罐设计，到标签的设计，再到纸箱和集装箱，甚至于塑料绳等各方面。,由于消费者的需求和口味千差万别，包装也会根据饮料运送的地点而不尽相同。,储存运输,为了保证能够得到最新鲜的饮料，每个仓库每天都要有效地存放成千上万箱的饮料。,我们在仓库将饮料装上可口可乐独具特色的装货车，这些送货卡车将迅速将新鲜有着的饮料运送到消费和最近的超市，商场，现调机售卖点和自动贩卖机。,产品供应链结构图,成功的供应链管理将原材料采购、产品设计、生产计划、物料处理、存货管理、运输、仓储和客户服务等活动协调整合为一个无缝的过程，极大提高了系统的反应能力和客户服务水平。,该浓缩液厂称为可口可乐中国饮料，它的总部位于上海，,装瓶厂：在中国的可口可乐特许经营的装瓶厂购买浓缩液，添加碳酸水和糖浆，将这些饮料装瓶和装罐，然后将其送到各地客户手中。,供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大。供应链的价值是指最终产品销售给客户带来的收入与供应链满足客户需求所支付的总成本之差，供应链营利（,SUPPLY CHAIN PROFITABILITY,）是指整个供应链各个组织所共享的总利润。,供应链管理计划包括生产计划、采购计划、储运计划，以前这三个计划一般是以销售预算来制定的。,但这样制定的计划存在缺陷，导致了计划的频繁变动，产生了一系列问题。其原因为,:,(1),销售预算与销售实际销量差异大，作为计划依据精度差,;,(2),生产、调拨、运输、采购和仓储之间的计划缺少配合,;,(3),生产、调拨、运输、采购和仓储等计划的稳定性差，难以配合,;,(4),对部门间配合无制度和标准、无自动预防和更正行动机制。,由此使计划频繁变更，以满足需求的频繁变更。这样产生了一系列问题:,(1)采购部经常疲于奔命，大量时间花在改订单和 联系上;,(2)生产时常停机，等待原材料，导致了生产力损失;,(3)生产部和采购部需要经常商量，更改生产计划;,(4)生产、销售、储运、采购对相互配合产生怀疑、不满，以至于不合作;,(5)公司高层领导用经验、技巧、权力和大量精力来解决部门间争吵和,平息问题，其结果是损失了公司的资源，如时间、效率、金钱、精力。,同时也使供应链上供需双方产生了予盾,:,(1),需方经常性花大量时间改写采购计划，并通知供方更改储备货物,;,(2),供方被迫改变生产计划，且没有时间及时发货,;,(3),需方经常指责供方应变慢，延误供货,;,(4),供方抱怨生产成本增加、送货时间紧、配合难,;,(5),可能导致季节性包装、促销包装和低销量包装浪费,;,(6),因市场、生产、仓储、运输等因素，可能会导致生产计划的再次改变。,现在，装瓶厂通过改变制定计划的模式，提高了计划的可行性。通过设立一个需求与营运小组来协调各方制定计划，销售部负责提供每月和每周的销售需求量，采购部提供每种原材料的可获得性和送货到厂的时间限制，生产部提供最新生产情况和生产能力，储运提供库容状况和运输能力，需求与营运小组根据以往的销量记录制定每种产品的安全库存，对销售需求进行适当调整后，考虑库存因素、原材料供应和生产能力限制及库存成本与满足需求之间平衡后，制定出营运计划，再与各部门沟通后，由各部门执行。其基本过程为,:,需求预测,销售与营运计划一需求计划一各部门,计划一执行。可用下图表示,:,通过提供销售预测，作为计划的依据，其精度比预算高，生产、调拨、运输、仓储、采购计划相互配合，相互确认，并保持稳定，同时为各部门相互配合提供程序、制度、量度标准等。这样做使整个公司形成一个团队，合作良好，采购部门少有疲于奔命，将精力用在供应商的考核和评估上，生产停机减少，进而减少了资源的浪费。此外，也进一步改善了供需双方的关系,:,(l),供方送货及时了,;,(2),供方改变生产计划少，减少了临时改变计划引起的浪费,;,(3),减少了供方对生产成本增加、送货时间紧、配合难的抱怨,;,(4),季节性包装、促销包装和低销量包装在供方库存中可控制,;,(5),供方与需方长期合作，并提供最优惠待遇。,按照丰田汽车公司的说法，凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费；凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费；这里说的价值，应该是使用价值，产品的价值，尤其是服务的价值，是从顾客的角度来衡量的；在整个生产过程中可不增加价值的活动有：点数，库存，质量检查，搬运等。基于上述，以整个供,因此，应链价值最大化为导向的组织设计原则，广州可口可乐将整个供应链信息流设置为如下路径，并在信息流的基础上搭建起,相关部门。,此信息流涉及如下,9,个部门，见上图：,1,销售运作部：主要负责销售方面信息的收集、汇总、与各营业所、销售分支机构的沟通，并将收集汇总的信息加工、整理进行前瞻性预测通报到需求运作部。,2,需求运作（,DEMAND AND OPERATION,）部：该部是供应链最为核心的部门之一。它负责收集、汇总销售运作部、市场信息部、生产部、仓储部、采购部、工程部、品控部、配送部发来的信息并加工、整理，前瞻性预测后制定出相应的生产计划，再下发到相关所有部门。这个生产计划，它是整个供应链驱动因素。,3,市场信息部：该部为需求运作部提供市场信息，包括竞争对手方面的促销政策，吉林中可近期将要进行的促销战役等。这些信息的提供为需求运作（以下简称,D&OP,部）生产计划的设计、制作、下发提供了强有力的依据。例如，当前竞争对手正大张旗鼓在进行,2L,双提手产品的促销活动，那么，吉林中可的对应产品,2.25L,双提手产品可能在对手的促销活动期间短暂滞销；这样的信息被提供给,DOP,部后，,DOP,部会及时调整生产计划，将近期大量生产,2.25L,产品的计划调整,以防积压；也可依当前公司促销,1.5L,产品的信息加量生产,1.5L,产品；如此可减少浪费。,需求与营运计划的衡量指标,有效的绩效衡量和控制，对需求与营运计划一体化的成功运行和监督是非常必要的，衡量指标不仅体现了需求与营运计划运行中的关键控制点而且提出具体的指标，对工作的方向性和目的性都体现出重要的作用，并且为不断的进行系统改善提供了依据。根据成都可口可乐公司需求与营运计划实际运行经验，为有效地考核,D,OP,的实际绩效，公司以下项目作为关键指标：,销售预测准确度：“这是一个量度预测与实际需求差异的绝对指标并且无论预测过高或过低，都可以使用这个工具。测量可以在,SKU,层次、产品层次、包装层次或在销售中心、销售点地区或整个系统的总需求层次进行。应将其视作一个协助改善预测的工具而不是评估个人成败的标准”,。,库存水平及销售覆盖天数：将每周期初、期限末库存对比，检查是否不库存不稳定、库存低于需求水平等情况发生。在不断货的前提下，将每月的库存水平与上年同期作比，可考核库存的改善情况。实际销售覆盖天数与预定A、B、C类产品的销售覆盖天数对比，可量度成品库存经供应链到顾客处的速度，显示投资在库存的资金利用是好是坏。同时考核存货比例是否合理并满足客户的需求。,实际生产数量与计划数量的比率：实际生产与计划生产数量的比较，可以显示计划的有效性如何，是否影响生产线的效率及人员安排。,变更生产计划的频率、原因及其引起的成本分析：“检查生产计划变更的原因，并分析由些引发的额外成本。提出改善措施或行动方案，指定负责人监督”。,成本考核：由财务部协助完成，目的在提供直观的数字，让管理层和物流经理能够重点考核，从而投入适当的资源以改善,D,OP,的环境。按时段（以同基础）计算变动等成本。其中如运输调货时产生的租车费用，这个数字可以与当月的运力利用作比较；仓储面积方面，从货量可以算出理论的托板位置数目，了解仓库的利用状况；临时更改生产计划所产生的成本，也应该记录在案，作为以后考核,D,OP,成绩之用。,以上指标可以监督,D,OP,的运作是否有效，是否缩小了生产与销售的差距，降低了生产成本、库存成本（包括原材料）、运输及销售成本。,4,生产部与工程部、品控部：生产部依据生产计划组织生产；工程部依据生产计划为生产流水线生产不同瓶型的产品换不同模具并日常对生产线维护、维修、保养。一旦生产线发生故障不能及时修复时，工程部相关人员必须将此信息上传,DOP,部，以便,DOP,部及时修改生产计划避免不必要的损失与浪费；这具有非常现实的意义，曾发生过因设备损坏不能继续生产而无人通知采购部停止到生产原材料事件。因整条供应链推行的是,JIT,理念，故采购的原材物料绝不可能提前或迟到，一些厂家在长春本地并无中转仓库，故造成了大宗原料堆放在吉林中可院内的事件。品控部的主要职责是对生产出的产品按可口可乐质量体系相关标准检测，如发现有不符合要求的产品出现，则有权要求停止生产，这也要求品控负责人适时上传相关信息到,DOP,部。,广州可口可乐公司生产计划制定主要是以销售预算为基础，结合成品库存量和预计期末库存，其中需参考如下的资料和考虑的因素来制定的。,广州可口可乐公司生产计划主要以月和周为时间段来进行计划。,工时计划,:,根据月生产计划，分别计算出每一种包装需要的工时和全月每一生产线需要的工时总数及全月的正常工作的工时数。,生产线预防性维修计划,:,根据设备大修计划和月、周的例行检修保养计划，计算出全月预防性维修的总工时数。,人力计划,:,根据现有人员，计算出每日最多可利用人数，即每天最多可以同时安排生产的生产线数。,通过以上三个计划，分析全月正常工作时数是否可以满足全月每条生产线所需要的工时总时数，如果不能满足，需结合人力安排分析是否可以增加生产班次，如人员不够，需再考虑是否有必要增加人员。通过以上各点，确定月生产计划量，并发送至各相关部门。周计划：根据业务每周需求计划，确定每周需生产的包装品种、口味和数量。尽量按品种、口味、品种变动频率、清洗消毒频率及费用等方面的最优化排列安排周计划。通过以上分析，确定周生产计划发送至各相关部门。,因为饮料产品的保质期限短的因素以及包装的经常更换，所以要求严格控制生产量，增加预测精确度和准确度，按市场需要生产，缩短产品的循环时间，保持较小库存，以便及时更换包装。饮料市场经过二十多年的发展，已经从供不应求的“推进型”市场演变成为竞争激烈的“牵拉型”市场，现己经不是“只有生产就能卖出去或只要便宜就能卖出去”了，因此，必须了解顾客需求，按照顾客需求来生产，然而，不同季节、不同地区、竞争对手的促销活动等都会使顾客需求发生变化，这就需要精确掌握供应链各节点的需求情况以及整个供应链的库存情况，否则就有可能出现积压的情况，导致饮料货龄增长，影响销售。要提供最新鲜的产品给顾客，就要求饮料行业在供应链的构建时要注意拆除企业间的信息壁垒，加强供应链信息系统的建设，提高企业的供应链方面预测、计划等方面的能力。,由于饮料饮用的即时性和产品同质性，如果出现偶然的消费高峰时，必须有足够的产品及时满足消费者的需求，否则，消费者会购买竞争对手的产品或者过一段时间则不再有需求高峰。因此，要满足饮料消费的即时性，首先要保证生产要柔性，当饮料需求量变然变化时,(,如天气突然变暖引起某种饮料销量突然增长,),，可及时生产出产品,;,其次，要根据过去的经验，增加预测精确，如气温上升会增加饮料的需求、一些传统地方性节日,(,如闽南地区的农历七月十五,),会增加需求，企业这时可适当增加库存以对付消费高峰。,“推进型” 供应链，即企业独自确定生产计划，组织生产，再贮存起来，向外销售，这时企业最关心的是调整库存，因为只要有库存，商品就不愁卖，即使剩余，降价也很容易清空仓库。,“牵引型（或推动式）”供应链，需要按消费者的需求来组织生产，这就是所谓的市场。 它按迅速变化的消费者需求来组织生产，并迅速送到消费者手中，这牵涉到从商品开发、原料采购、生产制造、配送、分销、服务等一系列问题,;,同时由于市场上的竞争非常激烈，需要企业降低成本、提高效率，而企业内部的生产制造方面经过多年的降低成本努力，再降低的空间己很小了，因而就需在原料的采购、生产制造、配送、分销的整个供应链环节来降低成本。,在可口可乐公司中产品的转移方式是,拉动式和推动式并存,的。,当销售部门得到订单，并指示仓库发货，仓库以拉动方式给予顾客发货。而仓库能满足拉动式的订货发货是因为生产部根据生产计划生产的产品事先进入仓库。,而生产采购部门根据预测制定生产计划工厂开始采购生产，接着把生产的产品送入仓库是一种推动的方式。,所以仓库成了推动方式将产品入库，又以拉动方式将产品送出库的转换装置，这正是仓库所起的连接作用。也就是说，在采购、生产、销售的不断循环过程中，库存对各个环节相对独立经济活动成为可能。,库存管理,市场日益成熟，顾客要求的服务水准逐渐提高，市场竞争的激烈也要求装瓶厂以最低的成本，提供具有优于其他竞争对手的服务水平。因此，装瓶厂必须更精确地衡量顾客的需求，提供其需要和满意的服务。内部来讲，装瓶厂也必需提升生产和调配产品的弹性和灵活性，降低库存水平，以低成本迎合不断变化的顾客需求。库存管理的目的就是在公司努力提高客户服务水平的同时,追求经营的效率化.,饮料产品是一种典型的消费品，同工业产品不同，消费品制造一般是为了满足未来的销售要求，因此合理科学的库存管理的作用就显得非常重要了。,简单一点讲,就是要在谋求削减库存的同时,最大限度的控制脱销率。但库存管理并不是一个独立的管理系统，它是一个同生产管理，销售管理，品质管理等其他系统有密切的联系，所以我们必须用一个系统或计划将各种管理系统联系起来。而可口可乐公司的需求和营运计划正是这样一种系统，所以讲可口可乐公司的库存管理必须讲可口可乐的需求和营运计划。广州可口可乐公司的库存管理和需求营运计划分析。,5,仓储、配送部：仓储部主要负责大宗生产原材物料的接收、检验，产成品、半成品的暂存、实时动态库存报表的生成等。仓储部需及时准确地将成品库存信息包括货龄和品种数量、原材物料库存信息在电子看板上发布；为采购部准备生产最低安全库存、销售运作部促销策略的订制提供依据。配送部则依据客户订单将产品送达客户手中并收回货款。,6,采购部：采购部负责生产用大宗原材物料的采购工作，也是实施柔性采购策略的主体。采购部会依据生产计划，以,JIT,理念，收集、汇总各方面有用信息力争仅在必要的时刻采购必要数量的必要原材物料。,综上述，,9,个部门会依据各部门所负责的业务范围展开工作。需求运作（,D&OP,）部是广州可口可乐公司整条供应链中最为核心部门之一,它汇总来自各部门的信息,经过分析、处理,以生产计划的形式召示于各个相关部门。生产部在接到了最新生产计划后，会安排相应的员工到仓储部提取相关的原材物料，安排相应的员工到岗，准备生产；工程部在接到了最新生产计划后，会安排相应的技师到生产线进行换型并施行产前检测；采购部接到生产计划后，会依据生产所需物料，查看相关仓库的原材物料库存情况，准备发出订单订货或直接调拨相关物资准备生产；品控部会安排质检员上岗依质检条例进行产品付合性检测。其它相关部门也会为各自所接到的生产计划紧张忙碌起来。广州可口可乐的管理者构建了如此功能强大、部门齐全的供应链，为大力推行、实施柔性采购策略垫定了坚实的基础。,