某集团组织管理诊断报告课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,鑫科集团资源与能力分析报告,第,*,页,鑫科集团资源与能力分析报告（组织诊断部分）,机 密,报告,1,组织是企业的肌体，企业组织的设置必须考虑多个方面的影响因素,组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。,组织结构设置,组织战略目标,技术,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着组织管理技术复杂性等因素的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求,随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化,组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响,组织环境,人员与文化,总体而言，企业的组织是环境变化和企业自身发展两重因素影响的结果。,创业,发展,成熟,环境稳定,客户单一,企业发展阶段,组织简单,业务单一,环境复杂性,环境复杂,客户单一,环境复杂,客户多样,组织复杂,业务多样,2024/10/4,同时，组织对于企业的战略起到支撑作用，对企业的资源使用起到制约作用，直接决定企业的整体运作效率。,机会,威胁,不确定性,资源可获得性,高层管理者,优点,弱点,特色能力,领导方式,过去业绩,战略管理,结构形式,信息技术和控制系统,生产技术,人力资源政策,组织文化,组织间联系,资源,效率,目标达到,利益相关者,外部环境,内部环境,决定使命及战略目标,选择经营目标，竞争性战略,组织设计,有效性结果,鑫科集团组织运营诊断的总体结论,鑫科公司组织的分析诊断,鑫科公司的整体组织运营机制，正经历着从单一业务的中小企业组织构架向多业务的集团性组织构架转变，集团公司的总体框架已经建立，但不完善，组织结构和各部门职能有待进一步优化,组织的演化、发展和分析,组织的静态结构分析,组织的动态运营分析,从鑫科公司组织的动态运营来看，鑫科公司的运营缺乏执行力，上下之间授权不充分，组织运转效率低下，公司制度建设相对落后等,鑫科公司目前的组织结构框架不清晰，指挥、隶属层次关系不确定，一些岗位和职责虚置，一些部门有人浮于事的现象,2024/10/4,组织的演化、发展和分析诊断,鑫科集团在组织演化和发展方面存在的问题：,集团的既有组织结构不完全支撑集团现有的多元化业务战略；,事业部组织构架初步建立，相应的管理办法、管控模式缺失，存在责权不对等现象；,2024/10/4,从业务范围来讲，鑫科集团处于多元化的状态,钢材贸易,房地产,钢材加工,IT,担保,物流,鑫科集团业务范围,目前，鑫科集团业务范围涉及钢材流通、房地产、钢材加工、,IT,等多个产业；,各项产业之间相关性不强，可共享因素不多；,集团计划进入能源、家居装饰等其他项目。,鑫科业务发展简述,鑫科集团,2003,年度总结和,2004,年年度计划中明确指出：,经过我们（鑫科集团）三至五年的超常规发展，争取使光华公司成为以钢材批发和零售、房地产开发、网络科技、人力资源开发、家居装饰、仓储运输等集于一身的跨行业、跨地域的大型现代化企业集团。,2024/10/4,多元化的产业结构，要求企业集团能够清晰的界定集团本部、职能部室与经营事业部之间的职责,事业部以利润为核心；,自主定位，在产品花色、定价、进货等经营上进行自主决策；,事业部以业绩向公司高层负责，职能部室以职能发挥对事业部的进行服务。,战略决策中心,投资决策中心,资产管理中心,信息中心,财务中心,人力资源中心,品牌文化中心,集团总部,职能部门,经营事业部,资本运作中心,2024/10/4,鑫科集团目前的组织结构，本质上是职能性组织,职能式组织适用性：,小型或中型规模,一种或少数几种产品（业务）,优点：,促进技能提高,促进实现职能目标,缺点：,对环境变化反应缓慢,决策速度慢，会延误工作,部门间缺少横向协调,部门目标和企业目标常不一致,目前的鑫科集团下属的事业部尚未成为真正意义上的事业部，未独立经营、单独核算，未按利润进行考核。,2024/10/4,这种组织结构满足了集团成立之处，集团对下属经营单位的管控要求，但必然制约集团的进一步发展,单个小企业，业务单一,集团成立，业务相对单一,集团业务种类增加、业务结构变化,职能制,总部职能制,总部事业部制或其他相适应的组织结构模式,企业发展,组织结构演变,目前组织对集团的促进作用,有利于集团高层对事业部开展进行直接的监督和指导；,有利于职能部室对事业部开展更好服务；,经营信息集中透明，便于集团对事业部经营进行统一规划；,目前组织对集团的制约因素,指挥链过长，导致决策远离实际的业务操作，决策反馈缓慢；,由于决策权过于集中，不利于实际业务经营单位主动性发挥；,导致对事业部授权不到位，承担责任虚置，责权不对等；,2024/10/4,多业务集团构架下的事业部制应建立在充分放权和有效监控相平衡的基础上,集团对事业部，在日常经营上充分放权；,事业部自主展开经营，自主定价、定产品、定业务量，以利润向集团负责；,集团对事业部提供战略规划、投资等方面的支持。,集团对事业部的控制，在非相关多元化的情况下一般采用多种方式进行间接管理控制；,集团对事业部以总体业绩进行考核和激励，侧重于经营班子；,集团对事业部以财务、审计等方式进行信息沟通和监控。,2024/10/4,而鑫科集团的事业部制初步建立，上下的管理范围和部门职责定位不明确,具体销售业务由事业部自主展开；,整体钢材销售任务、销售业绩、营业利润由事业部自主承担；,集团对事业进行总体业绩考核；,相应客户由事业部负责，客户关系由事业部维护。,销售价格由集团财务进行审价，事业部没有相对对立的财务业务；,集团对事业部的负责人进行考核；,事业部的钢材采购量、采购品种、采购价格和整体资金占用都由集团总体控制；,集团对事业部的采购业务实行审批制，进行严格控制,集团集中管控,事业部自主决策范围,鑫科集团目前的事业部是不完善的，权利没有下放、相应的管控模式也没有建立，完善的事业部制应包括：,事业部的销售方式、销售品种由事业部自主决定；,事业部内部的销售政策、激励政策由事业部自主决定；,集团对于事业部的采购通过管理制度、财务集中、审计、年度和季度计划上报审核等多种方式进行监控；,集团对于大客户和重点客户进行集中管理。,2024/10/4,主观因素,目前组织形式的形成因素分析,客观因素,对下层授权和信任不足,;,企业高层对于大型企业总部对业务单元管理的经验不足,;,员工和中层管理者对于完全自主经营自主决策的管控模式需要逐步适应和调整,集团刚刚成立,各方面业务处于全面展开的初期,;,集团从中小公司的职能型结构发展至大企业集团构架需要相应的过渡,;,企业目前一种业务占主导的地位没有发生变化,职能型组织有利于对主导业务的管理,;,2024/10/4,组织的结构分析诊断,2024/10/4,集团总部是整个集团组织运行的,“,心脏,”,总部组织结构直接影响企业整体运作效率,鑫科集团在组织的静态结构上存在的问题：,集团的指挥关系不清晰；,集团的各部门职责不完善，部门权力存在交叉、重叠的现象；,集团组织内部的人员、能力不均衡。,2024/10/4,从目前鑫科集团的组织结构图中，能够明显看出，鑫科集团的一些职能部门多头负责,权力交叉,执行总裁,财务总监,行政总监,财务部,人力资源部,现状,资料来源,:,鑫科集团组织结构图,在鑫科的组织结构图中,有许多部门,(,如财务,人力资源部等,),既隶属于相应的总监，有同时服从执行总裁的管理，明显属于多头领导；,多头领导导致高层权力交叉，职能部门多头负责具体业务无所适从，从而造成企业内部各部门之间和个高层管理者之间协调成本加大，决策难以做出。,述评,2024/10/4,部门多头的多头负责,必然导致指挥信息不统一和指挥链的失效,组织管理的基本原则要求，部门在具体运营过程中必须有明确的相互指挥领导关系，部门间的横向协调和管理则依靠正式的管理制度和流程进行规范和监督：,集团内的各位总监理应各自负责相应的部门，全权指挥，并对其管理的部门工作业绩负责；,执行总裁作为高于各总监的岗位，对各总监相互之间的工作关系进行相协调，但不直接领导和指挥具体职能部门的工作；,执行总裁在公司最高领导不在时主持工作，对各总监工作进行监督和指挥，但都依靠正式的制度和指挥汇报关系，并不直接插手各总监工作；,破坏了组织统一指挥的原则，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱不可避免，会削弱下级对本部门的责任感和积极性。,下级遇到问题，不同上级的解决原则和方式可能不同，总而导致政出多门，权力系统不统一，同时也会导致下级不能真正独立承担责任，提供了推委借口，不能更好界定责任。,相关问题,相关分析,2024/10/4,同时，鑫科集团相关部门的职能存在缺失和发挥不充分的现象,资料来源：内部访谈,人力资源管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力资源管理职能（如人力资源规划、工作分析、职业生涯规划等）尚处于缺失阶段，另一部分人力资源管理职能（如招聘、培训、绩效考核、薪酬系统设计等）尚未建立合理的框架，因此影响了这部分职能的充分发挥。,人力资源部,集团总部财务管理初见成效，但目前集团总部财务部在会计职能上发挥尚可，财务管理职能（如预算管理、投资管理分析、财务分析等）基本缺失或因为缺少适当的方法而没有发挥。,财务部,战略发展部应该承担关于集团整体发展规划、投资决策、项目分析论证等职能发挥不完善，而且与相关事业部的工作内容相互重叠，整个工作没有在总体上进行明确的定位，从而影响了战略发展部对集团整体工作的指挥、监督的职能。,战略发展部,集团成立和运转的过程中，各项职能尚在规范和完善之中,2024/10/4,集团部门职能上的缺失和发挥不充分，必然影响集团业务工作的开展，导致集团职能部门配合能力上的不足,资料来源：调查问卷、内部访谈,有超过一半的人感到在需要部门协调时，相应部门的配合能力不足。,这反映出，相对于集团的业务发展，集团的部门职责存在缺失，部门职能需要进一步明确和完善,部门的职能和工作目标明确；,部门工作关系和相互之间接口；,部门的权利和责任项对等；,。,完善的部门职责,2024/10/4,而且，鑫科集团目前的部门职责存在交叉现象，影响企业组织系统运行,例子,述评,企业战略研究部,钢铁事业部,目前，公司的企业战略研究部门定位于公司的投资项目论证中心，负责新项目的开发和运作，但在实际中各事业部都自行对开发的项目进行了管理。,职能的交叉，体现了公司内部责权体系的不顺畅，妨碍专业职能的发挥，增加公司运作成本，降低运作效率。,事业部投资项目的调研、运作,公司投资项目的研究、规划、论证,职责,职责,钢铁投资项目,资料来源,:,访谈,2024/10/4,这些职能如不完善，将不能满足集团发展的需要,后果,职能缺失或发挥不完全将直接导致对集团的人、财、物等的管理控制效应不足，无法成为集团的战略规划中心、决策中心和管理中心，不能支持甚至制约集团的整体发展。,原因分析及改进建议,职能缺失或发挥不完全一方面是因为集团组建初期各项工作开展需要一定的时间，但更主要的原因是目前尚未明确并建立起使职能能够有效发挥的框架、寻找到适合的方法或者是缺乏开展工作的人才所引起的，因此，需要从这些方面着手完善以使得部门职能被充分发挥。,集团未来向哪个方向发展？,内部资源如何分配才最为合理？,战略研究、规划职能发挥不足,人力资源管理职能发挥不足,如何以科学的方法选准用好人才？,如何在内部发掘人才、培养人才？,财务管理职能缺失或发挥不足,如何实现对下属公司的有效控制？,如何为高层决策提供有效信息？,2024/10/4,集团部门职责缺失和范围界定不清，导致集团管理缺乏规范性,例子：,财务部门在开展具体事业部门的部分工作，参与事业部部分工作的决策；,集团内没有明确规定写明各部门的正式职责，有些工作分散多个部门，而有些工作无人在做，哪个部门负责哪块的工作没有明确的说法；,缺少岗位职责描述，到底哪个人应该做哪件工作