核心人才的吸引与保留课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,核心人才的吸引与保留,*,路漫漫其悠远,核心人才的吸引与保留,2024/10/4,核心人才的吸引与保留,关于本人和本次讲座,做过CEO的管理顾问，做过管理顾问的CEO,现任博睿思通创始合伙人，大宝食品CEO，多家公司董事,曾任广东东菱凯琴集团常务副总裁，分管集团战略、人力资源和投资，及下属高分子材料、品牌内销、电子商务3家子公司,曾任HayGroup（合益）管理咨询大中华区副总裁兼华南区总经理，TowersPerrin韬睿咨询咨询经理,多次作为核心人才被企业选聘，也多次代表企业选聘核心人才，帮助客户选聘核心人才,核心人才的吸引与保留,关于本次讲座,分享的案例皆来自于本人多年的管理咨询项目和企业实战经验，可能涉及知名企业的高管，恕不便透露真实名称,时间有限，重点在经验和心得的分享，而不是具体的方法和技能训练,可能只是一家之言，欢迎提供更佳实践,核心人才的吸引与保留,分享的内容和时间安排,核心人才的界定 （30分钟）,核心人才的吸引 （45分钟）,茶歇 （15分钟）,核心人才的保留 （45分钟）,核心人才吸引和保留的风险管理（30分钟）,现场交流（15分钟）,核心人才的吸引与保留,核心人才的界定,核心人才的吸引与保留,核心人才的定义,是人就是才？,核心人才、关键人才、重要人才、领军人才、突出人才-不同的说法，都是指,“,企业重要的岗位上，绩效和能力符合岗位要求的员工,”,跟据不同企业的规模和发展阶段，核心人才的起点和范围是不一样的,核心人才的吸引与保留,核心人才界定,根据全球人才规划最佳实务，核心人才界定标准一般为：,是关键岗位任职者（对业务发展有重要影响的岗位）,连续两年以上的优异绩效,符合规定的素质行为表现,具备既定的专业资格（例如工程师、会计师、技术专家等）或行业内公认的重要资质,核心人才的吸引与保留,本次讲座谈的核心人才范围,前台,（一把手、业务类）,中台（运营类，研发类）,后台 （支持类）,全球层,CEO、EVP、SVP,COO、SVP,CHO、SVP,公司层,总裁、营销副总裁 VP,技术副总裁 VP,人力资源副总裁 VP,事业部/子公司/复杂职能层,总经理、营销副总,技术副总 首席专家,人力资源副总,职能层,营销总监,技术总监 资深专家,人力资源总监,部门层,高级销售经理,高级技术经理 专家,人力资源经理,团队层,区域经理,研发经理 高级工程师,招聘经理,资深员工,销售专员,工程师,招聘专员,员工,销售代表,助理工程师,招聘助理,核心人才的吸引与保留,“,假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋和品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋和品牌，却留下人才，宝洁将会在10年内重建王国。,”,理查,杜普里，宝洁公司创始人,“,自从三星创业以来，我一直花80%的时间来吸收和培养人才。我一直坚信，企业的成败就在于关键员工的素质,”,。,李秉哲，韩国三星电子创始人,“,人才是利润率最高的商品。能够经营好人才的企业，最终是大赢家,”,。,柳传志，联想控股创始人,核心人才管理是企业管理的重中之重,核心人才的吸引与保留,核心人才管理是企业管理的焦点和难点,全球的企业都在为生存和发展而努力提高领导人的才干和数量。,CEO杂志,全球90%的企业将人才梯队管理列为最优先考虑的工作。,美国企业领导力委员会报告,投资机构对企业的评估中，有35%是基于非财务的信息作出的，包括企业的人才梯队和管理层的经验。,Mavrinac 和 Siesfeld (1998), 关键指标,只有20%的CEO有信心认为他们采用的人才管理方法能够培养足够符合未来需求的管理人才。,Hay集团 / 人力资源杂志,80%人力资源经理认为工作最大的挑战是对公司最重要的人才的聘用和保留。,前程无忧调查,核心人才的吸引与保留,在中国，一场,“,人才战争,”,正愈演愈烈,2008-2010中国近50位顶尖CEO领导力研究中发现，让这些CEO们睡不着觉的问题之一就是企业的高端人才问题,Hay集团研究,“,中国企业发展的瓶颈，不是市场，也不是技术，而是管理人才的断层。现在有很多商机，却没有优秀的人才开拓商机。,”,杨国安教授,未来10年至15年，中国需要75万名能够在国际市场中有效开展工作的中层经理，但是目前看来，符合要求的人才只有3000人至5000人，此类人才缺口很大。,”,麦肯锡研究报告,从过去20年的中国企业实践来看，能够在企业发展过程中解决好人才管理问题的少之又少，而正是这些从创业期就把人才问题放在最重要位置的企业成为了目前中国一流的企业,博睿思通研究,核心人才的吸引与保留,跨国公司竞争力的形成来源于其成熟的人才管理理念、方法和流程,Business and Cultural context,Governance (HR or Line),Principles,Responsibility,(self or org),Focus,(all or few),A multi-dimensional definition,Criteria to assess potential,Validate potential assessment,Career paths/career profiles,Build self-reliance and identify individual preferences,Internal job posting,Assign learning support roles,Learning process contracting,Individual development needs identified,Draft individual development plans created,Informal development discussions,Group profiling,Global head of talent,Reach down,Online nomination (self-manager),Assessment/ development centres,Online feedback same-time,Leadership pool,Key contributor pool,Create individual profiles,Conduct talent reviews,Pools of key/ at risk jobs identified,Talent eco-system,Create acceleration pools,Identify must move in people,Build succession pools,Corporate assets identified,Specific succession plans for top jobs,Formal individual growth discussions,Action planning to close gaps,Unblocking activity,Deployment activity triggered,Tracking system,Overall,Identification,Development,Deployment,核心人才的吸引与保留,核心人才不是终身制,1、关键岗位任职,2、绩效评估和素质测评,3、进入关键人才地图发展,核心人才的吸引与保留,核心人才的吸引,核心人才的吸引与保留,人才调研揭示：吸引、敬业和保留因素并不一致,薪酬,提供有竞争力的基本工资,“,与个人绩效相联系的薪酬,增长,福利,提供有竞争力的医疗保健,福利,工作和生活的平衡,提供有竞争力的退休福利,职业发展机会,有挑战性的工作,同事的能力,”,工作的认可,公司的声誉,工作,吸引力,工作环境,学习和,发展,为了吸引我，你必须给予我基本的权利（薪酬、福利、职业、同事）,为了保留我，你必须帮助我发展，留住优秀员工，并提供合适的工作环境,为了真正令我敬业，领导层必须对我关心，给予我挑战和相应的权力，并且公司必须关注成功（客户）,薪酬,提供有竞争力的基本工资,福利,对日常生活所需福利的总体,满意度,职业发展机会,保留能力强的员工,发展员工的技能,“,有挑战性的工作,总体工作环境,完成工作的资源,管理人员提供清晰的目标,”,管理人员激发工作热情,员工,保留,工作环境,学习和,发展,薪酬,福利,有挑战性的工作,客户导向,职业发展机会,高级管理层的愿景,高级管理层对员工的关心,决策权,公司的声誉,同事间的协作,“,完成工作的资源,”,决策执行,员工,敬业度,工作环境,学习和,发展,核心人才的吸引与保留,吸引,最重要的5个驱动因素,公司品牌,有竞争力的基本工资,工作和生活的平衡,有竞争力的福利,职业发展机会,高级管理层对员工的关心,有挑战性的工作,决策权,客户导向,保留能力强的员工,总体工作环境,发展员工的技能,完成工作的资源,敬业度,保留,资料来源：当今工作，韬睿2003年人才报告,1,3,2,4,5,某外资咨询公司全球人才管理调研结果,5,1,2,3,4,1,2,3,4,5,核心人才的吸引与保留,从中国实践来看核心人才吸引因素,高端人才吸引因素排序,1. 事业空间（决策权）,2. 老板,3. 薪酬（股权是重要考虑）,4. 企业文化,核心人才吸引因素排序,1. 薪酬福利（基本工资是重要考虑）,2. 公司品牌,3. 岗位工作挑战度,4. 工作环境,核心人才的吸引与保留,核心人才选聘的渠道考虑,报纸、网络招聘广告（核心人才选聘效果取决于媒体质量）,猎头（高端人才选聘最常用，成本较高）,员工推荐（高端人才选聘不常用）,行业推荐（高端人才选聘适用）,论坛、微博、社交媒体（最新渠道，成本最低）,定点行动（高端人才最适合，成本较高）,离职员工回归计划（最少用，成本很低）,核心人才的吸引与保留,互联网为我们带来零成本的精准渠道,核心人才的吸引与保留,高端人才选聘的流程,常规做法（尤其是中小企业）：老板直接找到人选，个人沟通，最多是高层团队的小范围面谈，然后直接拍板，人力资源部门常常是事后来办入职手续,某知名企业的做法：人力资源发挥了专业的作用。人力资源通过猎头确定小范围，分管副总出面谈，老板面谈，专业机构测评，高层团队见面，确定入职,核心人才的吸引与保留,高端人才选聘过程中的方法和工具,综合考虑效果和效率,评鉴中心Assessment Center (高端）,行为事件访谈BEI （高端）,情境模拟,外部专家组（高端、技术类）,背景调查 （高端）,角色扮演,工作实例测试 （技术类）,具体的岗位知识和技能测试,性向测试,传统面试,简历筛选,评估方法,信度和效度及成本上升，效率下降,效率上升，信度和效度及成本下降,核心人才的吸引与保留,关于行为事件访谈BEI,在运用行为事件访谈法（BEI）时，被访谈者将用3个小时去描述他如何开展实际工作的细节,访谈过程将被录音并全文抄录下来,内容涉及被访谈者真正地在过去的18个月到24个月的岗位上：,做过,说过,和想过什么,. 不是 他们本打算去做或认为他们已做过,行为事件访谈过程是严格控制的，访谈人员需具备:,数次的培训,不断练习和考试并获得认证,对绩效进行跟踪反馈,素质编码是对行为数据进行评级打分的一种技巧,这个技巧是通过辨别、分析访谈记录中的叙述，参照相关素质库，从而分辨并评定被访谈者的素质,核心人才的吸引与保留,关于评鉴中心Assessment Center,测评中心是目前公认的最准确的人才测评方法，其特点是整合多种测评工具，并以情境模拟测评为主，一次测评中心通常需要13天的时间,设计一套测评中心的基础是明确不同素质和测评中心测评工具的对应关系，即测评中心指标工具矩阵,不同的情境模拟适用于测评不同的素质,模拟工作会议团队行为模式：合作精神、沟通能力、影响力等,角色扮演人际行为模式：激励下属、培养下属、沟通能力、关系能力等等,案例分析决策和思维模式：战略思维、分析思维、决策能力等等,模拟邮件处理综合性的问题解决能力,模拟工作会议,案例分析,角色扮演,模拟邮件处理（公文筐练习）,核心人才的吸引与保留,测评工具,素质项,角色扮演,案例分析和演说,模拟工作会议,模拟邮件处理,个性测验,大局观,合作精神,沟通能力,培养下属能力,危机处理和决策力,团队领导能力,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,核心人才测评最关键的是根据素质选取工具,+,核心人才的吸引与保留,经验和心得分享,客户导向，洞察人心,和竞争对手抢人,雇佣条件（薪酬和职位）谈判,老板、价值观,入职后的100天,强化雇主品牌，维护网络，,“,生命不息，猎人不止,”,核心人才的吸引与保留,核心人才的保留,核心人才的吸引与保留,高端人才保留因素排序,1. 老板,2. 事业空间（决策权）,3. 薪酬（股权是重要考虑）,4. 工作/生活平衡,核心人才保留因素排序,1. 职业发展机会,2. 薪酬福利（激励是重要考虑）,3. 团队（尤其是上级）,4. 工作/生活平衡,从中国实践来看核心人才保留因素,核心人才的吸引与保留,核心人才保留方案,在公司整体的薪酬福利方案之外，针对核心人才，公司通常做出以下保留安排：,特别工资设计 Outlier,在短期激励方面设计更多激励性，比如目标奖金的额度略高,参与公司的长期激励计划，比如股权激励、业绩单元等,在绩效表现符合要求的情况下，在年度薪酬调整中给与略高增幅,更为个性化和灵活的福利项目组合，比如员工援助计划EAP、弹性工作制、自助式福利、家属参与等,在培训和脱产学习方面提供更多的报销额度,但是，对于核心人才保留，管理层应更多关注内在报酬领域,给与人才更多的部门或公司决策参与权,设计清晰的职业发展通道（可考虑加快的晋升方式），并提供及时的辅导,给与更多的学习和培训机会,设计短期交流、跨区域轮岗等安排以丰富工作内容,核心人才的吸引与保留,股权激励是核心人才保留方案中最有效的激励工具,创业团队员工,现有关键员工,目的,：,承认“开国功臣”的历史贡献, 给以正式激励,激励他们投入到公司的业务转型或者新产品开发或退出公司,适用的工具:,部分员工持股,限制性股票或股票期权（上市公司）,重点考虑：,股东对于股权稀释的态度,员工是否有资金购买股份,未来优秀人才,目的,：,稳固现有产品/技术的持续竞争力,激励关键管理、研发和市场人员与公司长期发展，提高跳槽机会成本,适用的工具:,虚拟股票/虚拟股票期权/业绩单元,股票期权或股票增值权（上市公司）,重点考虑：,业绩目标的制定,对公司现金流的影响,估值方法,目的,：,为公司新业务/产品开发吸引人才,控制薪酬成本的风险，体现未来收益空间,适用的工具:,虚拟股票/虚拟股票期权/业绩单元,股票期权或股票增值权（上市公司）,重点考虑：,这部分人才在行业内的整体薪酬状况,业绩目标的制定,估值方法,核心人才的吸引与保留,认可是成本最低、效果最好的保留方法,当人才提交辞呈时，越高职位的人，越难留住,股权是最大的手铐,情与法的考量,经验和心得分享,核心人才的吸引与保留,国际上的核心人才管理趋势,56%,44%,54%,19%,23%,26%,22%,23%,33%,Have implemented,Plan to implement in next 18 months,Not being considered,63%,19%,19%,78%,17%,6%,Small Companies,Med Companies,Large Companies,63%,11%,26%,83%,6%,11%,Small Companies,Med Companies,Large Companies,Small Companies,Med Companies,Large Companies,74%,11%,15%,53%,35%,12%,Increase transfers of senior/middle management talent between and across regions,Create worldwide talent identification and management system for senior/middle management leadership,Create global training programs,核心人才的吸引与保留,国际上的核心人才管理趋势,Small Companies,Med Companies,Large Companies,Small Companies,Med Companies,Large Companies,Small Companies,Med Companies,Large Companies,22%,33%,44%,26%,19%,56%,42%,31%,27%,Create worldwide retention framework and strategies,Create or revise company-wide competency framework,Upgrade HR talent by hiring individuals with global competencies,54%,19%,27%,67%,4%,30%,70%,11%,19%,61%,22%,17%,61%,17%,22%,67%,22%,11%,Have implemented,Plan to implement in next 18 months,Not being considered,核心人才的吸引与保留,核心人才吸引和保留的风险管理,核心人才的吸引与保留,来自成本的风险,“,不计成本,”,“,斤斤计较,”,显性成本与隐性成本,核心人才的吸引与保留,来自竞争对手的风险,从竞争对手处主动挖人,人才主动来自于竞争对手,共同抢夺核心人才,核心人才的吸引与保留,来自法律的风险,责权利相关文件,代持股,股权激励的管理细则,同业竞止、禁止挖人、保密,金色降落伞,核心人才的吸引与保留,来自老板的风险,不重视核心人才,只看重人来，不管人走,不守流程和规则,意气用事,核心人才的吸引与保留,企业内部的核心人才风险管理,核心人才管理的常设机构，老板的亲自参与,人才管理体系建设,预算和资源储备,提供HR专业水平,相关人员培训,创造人才文化和理念：人才吸引和保留是所有管理者的天职！,核心人才的吸引与保留,演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2024/10/4,核心人才的吸引与保留,