动机与激励ppt课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Copy Right by,贺林，,2003,2006,*,资料来源：,Unit of measure,Copy Right by,贺林，,2003,2007,组织行为学,10/4/2024,Copy Right by,贺林，,2003,2006,第二章,动机与激励,Copy Right by,贺林，,2003,2007,2.1,激励的概念及其重要性,哈佛大学教授威廉詹姆斯发现：对于,按时计酬的职工来说，一般仅能发挥,自己,20%,30%,的能力来应付工作,保,住职位不被解雇。,但如果他们能被充分调动和激励，则,可以发挥,80%,90%,的能力。,Copy Right by,贺林，,2003,2007,2.1,激励的概念及其重要性,你可以买到一个人的时间，,你可以雇佣一个人到指定岗位去工作，,你甚至可以买到按时或按日计算的技术,操作，但你买不到热情，,你买不到主动性，,你买不到全身心的投入，,而你又不得不争取这些,Copy Right by,贺林，,2003,2007,2.1,激励的概念及其重要性,韬睿公司,2007,年对来自中国,5000,名,大中型跨国、国有企业和民营企业,的员工的调查发现：,6%,的人,“,非常不敬业,”,，,27%,的人,“,部分不敬业,”,，,51%,的人,“,部分敬业,”,16%,的人,“,非常敬业,”,Copy Right by,贺林，,2003,2007,2.1,激励的概念及其重要性,绩效,=,f,（能力,动机,机会）,动机是引起和维持个体的活动，,并使活动朝向某一目标的内部,心理过程或内部动力。,Copy Right by,贺林，,2003,2007,2.1,激励的概念及其重要性,动机水平,绩效水平,低,低能力者,高能力者,Copy Right by,贺林，,2003,2007,2.1,激励的概念及其重要性,需求,动机,激励是通过管理手段,（满足人的需要）激发,人的动机的过程。,物质需求,心理需求,动机的方向性,动机的强度,动机的清晰度,激发,欲望是人的一切行为和,活动的根本出发点，也,是人产生动机的前提。,Copy Right by,贺林，,2003,2006,需求不满足,紧张,驱动力,追求,需求,满足,紧张缓解,怨憎会苦,爱别离苦,求不得苦,五取蕴苦,造业,苦海无边,2.2,激励的心理机制过程,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.2,激励的心理机制过程,激励在管理中的作用,1.,吸引优秀人才,2.,提升工作绩效,3.,留住优秀人才,Copy Right by,贺林，,2003,2006,工作动机理论的发展,内容理论,过程理论,当代理论,工作动机,科学管理,薪酬激励,人际关系,经济安全,工作环境,马斯洛,需求层次,赫兹伯格,双因素理论,奥德弗,ERG,理论,勒温和托尔曼,关注的期望,弗洛姆,效价期望,波特和劳勒,绩效满意度,劳勒,E,P,和,P,O,期望,菲斯廷格和赫曼斯,认知失调交换,亚当斯,公平,1900,年,现在,Copy Right by,贺林，,2003,2006,生理需要,安全需要,尊重需要,自我实现,归属与爱需要,2.3,内容型激励理论：需求层次理论,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.3,内容型激励理论：,ERG,理论,阿尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面，即：,生理需要（,Existence,）,关系需要（,Relatedness,）,成长的需要（,Growth,）,理论由阿尔德弗（,Alderfer,）年提出，该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.3,内容型激励理论：,ERG,理论,A .ERG,理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势,B .ERG,理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象,C .ERG,理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势,（）,ERG,理论与需要层次理论的关系与区别,Copy Right by,贺林，,2003,2006,激励因素,保健因素,2.3,内容型激励理论：双因素理论,钱不是万能的，但没有钱是万万不能的,Copy Right by,贺林，,2003,2006,50%40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%,频率,安全保障,地位,与下属的关系,个人生活,同事关系,薪金,工作条件,与主管的关系,监督,公司政策和行政管理,成长,晋升,责任,工作本身,认可,成就,导致极端不满意的因素,（这些因素代表了,1844,个工作事件）,导致极端满意的因素,（这些因素代表了,1753,个工作事件）,2.3,内容型激励理论：双因素理论,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.3,内容型激励理论：成就动机理论,权力需要,表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位,归属需要,表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足,成就需要,发挥自身能力，追求在事业上的成就,麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.3,内容型激励理论：成就动机理论,麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征：,（,A,）,不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负责；,（,B,）,通过自身不懈的努力，全神贯注地完成,工作；,（,C,）,重视内在激励，在完成工作中获得满足；,（,D,）,重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.3,内容型激励理论：成就动机理论,该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。,高成就需要的人，不是与生俱来的。组织应当为人才的成长创造良好的条件。,成就需要理论的现实意义,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.4,过程型激励理论,_,期望理论,佛莱姆在,工作与激励,发现：,人之所以能够积极地从事某项工作，,是因为这项工作或组织目标会帮助他,达成自己的目标，满足自己某个方面,的需求。,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.4,过程型激励理论,_,期望理论,M=V,E,M:,激励力：个人所受激励的程度；,V:,效价：活动的结果对个人价值大小的,主观估计；,E:,期望值：个人对实现这一结果的可能,性判断。,Copy Right by,贺林，,2003,2006,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人需要,2.4,过程型激励理论,_,期望理论,E,I,V,M=E,I,V,M:,激励力：个人所受激励的程度；,E:,期望值：个人对实现这一结果的可能性判断。,I:,工具性：一定绩效水平与想要获得的积极结果之间的联系；,V:,效价：活动的结果对个人价值大小的主观估计。,Copy Right by,贺林，,2003,2006,他人的付出,他人的收益,自己的收益,自己的付出,公平,VS,2.4,过程型激励理论,_,公平理论,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.4,过程型激励理论,_,公平理论,程序公平,一、程序和过程的公平性,二、互动公平,:,人际公平和,信息公平,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.4,过程型激励理论,_,目标设置理论,目标,:,个体或群体期望通过一定的努力,而获得的产出（结果）,目标设置,:,通过把个体、团队、部门和组织所期望,达成的结果具体化，从而提高组织经营,效率和效果的过程。,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.4,过程型激励理论,_,目标设置理论,目标设置的重要性,目标引导并指导行为；,目标可以提供挑战，作为绩效评估的标准；,目标通过个人工作为组织功能服务；,目标反映工作重点，为计划和控制提供框架。,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.4,过程型激励理论,_,目标设置理论,目标设置的模型,挑战,目标难度,目标清晰性,自我效能感,绩效,满意度,奖励,中介因素,方向,努力,坚韧性,任务策略,调节因素,能力,目标承诺,反馈,任务复杂性,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.4,过程型激励理论,_,目标设置理论,目标设置的一般原则,清晰性,挑战性,参与性,奖励性,目标,Copy Right by,贺林，,2003,2006,行为反应,结果,外界刺激,(,强化,),2.4,过程型激励理论,_,强化理论,正强化,负强化,惩罚,消退,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.4,过程型激励理论,_,强化理论,正强化：能使人的行为（反应）,得到加强以至重复出现的刺激；,负强化：消除或削弱令个人不愉快,或不希望的刺激，从而使个人的某,种行为变得更可能发生；,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.4,过程型激励理论,_,强化理论,消退：取消或忽视令个体愉快或,所希望的事物，使个体的某种行为,变得更不可能发生；,惩罚：给予个体不愉快或不所希望,的事物，使个体的某种行为变得更,不可能发生；,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.4,过程型激励理论,_,强化理论,积极强化,忽略,消极强化,惩罚,令人愉快的事件,令人不愉快的事件,事件增加,事件消除,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.4,过程型激励理论,_,强化理论,强化的及时性和强度,连续强化：对期望行为每次的,出现都给予强化；,间隔强化：从时间和数量两个,维度设计。,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.4,过程型激励理论,_,强化理论,物质奖励,额外福利,地位象征,工资,增加工资,股票期权,分红,延期报酬补偿,奖金,/,奖金计划,激励计划,消费账户,公司配车,健康保险计划,养老金,休假和病假,娱乐设施,儿童看护帮助,俱乐部特权,探亲假,专有办公室,地毯,落地窗帘,绘画,手表,戒指,私人休息室,组织运用的奖励,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.4,过程型激励理论,_,强化理论,社会,/,人际奖励,任务奖励,自我奖励,赞扬,建设性反馈,微笑,请求得到建议,共进午餐,成就感,承担更多的责任,工作自主权,承担更多的任务,自我庆祝,自我认可,自我称赞,自我认同,组织运用的奖励,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.4,过程型激励理论,_,强化理论,物质惩罚,任务惩罚,人际惩罚,减少薪水,停薪留职,降级或调离,开除,发配工作,口头训斥,批评,轻蔑的身体语言,敌对的情绪,组织运用的惩罚,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.4,过程型激励理论,_,强化理论,惩罚的消极影响,可能会带来一些不良的情绪反应，例如愤怒和怨恨；,往往只会使不恰当行为暂时消失，而不能完全根除；,受罚的个人可能会想方设法避免或逃避惩罚；,惩罚还会压制员工的主动性和灵活性；,惩罚还会造成员工对管理层的条件反射性恐惧。,惩罚教会个体不应该做什么，而不是应该做什么。,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.5,综合激励理论,:,波特劳勒模型,1,奖励价值,2,期望值,4,能力和特质,5,角色知觉,3,努力,6,绩效,7b,外在奖励,7a,内在奖励,9,满意度,8,知觉到公平,Copy Right by,贺林，,2003,2006,2.5,综合激励