集团公司发展战略报告ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精工钢构发展战略咨询报告,Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.,第,67,页,北大纵横管理咨询公司,2004年,11月,机 密,战略咨询报告7,浙江精工钢结构建设集团公司,发展战略报告,组织,架构,设计,战略规划流程,导读,战略定位,公司战略,附件,关键措施,业务选择,战略定位,战略目标,精工钢构的使命和愿景,使命,愿景,使命,中国综合实力最强的建筑钢结构企业,以人为本，科技为先，推广绿色建筑,公司为什么存在？,领导者希望公司发展成什么样,?,精工发展思路与定位,钢结构建筑的产品供应商：为,钢结构建筑提供钢结构构件及新型建材,钢结构建筑体系的集成商：在轻钢、重钢和空间等多个领域提供多种钢结构体系的技术集成,钢结构建筑的营建商：钢结构的工程总承包商，提供包括结构设计、加工制作、施工总承包等业务,建筑钢结构产品供应商,钢结构建筑体系的集成商,钢结构建筑的营建商,以体系带动建材开发，以建材开发支持体系发展,总体发展思路,公司定位,精工未来的业务模式应发展为钢结构建筑的工程总承包,商,建筑钢结构的,专业分包,建筑钢结构的,分总包,钢结构建筑的,工程总承包,特点,精工状况,是建筑钢结构产品的供应商。只参与钢结构的设计、制作、施工中的单一环节，只对其单一个环节负责,劳动密集型,负责建筑钢结构的总包业务，并负责建筑钢结构的设计、制作、施工的所有或部分环节，对所承包的环节负责，并可能把其中的一个环节外包，并对其负责,劳动密集型为主和技术密集型,是钢结构建筑体系的集成商。负责整个工程项目的建设，一般也是钢结构的分总包。对所有建设环节负责，通常会把其中的某些环节外包。,技术密集型和管理密集型,能够完成,重钢业务和空间业务的的制作、施工环节。正在对钢结构住宅进行开发,是精工目前重点发展的模式,轻钢业务已实现分总包。重钢业务和空间业务的分总包是目前重点发展的模式。钢结构住宅未来发展目标是成为钢结构住宅体系的分总包商,是精工未来发展目标,精工世纪的收购为发展工程总承包创造了条件，集团应该积极创造条件加快其发展,精工以前的核心竞争能力是出色的销售能力，目前要着力培养整体协调一致的运作能力，尤其是项目管理和制作管理环节，未来则要加强研发能力和对分包商的管理能力,当前,近期,未来,精工的核心竞争力,销售,一体化的运作管理能力，,销售,技术开发能力,分包商管理能力,分包商资质和信誉管理,工程质量和工期控制,精工钢构发展路径,钢结构建筑工,程总承包商,流程再造,管理提升,2008年以后,各业务深化发展，与集团业务进一步整合,2005年,夯实管理基础，提升品牌,2006年2007年,专业公司独立运营，完成战略转型，总包业务大力拓展,各专业公司,分拆运营,公司进一步拓,展相关业务,精工钢构各发展阶段任务,进一步拓展精工的销售网络，扩大精工生产在全国的布点，实施流程再造，建立新的决策程序和标准，改进销售、制作、施工各环节的效率，加快各业务环节的响应速度，提升精工品牌，初步完成股市融资的准备工作，建立新的绩效管理体系，继续加大骨干员工的招聘力度，并初步建立精工自己的人才培训开发体系,完善精工的销售网络，提高网络的效率，初步建立起精工的技术体系，各分公司和设计院划归各专业公司，各专业公司开始独立运营，尝试国际业务经营。顺利实现精工的股市融资，利用上市募集资金，并着力培育新业务，收购相关钢构企业，完成精工在国内的生产布局，完成精工由低成本竞争战略向品牌经营战略的转型，发展成为中国钢结构建筑综合实力最强的工程总承包商,各业务深化发展，国际业务开始占有一定的份额，提供钢结构服务的能力，拓展业务经营领域，成为以钢结构为核心，以相关材料为辅助，具有高度创新能力的钢结构建筑综合方案提供商,，精工钢构对各专业公司的管理由操作管理型向战略管理型转变,2006年2007年,专业公司独立运营，,完成战略转型，,总,包业务大力拓展,2005年,夯实管理基础，提升,品牌,2008-09年,各业务深化发展，,并与集团其他业务,进一步整合,组织,架构,设计,战略规划流程,导读,业务选择,公司战略,附件,关键措施,业务选择,战略定位,战略目标,集团未来业务选择建立在对各,业务,的吸引力和竞争力的综合评估上,业绩表现,品牌,销售,设计,制作,施工,市场容量,市场增长率,市场平均销售利润率,优化原则,市场吸引力,集团竞争力,通过对各细分市场进行综合评估，确定集团最终应该优先发展的细分市场,在评估各产品之前要建立产品的吸引力和集团竞争力的评价指标与权重,评价指标,指标权重,指标说明,评价标准,10,7,4,1,市场吸引力指标,市场容量,40%,20052009,年中国年均市场容量,80,亿元及以上,56,亿元,32,亿元,8,亿元以下,市场增长率,30%,2005-2009,年平均市场增长率,30%,以上,20%-30%,10%-20%,10%,以下,销售利润率,30%,2005-2009,年平均销售利润率,20%,以上,10%-20%,5-10%,5%,以下,集团竞争力指标,业绩表现,40%,市场份额、销售利润率,强,较强,较弱,弱,品牌,12%,重大工程标志性、数量、质量,强,较强,较弱,弱,销售,12%,客户跟踪分析与建立关系能力、投标报价策略,强,较强,较弱,弱,设计,12%,施工过程模拟仿真计算分析能力结构优化能力,强,较强,较弱,弱,制作,12%,加工设备、熟练技工,强,较强,较弱,弱,施工,12%,项目管理队伍、施工技术方案,强,较强,较弱,弱,注：（,1,）考虑业务间的可比性，各业务用统一的评价指标；（,2,）市场吸引力指标根据实际数额与评价标准用内插法取整给出；（,3,）竞争力评价是与行业内最强竞争对手相比,根据评估标准，进行各产品的市场吸引力评估和集团竞争力评估,业务类别,吸引力分析评价,竞争力分析评价,市场容量,(40%),市场增长率,(30%),销售利润率,(30%),加权得分,业绩,(40%),品牌,(12%),销售,(12%),设计,(12%),制作,(12%),施工,(12%),加权得分,超高层钢结构,8,4,7,6.5,10,7,10,4,7,4,7.84,普通高层钢结构,10,10,7,9.1,4,7,10,7,7,7,6.16,桁架结构,4,3,10,5.5,7,7,10,10,4,7,7.4,网架结构,2,1,7,3.2,1,4,4,4,4,4,2.8,门式刚架房屋,10,7,7,8.2,10,7,10,4,7,4,7.84,多层轻钢房屋,9,7,10,8.7,4,4,4,4,7,4,4.36,屋面系统,7,4,10,7,7,4,4,7,1,7,5.56,墙面系统,10,4,7,7.3,1,1,1,4,4,4,2.02,低层钢结构住宅,10,7,7,7,1,1,1,1,1,1,1,多层钢结构住宅,1,1,4,1.9,1,1,1,4,4,4,2.02,资料来源：北大纵横分析,各产品在市场吸引力,-,集团竞争力矩阵中的相对位置,各,产品,的市场吸引力和竞争力,圆圈颜色： 红色代表重钢业务,绿色代表轻钢业务,蓝色代表空间业务,棕色代表钢结构住宅,黑色代表围护系统业务,桁架,网架,市场吸引力,市场的大小,市场的增长率,市场的利润率,竞争力,业绩,品牌、销售、设计、制作、施工,低,高,低,超高层,高,多层轻钢房屋,普通,高层,屋面系统,圆心位置：（市场吸引力加权得分，集团竞争力加权得分）,圆圈半径：代表20052009年该产品中国年均市场容量,门式刚,架房屋,墙面,系统,多层钢结构,住宅,低层,钢结构,住宅,精工钢构现有业务的发展定位,第一层面,当前的核心业务,第二层面,下一步增长,的业务,第三层面,未来的业务,机会,发展方向,门式刚架房屋,超高层,桁架,普通高层房屋,多层轻钢房屋,屋面系统,低层钢结构住宅,多层钢结构住宅,墙面系统,保障市场发展急需的资源,当前利润的重要来源,强大的研发和市场开发资源支持,使其成为三年后的重要利润来源,少规模的投入,在过程中探索可行性,部分可成为未来的利润来源,三层面业务特征呈现明显差异，应按不同模式管理,价值,时间,第一层面,拓展和守卫,现有业务,第二层面,发展新兴,业务,第三层面,开创未来业务,机会,衡量标准,利润,投资资本回报,销售收入,净现值,选择方向的价值,关键成功因素,集中于业绩,营造创业环境,未来业务中的地位,员工,维持并发展者,建立新业务者,思考者与探索者,能力,自身拥有完整的能力基础,可以整合或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,激励理念,以财务方面为主,以里程碑为主,以行为和具体工作为主,组织,架构,设计,战略规划流程,导读,战略目标,公司战略,附件,关键措施,业务选择,战略定位,战略目标,在总体经营目标中，各业务产品的收入和利润构成列表,注：第三层面业务中除低层钢结构住宅外，其他业务几年内仍处于试点期，故其销售收入不便预计，也不计入销售总收入中,资料来源：北大纵横分析,在总体经营目标中，各业务产品的收入和利润构成,精工未来的收入构成（亿元）,精工未来的利润构成（亿元）,资料来源：北大纵横分析,20.9,41.5,67.1,2.3,4.2,6.4,第三层面业务中除低层钢结构住宅外，其他业务几年内仍处于试点期，故其销售收入不便预计，也不计入销售总收入中,精工集团运营目标,运营管理目标：,营销管理目标：,建立清晰的品牌管理架构，完善精工的传播渠道建设，完成信息网络的系统化建设,，,将精工的销售网络基本覆盖到中型城市，培育专业化的销售队伍，规范销售人员的行为，规范客户关系管理体系，建立针对不同客户的竞标策略，国际市场应有明显业绩。,生产管理目标：,用两三年的时间完成精工在国内的生产布点，完善精工的标准化质量管理体系和成本控制体系，并将之推广到各生产点，提高尖端设备的使用率和效果。,施工管理目标：,重新构筑精工的施工管理组织体系，加强施工的过程管理和内部控制，将施工的现场管理作为精工品牌建设的组成部分。,设计与研发管理目标：,引进设计软件，开发出精工自己的设计软件，通过整合、研发精工建立具有自主知识产权的技术体系，通过制定规范，建立企业自有的标准，加快设计、制作、施工技术一体化的进程。,资本运作目标：,顺利实现精工股市融资3亿的目标，并通过租赁、收购兼并等方式实现精工低成本快速扩大产能的需要。,精工集团学习与成长目标,学习与成长目标,：,组织发展目标：,夯实管理基础，强化精工集团协调一致的运作能力，加强精工集团在本行业技术地位，完善以精工股份为核心的主营业务组织管理架构,。,信息管理目标：,建立以以客户为中心，以流程再造为手段，以,OA、ERP、PM,为核心的信息体系，提高业务的规范化和快速响应能力。,人力资源发展目标：,继续加大骨干员工的引进力度，形成专业技术骨干、销售骨干、专业职能管理人员和高级技工人员相匹配的人力资源结构，并建立起内生于绩效管理的人才培训体系和激励体系，使人力资本成为公司成长的核心动力之一,。,企业文化培育目标：,培育具有强执行力和内外部客户导向的团队协作型企业文化，使各方人才成为真正的“精工人”。,冷漠遵从、勉强遵从，带有敌意的遵从，不能发现，更不能寻找企业制度和自身在适应环境中存在的问题,理解并认同部分精工的价值观，遵从企业的制度，能发现问题，但不会主动去解决职责范围之外的问题,深刻理解或溶入精工的企业文化，对精工事业十分向往与投入，善于发现和解决问题；决心与企业共兴亡,精工人,奉献,职业者,认同,打工者,遵从,组织,架构,设计,战略规划流程,导读,关键措施,公司战略,附件,关键措施,业务选择,战略定位,战略目标,精工的机会与威胁,威胁,机会,T1：,行业壁垒比较低，不断有外部钢铁厂和建筑公司进入行业,同时一些行业内企业积极扩张,T2：,建筑钢结构体系技术研究还处于较低水平，一些技术问题还没有解决，影响了国家对于钢结构建筑的推广应用,T3：2005,年底，根据,WTO,规则，中国建筑钢结构对外开放，国际钢结构企业能够成立独资企业，在国内钢结构高端市场具有很强的竞争力,O1：,我国经济增长迅速，带动建筑业发展，,GDP、,城镇化、经济发展、人口密集、文化等因素带来钢结构建筑的发展，钢结构行业增长潜力大,O2：,国家从政策上支持钢结构建筑行业的发展,O3：,国家开始限制砖混结构，城市环保政策增加了钢筋混凝土结构的成本，给钢结构建筑行业带来机会,O4：,客户逐渐开始接受钢结构建筑,O5：,国内钢材产量不断增加，品质不断提升，给钢结构建筑提供了条件,精工的优势与劣势,公司劣势,公司优势,S1：,具有非常有活力的民营机制，聚集了众多行业内比较优秀的高层次人才，发展潜力很大。管理层工作积极努力，具有很强的拼搏进取精神。公司高层具有良好的战略意识,S2：,在多个业务领域都占据较好的市场位置，并初步形成了结构设计、加工、施工的一体化运作能力，以快速成长和一些大型工程项目的业绩在业内形成了较好品牌,S3：,集团整体实力较强，依靠上市公司融资平台,S4：,建成了较好的全国性营销网络，各地办事处在当地具有较好的人脉关系。具有比较强大的销售队伍，关系营销能力较强，投标报价策略丰富有效,S5：,具有甲级设计资质和较高层次的设计队伍，设计力量较强，投标支持能力强,S6：,拥有比较先进的生产设备,W1：,质量管理和控制能力较低，施工项目管理和生产工厂管理较差，加工和安装质量与主要竞争对手相比尚有明显差距,W2：,缺乏技术和工艺方面的专利，设计的标准化程度低缺乏系统研究，构件标准化还缺乏系统研究和认真执行,W3：,公司的一些项目产生不良影响,W4：,没有形成清晰的企业文化,W5：,市场营销功能缺失严重,W6：,组织管理能力弱，部门推诿扯皮现象严重,W7：,技术营销能力薄弱，缺乏专业素质较高的营销工程师队伍,W8：,研发能力不强，缺乏创新性的研发成果，设计人员工程项目经验不足,精工面对的主要挑战与对策,挑战（威胁）,对策,T1:,行业壁垒比较低，不断有外部钢铁厂和建筑公司进入行业,同时一些行业内企业积极扩张,T2:,建筑钢结构体系技术研究还处于较低水平，一些技术问题还没有解决，影响了国家对于钢结构建筑的推广应用,T3:2005,年底，根据,WTO,规则，中国建筑钢结构对外开放，国际钢结构企业能够成立独资企业，在国内钢结构高端市场具有很强的竞争力,1、,细分市场，确立精工的中高端品牌定位，建立品牌差异性,2、改进完善精工制作与施工管理，提高构件与安装质量,3、营销网络进一步扩大和深化，并增加公司产能，谋求规模优势,1、加大在设计、制作、施工技术上的投入,2、在引进国际成熟技术标准体系的基础上进行标准的再开发，形成精工自有的标准体系,3、借助钢结构技术知识的普及，扩大精工的社会影响力,1、严格贯彻内部质量管理体系，减少不必要的损耗,努力提高质量，降低成本,2、主要市场定位在中端和中高端，充分发挥精工相对于国际企业的成本优势。,精工面对的主要挑战与对策,挑战（劣势）,对策,W1:,质量管理和控制能力较低，施工项目管理和生产工厂管理较差，加工和安装质量与主要竞争对手相比尚有明显差距,W2:,缺乏技术和工艺方面的专利，设计的标准化程度低缺乏系统研究，构件标准化还缺乏系统研究和认真执行,W3:,公司的一些项目产生不良影响,W4:,没有形成清晰的企业文化,W5:,市场营销功能缺失严重,W6:,组织管理能力弱，部门推诿扯皮现象严重,W7:,技术营销能力薄弱，缺乏专业素质较高的营销工程师队伍,W8:,研发能力不强，缺乏创新性的研发成果，设计人员工程项目经验不足,1、与专业中介机构合作，完善相关职能,1、,重组质量控制部门，严格控制各环节质量,2、改进施工现场管理模式，建立以项目管理软件为依托的过程管理,3、改进工作流程、工作方法、目标考核等各环节强化质量管理,1、引进一体化的设计软件，加以改进形成自己的技术基础,2、进一步加大技术开发的投入力度，包括人员配备、资金投入和设施投入,1、公司组织专门力量，加强售后服务，尽力降低客户的不满意程度,1、梳理精工倡导的文化体系，并在实践中不断修改完善,1、流程再造，并建立内部客户导向的绩效目标,1、加强与相关院校的研发合作，进一步引进专业技术人才，加大研发的考核激励力度。,2、加强设计研发技术人员在生产技术和施工现场的轮岗,1、加强相关专业人员的营销培训，并加大技术营销人员的招聘力度，建立销售人员的培训体系,精工主要策略,策略内容,策略依据,1.,目标客户向财务状况良好、有较大发展潜力的客户集中，并为此建立新的客户搜寻和市场营销体系,2.,塑造专业化的销售队伍，加强销售的过程管理使客户信息和客户关系不再完全信赖业务员个人,3.,实施标准化管理和业务流程与管理流程再造，加强供应 链管理，加快内部响应速度,4.,加强制造管理，扩大生产布点，生产战略由低成本制造转变为追求按时高质量完工，为塑造精工新的品牌奠定基础,5.以自我总结和外部引进相结合的方式建立完善的项目管理模式，大幅提高精工项目的质量,6.设立研发中心，加大研发投入，提高技术创新和产品创新能力，推动公司质量和产品的不断提升,7.建立符合公司新战略发展方向的人力资源管理体系,根据,O1/O2/O3/O5/ T1 /S1/S2/S5/S6/W6,根据,O4/T1/T3 /S4/W3/W5/W6,根据,T1/T2/T3/S5/W1/W2,/W3/W6,根据,O5/ T1 /T2/T3/S4/S6/W1/W2/W3,根据,T1/T3/W1/W3,根据,T1/T2/T3/W2/W8,根据,S1/S3/S5/S6/W4/W6/W7,关键措施之一：目标客户向财务状况良好、有较大发展潜力的客户集中，并为此建立新的客户搜寻和市场营销体系,客户资信状况不佳，拖欠货款严重，使包括精工的发展面临较大的资金约束,钢结构知识的普及使客户对钢结构工程的要求在提高,精工的竞争战略由原低成本竞争向品牌竞争战略转变，提高精工钢构工程和服务的质量，满足这部分客户的要求，有利于改善精工的财务状况，并降低销售费用,原因,具体措施,建立目标客户评价体系，将规模大、资金充裕、资信状况好的客户作为重点关注的,A,类客客户,根据以上标准主动与各地区,A,类客户建立联系，建立潜在客户档案,加强品牌宣传，重点是精工的技术实力和良好的运作管理体系与标准性的重点工程，及精工钢结构建筑比传统建筑的综合优势,与各地区重要的建筑设计院建立公司层面的战略联盟，主动为其提供钢结构设计技术支持，从其获取项目信息；联合竞标；企业技术标准与其标准进行对接，获取优先推荐工作的机会,关键措施之二：塑造专业化的销售队伍，加强销售的过程管理使客户信息和客户关系不再完全信赖业务员个人,塑造专业的销售队伍,1,、加大具有建筑或相关专业背景的销售人员的招聘，使销售人员能从专业的角度向客户介绍钢结构和精工的优势,2,、加大销售人员在钢结构专业和相关专业知识及商务礼仪的培训力度，形成精工的商务礼仪规范,3,、增加销售人员对公司设计、制作、加工业务的培训和现场了解的力度，明确公司的约束条件，以便向客户作出能兑现的承诺,4、将各级销售管理人员对下级的培养作为重要的绩效考核内容之一，并将销售人员的考核激励与公司建立销售系统的目标协调,加强销售的过程管理,1,、各分公司的业务在总体规划的基础上明确近跟踪的重点客户,和所需要的支持，统筹调配资源,2,、分公司总经理应重点跟踪重点项目的进展，必要时亲自跟踪,3,、对销售人员外出独立工作应明确目的、主要联系人、主要内容及结果，以提高销售人员的工作效率并保持公司及时了解业务进展,4,、公司应考核销售人员是否坚持记录工作日志，作为本人工作规划和总结的一种形式,关键措施之三：实施标准化管理和业务流程与管理流程再造，加强供应链管理，加快内部响应速度,建立设计标准，并将设计标准和设计软件相结合，将标准体现到软件中；,建立企业标准制定管理小组，组织设计、加工和施工标准的制定人员研讨，保证三类标准协调统一，并且保持持续的改进,将企业标准化工作推进到职能部门,公司组织专门的流程分析小组，对现有流程存在的问题进行分析，并提出改进建议,重新确立各部门的使命和各流程的任务,业务流程和管理流程再造的核心思路是要体现内部客户导向，加快内部响应速度,每一个流程都要体现其增值性，尽量简单的、无增值传送环节的存在,各流程再造的效果应纳入考核内容,标准化管理,流程再造,通过企业技术标准，使设计、加工和施工环节有机地结合在一起，以此作为基础，严格质量控制标准，以有效地提高质量并，降低成本。 例如，在制定设计标准时考虑构件加工方便性以及建筑体系施工的方便性，考虑加工和施工的成本和质量的可控性。,措施,目的,/,途径,通过流程再造，确立内部客户导向，解决目前流程协调不畅的问题,可以借助相关软件对新流程进行固化。,总部成立制造管理本部，负责建立制造管理标准并支持推广,严格实施质量控制体系。加强对工人操作过程的控制和考核，,总结提炼和引进质量管理体系，制定有效的执行机制并推广,加快技术工人的引进与培养，并建立让技术工人充分发挥的环境。,计产管理模式的总结和推广，工人招聘、辞退、薪资等体系的建立和推广,建立以项目为导向的排产计划。并对,排产计划的技术加以总结和推广，集中培训先进的排产技术,设计研究生产线布局和生产线柔性，指导新建工厂和技改扩能。,寻求新型加工技术，引进新型生产设备，研究生产线布局，指导新建工厂和技改扩能,建立生产成本的分类核算和控制管理体系，加强质量成本的核算与管理,成立设备维护管理部门，负责重要设备的,维护和有效利用,配合生产管理信息化的实施,关键措施之四：加强制造管理，扩大生产布点，生产战略由低成本制造转变为追求按时高质量完工，为塑造精工新的品牌奠定基础,追求低成本的生产制造,工人操作不规范，技术工人数量少，粗放式管理,一方面满足了业务扩张对利润和产量的要求；另一方面，质量和工期问题已在业内造成不良影响,现在,未来,具体措施,追求高质量按时完工的生产，为塑造精工品牌奠定基础,提高工人的素质，实行精益管理,建立可复制的制造管理体系，加强生产基地建设，包括自建基地和虚拟工厂,关键措施五：以自我总结和外部引进相结合的方式建立完善的项目管理模式，大幅提高精工项目的质量,总部成立项目管理本部，,负责项目管理的经验总结与提高,引进先进的施工管理技术并推广,建立施工标准，包括质量标准、操作标准，并推广和监督执行,研究改进项目的组织管理方式，指导加强项目的过程管理,借助项目管理信息化的实施提升项目的标准化、规范化水平,收集各专业公司的实施的项目资料，建立项目资料库,组织规范的项目后评估，总结和提炼各专业公司实施的项目经验和教训，及引进先进的项目管理经验，以建立项目管理知识中心,大幅提高精工项目的质量，改善精工的品牌形象,关键措施之六：设立研发中心，加大研发投入，提高技术创新和产品创新能力，推动公司质量和产品的不断提升,设立研发中心,加大研发投入,选定研发重点,注重合作研发,将研发中心从设计院独立出来，不再从事具体的设计工作，引进、培养高级技术人员专职从事研发,每年保持将一定比例的销售收入投入到研发工作当中，各业务部门要为研发工作提供必要的支持,结合行业发展趋势、公司发展战略、专业公司项目实施难题设定研发目标与课题,密切联系外部科研院所，加强技术交流与合作，在自主研发的同时充分整合已有的技术成果,以体系带动产品，以产品促进体系，提高公司产品的竞争能力,提升产品创新和技术能力，支持公司树立高端品牌的发展目标,关键措施之七,：建立符合公司新战略发展方向的人力资源管理体系,招聘任用,绩效考核,薪酬,培训开发,战略选择,建立以公司战略为指导的,3-5,年人力资源战略发展规划，加强对企业发展急需的关键人才的储备,销售人才的引进要注重招聘既有专业知识又有销售技能的人才,充分利用社会人才，有效整合社会资源，如已退休行业专家，兼职的独立董事，常年咨询顾问，法律顾问等。也可和大学建立战略合作关系，进行专家租赁,建立和大学、科研机构等的长期关系，保持人才引进渠道的畅通,制定和实施从高层领导至普通员工的关键业绩指标，做到人人有指标，个个有任务,建立逐级业绩考核为基础的激励机制，充分发挥各级领导的考核管理职能，以考核促管理，以考核提绩效,建立市场导向的、内外部客户为导向的绩效考核指标体系，增加能力、态度、管理绩效指标的考核，建立能力考核与晋升挂钩、态度考核与提薪挂钩、业绩考核与奖金挂钩的分配体系,建立定期绩效沟通面谈制度,薪资体系应体现出内部和外部公平，可以进行行业和地区的薪酬调查，并考虑企业在财务上的承受程度，从而确定有竞争力的薪酬水平,奖励建立在企业、团队整体业绩提高的基础上，增加部门考核指标，个人考核应与部门考核结合,薪资体系的激励导向应偏重公司战略目标发展所需要的战略性人才，奖励应以长期表现为基础,建立正式和广泛的培养计划,树立培训是投资的理念,加强培训的实用性、针对性、全员性和计划性,建立全方位的培训体系，树立逐级培训、主动培训观念,业务培训内容应围绕增加市场份额，提高服务、质量和生产率开展,管理培训内容应加强对中高层人员管理素质的培训,加强对销售人员在专业知识方面的培训,行动计划,编制人力资源发展计划。,清晰的招聘计划和招聘流程。,建立考核体系，并帮助管理者和员工适应该体系，并能转化成训练体系。,召开业绩考核研讨会，以此提高工作业绩。,组织薪资绩效研讨会。,开展外部薪酬调查,制定建立在全面岗位评价基础上的与绩效考核紧密结合的薪酬体系,制定和实施培训计划,设计各级骨干员工职业发展规划,加强职工技能和企业文化的培训。技能培训包括部门内、部门交叉、通用类和专业类培训。,精工战略措施推进计划,主要活动,05年,06-07年,08-09年,负责人,关键措施之一：目标客户向财务状况良好、有较大发展潜力的客户集中，并为此建立新的客户搜寻和市场营销体系,建立目标客户评价体系，将规模大、资金充裕、资信状况好的客户作为重点关注的,A,类客客户,根据以上标准主动与各地区,A,类客户建立联系，建立潜在客户档案,加强品牌宣传，重点是精工的技术实力和良好的运作管理体系与标准性的重点工程，及精工钢结构建筑比传统建筑的综合优势,与各地区重要的建筑设计院建立公司层面的战略联盟，主动为其提供钢结构设计技术支持，从其获取项目信息；联合竞标；企业技术标准与其标准进行对接，获取优先推荐工作的机会,里程碑,精工战略措施推进计划,主要活动,05年,06-07年,08-09年,负责人,里程碑,关键措施之二：塑造专业化的销售队伍，加强销售的过程管理使客户信息和客户关系不再完全信赖业务员个人,1、加大具有建筑或相关专业背景的销售人员的招聘，使销售人员能从专业的角度向客户介绍钢结构和精工的优势,2、加大销售人员在钢结构专业和相关专业知识及商务礼仪的培训力度，形成精工的商务礼仪规范,3、增加销售人员对公司设计、制作、加工业务的培训和现场了解的力度，明确公司的约束条件，以便向客户作出能兑现的承诺,4、将各级销售管理人员对下级的培养作为重要的绩效考核内容之一，并将销售人员的考核激励与公司建立销售系统的目标协调,1、各分公司的业务在总体规划的基础上明确近跟踪的重点客户,和所需要的支持，统筹调配资源,2、分公司总经理应重点跟踪重点项目的进展，必要时亲自跟踪,3、对销售人员外出独立工作应明确目的、主要联系人、主要内容及结果，以提高销售人员的工作效率并保持公司及时了解业务进展,4、公司应考核销售人员是否坚持记录工作日志，作为本人工作规划和总结的一种形式,精工战略措施推进计划,主要活动,05年,06-07年,08-09年,负责人,里程碑,关键措施之三：实施标准化管理和流程流程再造，加强供应链管理，加快内部响应速度,标准化管理,建立设计标准，并将设计标准和设计软件相结合，将标准体现到软件中；,建立企业标准制定管理小组，组织设计、加工和施工标准的制定人员研讨，保证三类标准协调统一，并且保持持续的改进,将企业标准化工作推进到职能部门,流程再造,公司组织专门的流程分析小组，对现有流程存在的问题进行分析，并提出改进建议,重新确立各部门的使命和各流程的任务,业务流程和管理流程再造的核心思路是要体现内部客户导向，加快内部响应速度,每一个流程都要体现其增值性，尽量简单的、无增值传送环节的存在,各流程再造的效果应纳入考核内容,精工战略措施推进计划,主要活动,05年,06-07年,08-09年,负责人,里程碑,关键措施之四：加强制造管理，扩大生产布点，生产战略由低成本制造转变为追求按时高质量完工，为塑造精工新的品牌奠定基础,总部成立制造管理本部，负责建立制造管理标准并支持推广,严格实施质量控制体系。加强对工人操作过程的控制和考核，,总结提炼和引进质量管理体系，制定有效的执行机制并推广,加快技术工人的引进与培养，并建立让技术工人充分发挥的环境。,计产管理模式的总结和推广，工人招聘、辞退、薪资等体系的建立和推广,建立以项目为导向的排产计划。并对,排产计划的技术加以总结和推广，集中培训先进的排产技术,设计研究生产线布局和生产线柔性，指导新建工厂和技改扩能。,寻求新型加工技术，引进新型生产设备，研究生产线布局，指导新建工厂和技改扩能,建立生产成本的分类核算和控制管理体系，加强质量成本的核算与管理,成立设备维护管理部门，负责重要设备的,维护和有效利用,配合生产管理信息化的实施,精工战略措施推进计划,主要活动,05年,06-07年,08-09年,负责人,里程碑,关键措施五：以自我总结和外部引进相结合的方式建立完善的项目管理模式，大幅提高精工项目的质量,总部成立项目管理本部，,负责项目管理的经验总结与提高,引进先进的施工管理技术并推广,建立施工标准，包括质量标准、操作标准，并推广和监督执行,研究改进项目的组织管理方式，指导加强项目的过程管理,借助项目管理信息化的实施提升项目的标准化、规范化水平,收集各专业公司的实施的项目资料，建立项目资料库,组织规范的项目后评估，总结和提炼各专业公司实施的项目经验和教训，及引进先进的项目管理经验，以建立项目管理知识中心,精工战略措施推进计划,主要活动,05年,06-07年,08-09年,负责人,里程碑,关键措施之六：设立研发中心，加大研发投入，提高技术创新和产品创新能力，推动公司质量和产品的不断提升,将研发中心从设计院独立出来，不再从事具体的设计工作，引进、培养高级技术人员专职从事研发,每年保持将一定比例的销售收入投入到研发工作当中，各业务部门要为研发工作提供必要的支持,结合行业发展趋势、公司发展战略、专业公司项目实施难题设定研发目标与课题,密切联系外部科研院所，加强技术交流与合作，在自主研发的同时充分整合已有的技术成果,精工战略措施推进计划,主要活动,05年,06-07年,08-09年,负责人,里程碑,关键措施之七：建立符合公司新战略发展方向的人力资源管理体系,编制人力资源发展计划。,建立清晰的招聘计划和招聘流程。,建立考核体系，并帮助管理者和员工适应该体系，并能转化成训练体系。,召开业绩考核研讨会，以此提高工作业绩,组织薪资绩效研讨会。,开展外部薪酬调查,制定建立在全面岗位评价基础上的与绩效考核紧密结合的薪酬体系,制定和实施培训计划,设计各级骨干员工职业发展规划,加强职工技能和企业文化的培训。技能培训包括部门内、部门交叉、通用类和专业类培训,组织,架构,设计,战略规划流程,导读,组织架构设计,公司战略,附件,关键措施,业务选择,战略定位,战略目标,精工钢构控股集团的组织结构图,董事会,总经理,总经办,投资部,信息管理部,财务审计部,人力资源部,长江精工钢构股份公司,精工住宅产业公司,精工置业公司,精工世纪公司,墙煌建材公司,建筑系统分公司,长江农机公司,长江紧固件公司,长江精工工业园公司,说明,精工钢构控股集团对长江精工的管理模式是操作管理型，对其他产业公司目前的定位是财务管理型,集团职能部门的任务是协助集团总经理完成对各专业公司的管理,精工钢构控股集团总经理办公室的部门职责,负责集团领导日常工作的安排及服务；,组织安排总经理召集的行政会议，做好会议纪要，监督纪要执行情况，及时向有关领导汇报；,负责起草集团各项规章制度，下发并监督执行；,负责总经理的指令传达，及催办落实，集团发文件的,发放管理、信函处理、印章管理等,工作；,完成总经理交办的事务，协调下属各部门的业务关系；,负责协助总经理管理集团公司所属全资子公司和控股子公司；,负责,协助总经理做好,集团对外公共关系，行业机构和政府机关等联络工作，及来宾接待工作；,精工钢构控股集团,人力资源部部门职责,负责集团人力资源各项管理规章制度的制定、修订和监督检查执行,负责根据集团发展战略规划制定相应的人力资源战略及人力资源发展规划,负责集团本部及所属公司的组织结构设计和调整,负责对所属公司员工招聘、薪酬、考评、培训和职业生涯规划管理管理和指导工作,负责对所,属公司,定岗、定编、定责和工作标准的管理指导工作,负责公司总部及子公司高管人员的招聘、绩效考核、激励、薪酬、晋升等规章制,度、方案的制订，并组织实施；,负责指导、支持、监督各子分公司人力资源部门的工作,精工钢构控股集团,财务审计部部门职责,负责集团财务管理规章制度的制定和监督执行,负责财务预算、核算和决算管理,负责出纳、记帐、会计和编制各类会计报表等基础财务工作,负责融资、资金和现金管理工作,负责集团成本管理,负责监督和指导分,/,子公司财务管理工作,负责协调税务、审计、金融和工商管理部门的关系协调和办理相关手续,负责制定集团审计管理规章制度并监督执行,负责组织对分,/,子公司的经营者的离任审计和经营绩效审计,负责组织对分,/,子公司的各项常规性财务审计和财务专项审计,精工钢构控股集团,投资部部门职责,研究集团产业结构战略性调整规划，发掘、培育具有潜力的投资项目，对其进行市场调查、技术跟踪、财务分析，为公司投资决策提供依据；,对与产业升级战略相关的公司进行全方位分析，以确定收购、兼并对象，并进行收购、兼并策划、实施，迅速扩张公司规模；,研究公司内非主业项目、无优势项目，提供优化公司产业结构的资本运营手段；,协助企业投资项目的实施；,精工钢构控股集团信息管理部的部门职责,根据集团的发展目标和规划，提出信息化建设的设想和方案；,跟踪信息化发展的动向和企业信息化运用的经验，改进提高本企业信息化应用的水平；,根据企业需要，组织引进实施,ERP,管理信息系统、项目管理系统、协同办公系统等信息管理系统；,负责对各信息系统进行日常维护、管理和升级；,负责推动集团各部门信息化工作的科普和应用；,负责对各部门的,IT,技术应用提供及时地协助和支持；,长江精工钢构的组织结构图,总经理,财务部,制造管理本部,设计院,证券投资部,战略规划部,人力资源部,行政事务部,营销管理中心,轻钢专业公司,重钢专业公司,空间专业公司,精工,PD,皖西宾馆,项目管理本部,业务直接相关部门,业务间接相关部门,研发中,心,审计监察部,各,中心分公司,董事会,公司总部应加强和完善对专业公司业务运作的支持与服务职能，建立大矩阵式管理模式,总部操作管理的主要职能,掌管各中心分公司，承担各专业公司的销售职能，协调专业公司和中心分公司关系,掌控设计院，为各专业公司提供设计服务，协调设计院与专业公司关系,成立项目管理本部和制造管理本部,，,总结提炼、引进、推广统一的工厂生产管理模式和项目管理模式，但不直接涉及专业公司业务运作过程,协调各专业公司的运作资金，为专业公司提供融资支持,为专业公司的人力资源管理提供帮助和支持,长江股份,项目管理,研发支持,销售支持,设计、,技术支持,项目管理,研发支持,销售支持,技术支持,项目管理,研发支持,销售支持,技术支持,项目管理,轻钢公司,重钢公司,空间公司,研发,营销,设计,说明：,业务运营环节,业务支持环节,制造管理,制造,制造,制造,公司总部对专业公司实行必要的授权,总部集中的权力,总部下放的权力,市场与销售,研发,设计,运营管理,掌管各中心分公司，承担各专业公司的销售职能，协调专业公司和中心分公司关系,市场（,Marketing）,网络的建设与运作,销售网络的技术支持,研发规划与实施,研发支持。,重钢和空间业务的设计,轻钢业务的设计,年度预决算。生产管理、项目管理、信息化管理制度的备案审查,总结、引进、推广统一的生产管理模式和项目管理模式,生产管理、项目管理、信息化管理制度的制定权,业务运作中的采购外包权,战略与投资,财务与审计,人力资源管理,业务战略的制定。战略目标分解和下达。决策信息知情权,对外投资权、融资权、担保权,业务战略、营销战略建议权,对,外联盟合作、生产基地建设建议权、参与权,重大资本性支出权、重大资产处置权,审计监察权。专业公司财务制度备案审查权,财务管理制度拟定权,预算范围内资金使用权,专业公司总经理、副总经理、财务负责人任免权,专业公司有关负责人业绩评定、奖惩权。薪酬考核制度备案审查权,薪酬考核制度制订权,中层及以下人员任免奖惩权,长江精工钢构行政事务部的部门职责,负责公司领导的活动安排和部门的内部管理；,组织安排行政会议，做好会议纪要，监督纪要执行情况，及时向有关领导汇报；,颁布公司各种行政规章制度，并负责对执行过程的督查；,负责上级下发文件的运行传递及催办落实，公司发文件的打印,发放、信函处理、印章管理、档案资料管理,、外来信函、报刊杂志的收发工作；,负责公司对外联络和来宾的接待工作；,负责公司电子信息管理和内部网络建设；,负责公司后勤、安全保卫、物业管理（高配、气站）工作，并参与对分公司的考核工作,负责公司综合统计工作；,负责公司车辆调度、办公设备管理、办公用品的计划审批采购、公司资质申报和工商年检办理等工作；,负责公司党办、团办、工会和宣传工作；,公司领导安排的其他工作,长江精工钢构人力资源部部门职责,负责公司总部人力资源各项管理规章制度的制定、修订和监督检查执行,负责公司总部员工招聘、薪酬、考评、培训和职业生涯规划管理,负责公司总部员工任用和晋升的任职资格评审，专业技术评聘和职业技能鉴定,负责总部及各专业公司、分公司的定岗、定编、定责和工作标准的管理,负责公司总部员工人事档案、劳动关系和劳动合同的管理,负责公司总部及各专业公司、分公司员工申诉、劳动争议和纠纷的管理,负责根据集团发展战略规划制定相应的人力资源战略及人力资源发展规划,负责公司总部及各专业公司高管人员的招聘、绩效考核、激励、薪酬、晋升等,规章制度、方案的制订，并组织实施,负责指导、支持、监督各专业公司和中心分公司人力资源部门的工作,长江精工钢构财务部部门职责,负责公司总部财务管理规章制度的制定和监督执行,负责财务预算、核算和决算管理,负责出纳、记帐、会计和编制各类会计报表等基础财务工作,负责融资、资金和现金管理工作,负责监督和指导各专业公司和分公司的财务管理工作,负责协调税务、审计、金融和工商管理部门的关系协调和办理相关手续,长江精工钢构证券投资部部门职责,组织并参与拟定股票发行方案,(,包括增发新股,),和配股方案及资料的准备；,组织并参与拟定公司债券发行方案及资料的准备；,协助董事会秘书与中国证监会、地方证券管理部门、证券交易所、各中介机构 之间的联系；,负责公司咨询服务以及对股东日常的接待及信访工作，协调和处理公司与股东之间的相关事宜；,根据股东大会的决议，起草收益分配、股利政策等，进行股票红利的发放，转增股票的事务处理；,协助董事会秘书进行股东大会、董事会、监事会的筹备及会议事务的处理；,协助董事会秘书按规定的程序在中国证监会指定的报刊披露公司相关信息；,及时收集整理证券市场有关信息，供领导参阅；,负责公司重大合资、兼并,/,收购工作,寻找投融资机会，并进行项目可行性分析,长江精工钢构审计监察部部门职责,负责对集团审计管理规章制度的修订并监督执行,负责组织对各专业公司和分公司经营者的离任审计和经营绩效审计,负责组织对,各专业公司和分公司,的各项常规性财务审计和财务专项审计,负责开展内部效能监察，参与科研、生产、经营和管理活动，对产生影响的重,点难点问题进行调查研究,负责对各专业公司和分公司经营人员违反法律、法规的行为进行调查处理,长江精工钢构战略规划部职责,组织制定集团发展战略和中长期发展规划,根据集团发展战略和中长期发展规划，协助各专业公司制定各业务的发展战略和中长期发展规划,考察各专业公司业务战略实施状况，并向总经理办公会提交考察报告,跟踪研究国内外宏观经济政策、行业发展态势、主要竞争者的战略动向，定期向总经理办公会提交信息简报和研究报告,依据集团发展战略与中长期发展规划，组织制定集团的年度经营计划,根据总经理办公会要求设计公司的组织改革方案并组织实施,组织实施有关公司战略、母子公司管理和组织结构设计的管理咨询工作,长江精工钢构营销管理中心的部门职责,负责制定营销战略规划、年度营销计划和,市场策略、并组织监督实施；,负责销售网络和信息渠道的规划、建设、管理和维护；,负责制定营销管理制度、销售政策,和营销考核办法；,负责营销队伍建设，引进人才，培养人才，提高营销人员的综合素质，培养造就一支有战斗力的营销队伍；,负责对,各中心分公司提供,市场技术支持，项目运作支持，并对销售业绩进行考核；,负责对中心分公司的经营情况的统计、分析和信息管理工作。配合各中心分公司做好业务开展的联络工作，协助重大项目的运作和签约；,负责行业,发展趋势和,市场研究、竞争对手调查、客户满意度调查，并进行分析，提出应对措施；,负责品牌建设，编制年度公关广告宣传计划，负责公司市场策划及传播（如广告、政府考察团的接待活动、专题推广会等）业务的规划、组织、实施与协调，并对相关活动的效果进行评估；,负责营销系统的预算管理、监督和控制；做好客户资信调查和销售账款回收；,负责销售人员的管理、业务培训和绩效考核；,长江精工钢构研发中心职责,跟踪国内外钢结构行业技术发展趋势，结合集团状况，制定中长期研发规划，并组织专业技术人才研发攻关,根据集团年度经营计划和长期发展战略，制定年度研发目标与计划,与高校、设计院、科研院所建立关系，进行广泛的交流与合作,与集团设计院和各专业公司加强交流与合作，对工程项目中的重大技术难题组织攻关,协助并指导各专业公司对研发成果的应用,申请国家各层级的专项基金和课题并组织实施,对各类技术性成果进行专利申报、奖项申报,长江精工钢构项目管理本部职责,引进、设计先进的项目管理模式，协助各专业公司学习应用,主持建立规范的项目管理制度体系，协助各专业公司实施并加以监督,负责开发项目管理所需的各种模版、表格和文档，制订项目管理有关的企业技术标准,检查监督各专业公司工程项目的质量、安全、文明施工等各项工作，协助各专业公司提高项目管理水平,协助信息中心进行项目管理信息化软件的实施，借助项目管理信息系统动态监控各项目的实施进程,引进培养中高级项目管理人才队伍,负责各专业公司通用型项目管理人员的日常管理,制定项目管理总结交流制度，收集和总结各专业公司项目管理的经验和教训，定期组织各专业公司进行项目管理经验交流和集中培训,长江精工钢构制造管理本部职责,协助专业公司等相关部门新设生产基地时的筹建工作，就选址、生产线布局、设备购置、工程建设等方面提出建议,建立“虚拟工厂”经营模式和管理体系，组织对,“,虚拟工厂”的考察与选择,引进培养高级生产管理人才并向各专业制造公司推荐,建立并完善质量管理体系，在各专业制造公司进行推广，监督检查各专业制造公司质量管理体系的执行情况,协助信息中心进行生,产管理信息化软件的实施,组织制定生产技术标准，并推广执行,负责综合检测中心的管理并对内对外提供监测服务,长江精工钢构设计院职责,制定并实施设计院自身的长期发展规划和年度经营计划,为集团各专业公司提供投标书制作、计算分析、方案设计、施工图设计和加工详图设计等服务,根据各专业公司的要求提供加工制作和施工安装的技术支持,配合国内各大设计院及国内外建筑设计事务所进行钢结构部分的专业设计与计算分析,对外承担各类设计业务，提高自我发展能力,协助并配合研发中心的研发工作,核心功能,财务,/,资产,总部规划,/,SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才规划,法律,审计,总部营销,R&D,采购,/,物流,销售网络,人事管理,生产运作管理,操作管理,战略管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务,/,资产,总部规划,/,子公司战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才规划,法律,审计,现金管理,R&D,+,总部组织机构的管理,财务,/,资产,总部规划,监控,/,投资管理,收购、兼并,+,总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+,总部组织机构的管理,长江精工目前对子分公司的管理是操作管理型，未来随着各专业公司的成熟过渡为战略管理型,投资控股,制度约束,业务规范、内部控制制度,人事、业务和财务权限,总部充分把握财务这一命脉，对子公司活动进行财务控制,对下属单位的关键岗位，如子公司经理、副经理、财务负责人等进行控制，保证下属单位贯彻执行总部的战略计划，经营活动符合总部意愿,综合子公司财务与非财务信息，在年度计划和年度预算的基础上，评价各子分公司及其经理的业绩，以业绩表现为基础对子公司工资总额进行调整，管理人员进行奖励，使管理人员的行为符合公司目标的要求,人事任免,考核激励,计划预算,经营计划和预算是公司的行动方案，以及此后年度内所需资源的分配,总部通过计划和预算管理来从总体上确保各子分公司的经营在规定范围内,协调监控,对子公司的市场营销进行协调，主要包括市场战略、市场计划、信息系统,负责各子分公司有关事务的协调和直接管理,总部对子公司运行情况进行监控,对各子分公司的审计监察,对各子分公司管理体系的审核,长江精工对子分公司的管控通过计划预算、制度约束、协调控制、考核激励和人事任免形成闭环,组织,架构,设计,战略规划流程,导读,战略规划流程,公司战略,附件,关键措施,业务选择,战略定位,战略目标,战略规划程序的要点与预期效果,要点,战略规划作为每年规划、经营,/,预算程序的起点，必须制度化、严格执行,战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略,战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果,建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展,帮助总经理及高层领导将精力集中于最重要的领域