解读韦尔奇框架

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,解读韦尔奇框架,管 理 新 知,韦尔奇根据,企业文化亲和力,和,个人能力,两项指标对企业员工进行分类的图标，人称“韦尔奇框架”。,此框架博大精深，动态性强，它抓住了企业员工结构的本质，对现代企业的人力资源开发与管理具有广泛的启发作用。,企业文化亲和力,指企业员工融入本企业文化的程度，具体包括对企业价值观的认同、对企业的忠诚度、归属感、人际关系以及合作能力等。,韦尔奇根据能力和文化亲和力两项指标将企业员工分为四类：,个人能力强，,文化亲和力差,个人能力强，,文化亲和力强,个人能力差，,文化亲和力差,个人能力差，,文化亲和力强,以坐标点为中心画出一条圆弧，阴影部分约占总面积的20%，它显示了大自然普遍存在的“二：八”定律。企业人力资源结构符合这一定律，即企业中20%的员工决定或创造企业80%的利润。,韦尔奇又将企业员工分成三层。四类三层，使这个框架充满了动感。,A：,骨干层,B：,基本层,C：,淘汰层,注：“”表示既可留在原位，也可到箭头所指方向去。,A1（,危险区）：这一部分员工能力强，但文化亲和力差。企业如出问题很可能出在他们身上。这些人在某些企业（比如高科技企业）中或许可用，但对于某些行业，强调的是发挥团队优势，对于这类“能人”，我们一般不与其结怨，而是讲究策略请他们离开企业另谋高就。,A2（,限用区）：能力强、文化亲和力又稍好于,A1，,对这一部分人，原则上限制使用，做法是安排适当的位置，尽量减少其负面影响。,A3（,核心区）：这一部分员工是企业人力资源中最富价值的核心部分。对他们要重用，并给予相应的报酬。只要决策层能够保持这一区域的稳定并激发其工作活力，企业的健康发展就有了保证。,A4,：这一部分属忠诚型。对这部分人，尽量加强其能力的培训，安排合适的位置（如负责保安、督察、后勤等，以发挥其负责、勤奋的特点）。但如果随着企业的发展，实在是勉为其难，就让其进入基本层。,A5,：虽然能力差，但文化亲和力强，对这一部分人，可让其在基本层中寻找位置。,根据韦尔奇框架可采取的以下用人策略：,A：,骨干层,B1,：坚决不允许这一部分进入骨干层，原则上实行劝出，但考虑到其影响力相对要小，也可观察留用。,B2,：这一部分人禁止直接进入骨干层。如果心智模式改善，可以进入,B3（,储备区）。这部分人在没有机会的情况下，也可能选择离开企业。,B3（,储备区）：企业中后备骨干力量。,B4,：对这一部分人，在关心赞美的前提下给予能力培训，促使其中的佼佼者进入,B3（,储备区）。,注：“”表示既可留在原位，也可到箭头所指方向去。,B：,基本层,B5,：原则上保持原位。,B6,：经培训有进步者保留，否则降入待淘汰层。,对于待淘汰层，经培训，佼佼者可以进入基本层。,其中需要单独指出的是,C3,部分。对于这些能力差但文化亲和力相对较强的员工，要加强技能培训，多给机会，只要能找到相应的位置，尽量使其进入基本层。,注：“”表示既可留在原位，也可到箭头所指方向去。,C：,淘汰层,