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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,温州大学商学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,温州大学商学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,温州大学商学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,温州大学商学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,温州大学商学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,温州大学商学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,温州大学商学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,温州大学商学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,温州大学商学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,温州大学商学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,温州大学商学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,温州大学商学院,*,第一节 确定型决策方法,第二节 风险型决策方法,第三节 不确定型决策方法,1,决策是管理工作的本质。管理的各项职能计划、组织、领导、控制创新都离不开决策。,至于决策的定义，不同的学者看法不同。一种简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个最优方案的过程就是决策”。,从环境因素的可控制程度看,决策主要有三种类型：确定型决策；风险型决策；,不确定型决策。,2,确定型决策是指决策事件的各种自然情况非常明确而且固定，各 种方案的分析都会得到一个明确的结果，从中选择最优决策方案的活动过程。,确定型决策最常用的方法是盈亏平衡分析法，也称量本利分析法。,1、盈亏平衡分析原理,要使企业盈亏平衡必须满足下列条件：,销售收入-总成本=0,其中:销售收入=产品单价销售量,总成本=固定成本+总的变动成本,总的变动成本=单位变动成本销售量,3,（1）图解法,4,成,本,或,销,售,收,入,Y,O,Y,A,O,X,O,销售量,X,B,C,D,销售收入线,总成本线,固定成本线,E,*盈亏平衡点销售量计算法公式,X,0,=,C,1,：固定成本,P：单位价格,C,2,：单位变动成本,*盈亏平衡点销售额计算法公式,Y,0,=,1-,5,C,1,P-C,2,C,1,P,C,2,已知：C,1,=400；P=10；C,2,=6,X,0,=,100,（台）,Y,0,=,1000,（万元）,6,400,10-6,400,1-,10,6,答：该厂盈亏平衡点销售量,100,台，盈亏平衡点销售额,1000,万元。,C,1,P-C,2,C,1,1-,C,2,P,练习题1:大华工厂生产甲种产品，销售价格为每台500元，上年销售量为48000台，固定成本800万元，总的变动费用1200万元，求盈亏平衡点？,练习题2:三星公司生产乙种产品，上年销售量为60台，固定费用为40万元，总的变动费用为60万元，每台价格为2万元，求盈亏平衡点？,答案：1、32000台，1600万元,2、40台，80万元,7,当目标利润为约束条件时，可以利用盈亏平衡分析原理直接确定达到目标利润的销售额。,YZ=,1-,例：三星机床厂销售机床每台售价10万元，单位变动成本6万元，固定成本400万元，若组织要实现利润400万元，其销售额应达到多少？销售量应达到多少？,8,C,P,C,1,+P,Z,Y,Z,实现目标利润的销售额,P,Z,目标利润,已知：C1=400；PZ=400；C2=6；P=10,YZ=2000（万元）,1-,2000/10=200（台）,答：该厂要实现400万元利润，其销售额应达到,2000万元，销售量应达到200台。,9,C,1,+P,Z,P,C,2,400+400,1-,6,10,练习题1：辽河工厂计划年度目标利润640万元，已知报告年度固定成本2000万元，单位变动成本1.2万元，销售单价1.6万元，请确定该厂计划年度产量指标（台）？,练习题2：乐天公司计划年度目标利润30万元，已知报告年度固定成本10万元，单位变动成本60元，销售单价80元，请确定该公司计划年度产量指标（件）？,答案：1、10560万元，6600台,2、160万元，20000件,10,企业经营安全状况，用安全余额和经营安全率来表示。,*安全余额=实际销售额-盈亏平衡点销售额,*经营安全率=,100%,经营安全率在01之间，越趋近0，越不安全，越趋近1越安全，赢利可能越大。,11,安全余额,实际销售额,经营安全率 经营状况,30%以上 安全,2530%比较安全,1525%不太好,1015%要警惕,10%以下 很不安全,12,风险型决策指决策事件的各种自然情况是随机性的，不能预先肯定，是一种具有风险的决策。,风险型决策最常用的方法有两种：,13,风险型决策是以决策收益表为基础的，通过决策收益表分别计算各个方案在不同自然情况下的收益，然后按照客观概率的大小，加权平均计算出各个方案的收益值，进行比较，从中选择一个最优方案。,14,海塘肉食加工厂，去年6-8月熟食日销售量统,计资料如下：日销售量100吨有18天；日销售量,120吨有36天；日销售量120吨有27天；日销售量,130吨有9天。预测今年6-8月熟食需求量与去年相,同，每销售一吨可获利50元，每剩余一吨要增加,30元费用，该厂日生产计划应如何决策？,15,自然情况 日 数 概 率,100吨 18 0、2,110吨 36 0、4,120吨 27 0、3,130吨 9 0、1,90 1,、0,16,自然情况,日产量（吨）,期望利润,概率,100 110 120 130,方案,（日产量）,0、2,0、4,0、3 0、1 （元）,（1）100,（2）110,（3）120,（4）130,期望利润（1）=（5000X0、2）+（5000X0、4）+（5000X0、3）+（5000X0、1）=5000,根据计算结果，日产120吨，期望利润5360元，大于其它方案。,17,风险型决策一般常用决策树，决策树的基本原理也是以决策收益计算为依据进行选优决策。所不同的是，决策树是一种图解方式，对分析复杂问题较为实用。,18,决策树的构成有四个要素：决策点、方案枝、状态结点和概率枝。,19,决,策,点,方案枝,状态结点,概率枝,A绘制树形图。程序是从左向右分层展开。绘制树形图的前提是对决策条件进行细致分析，确定有哪些方案可供决策时选择，以及各种方案的实施会发生哪几种自然状态，然后展开其方案枝、状态结点和概率枝。,B计算期望值。程序是从右向左依次进行。首先将每种自然状态的收益值分别乘以各自概率枝上的概率，再乘以决策有效期限，最后将概率枝上的值相加，标于状态结点上。,C剪枝决策。比较各方案的收益值，如果方案实施有费用发生，则应将状态结点值减去方案费用再进行比较，凡是期望值小的方案枝一律减掉，最后只剩下一条贯穿始终的方案枝，其期望值最大，将此最大值标于决策点上，即为最佳方案。,20,需求量 概率,高 0、3,中 0、5,低 0、2,方案 高需求 中需求 低需求,新建 170 90 0,扩建 100 50 20,21,企业现在有两个方案可以选择,：,（,1,）新建一个新产品生产车间，,投资需,140,万元；（,2,）扩建原有,车间，投资需,60,万元。,两个方案,在不同,自然状态下的年收益如下,表（单位：万元）：,22,决,策,点,自然状态,1=3,（,0.3X170,）,+,（,0.5X90,）,=288,自然状态,2=3,（,0.3X100,）,+,（,0.5X50,）,+0.2X20,）,=177,新建,扩建,0.3,0.5,0.2,0.3,0.5,0.2,练习题：新星集团公司根据市场需要，提出扩大自行车的生产，有两个方案，一是建大厂需投资300万元；二是建小厂，需投资160万元。估计在此期间销路好的可能性是0.7，不好的可能性是0.3。预测前10年两个方案年度损益值见下表（单位：万元）：,自然状态 概率 大厂收益 小厂收益,销路好 0.7 100 40,销路不好 0.3 -20 10,根据上述资料试用决策树法做出决策。,答案：大厂640-300=340；小厂310-160=150,23,销路好的可能性0.5；销路一般的可能性0.3；销路不好的可能性0.2。年收益情况见下表（单位：万元）。.,方案 销路好 销路一般 销路不好,（1）150 75 -25,（2）110 80 30,（3）80 50 40,根据上述资料试用决策树法做出决策。,答案：（1）370-6；（2）340-7；（3）252-8,24,有些复杂的决策问题，某一个或几个方案还有不同的途径和方法需要选择。有的决策问题，对于最近几年发展形势和以后发展形势可能作出不同的判断，这样，决策就呈现出层次性和阶段性。解决这样的问题，就要进行多级决策了。,例：大华公司的生产设备已经落后，需要马上更新。公司有人认为，目前产品销路增长，应在更新设备的同时扩大再生产的规模。但也有人认为，市场形势尚难判断，不如先更新设备，3年后再根据形势变化考虑扩大再生产的规模问题。这样，该公司就面临着两个决策方案。决策分析的有关资料如下：,A,、现在更新设备，需投资35万元，3年后扩大生产规模，另需投资40万元。,25,B,、现在更新设备的同时扩大再生产的规模，需投资60万元。,C,、现在只更新设备，在销售情况良好时，每年可获利6万元；在销售情况不好时，每年可获利4、5万元。,D,、如果现在更新与扩产同时进行，若销售情况好，前3年每年可获利12万元；后7年每年可获利15万元；若销售情况不好，每年只获利3万元。,E,、每种自然状态的预测概率如下表,26,27,前,3,年,后,7,年,这是一个多级决策问题。现在有两个方案，一个是只更新设备，不扩大生产规模，一个是更新设备的同时扩大再生产的规模。当前，只更新设备，不扩大生产规模，3年后又面临两个决策放案，一个是扩大生产规模，一个不扩大生产规模。根据条件绘制决策树：,28,决,策,点,1,2,3,4,6,5,10,9,8,7,更新,更新扩产,0.7,0.3,0.7,0.3,41.4,63.1,101.4,52.4,32.6,92.4,29.4,扩产,扩产,不扩产,不扩产,-35,-60,-40,-40,结点7收益值=0.85,7,15+0.15,7,3,=92.4（万元）,结点8收益值=0.85,7,6,+0.15,7,4,.5=40.4（万元）,结点9收益值=0.1,7,15+0.9,7,3,=29.4（万元）,结点10收益值=0.1,7,6+0.9,7,4,.5=32.6（万元）,结点1收益值=0.7,52,.4+（3,6）+0.3,32,.6+（3,4.5）=63.1（万元）,结点2收益值=0.7,92,.4+（3,12）+0.3,29,.4+（3,3）=101.4（万元）,答：用决策树法进行决策应选择更新扩产方案，可获得收益41.4万元。,29,第3次作业题：为生产甲产品，小行星公司设计了两个基本方案：一是建大工厂，二是建小工厂。如果销路好，3年以后考虑扩建。建大工厂需投资300万元，建小工厂需投资160万元，3年后扩建另需投资140万元。扩建后可使用7年，其年度损益值与大工厂相同。每种自然状态的预测概率及年度损益值如下表：,30,31,前,3,年,后,7,年,根据上述资料，试用决策树法做出决策。,要求：,1、将班级、学号、姓名写在作业纸的最上端；,2、下课交作业。,答案：建大厂收益=581-300=281,建小厂收益=447-160=287,所以应选择建小厂方案。,32,33
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