1-战略策划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,经济管理学院,管理学,商务策划,原理与方法,策划基本概念与原理,策划思维方法,创意方法,策划基本流程,策划案呈现与策划书写作,策划决策与执行,操作与实务,企业战略策划,企业生态策划,企业文化策划,企业融资策划,企业重组策划,企业品牌策划,企业管理策划,企业营销策划,企业公关策划,企业形象策划,企业广告策划,第一讲 企业战略策划,赵正永说，改革初期是摸着石头过河，是碰到什么问题就改什么问题，到现在这个阶段就不能继续这样了。,赵正永建议，现在的改革需要在全局上、系统上来考虑，要有一个系统的顶层制度设计。,世界,500,强的寿命,40-42,岁，,1000,强的平均寿命,30,岁,，,欧美企业平均生存年限是,12.5,年,，,日本企业平均寿命为,30,年。,统计显示在中国，集团公司的平均寿命,7,至,8,岁，中小企业平均寿命只有,2.9,岁，由于中国,90%,以上的企业是中小企业，据此推算，中国企业的平均寿命约,3.5,岁。,春都、三株、巨人、爱多、秦池、银广夏、沈阳飞龙、百龙矿泉壶、亚细亚,做大，做强,=,“,高台跳水,”,？,企业战略的基本认知,战略策划的基本工作,企业总体战略规划,教学内容,企业竞争战略规划,企业职能战略规划,一 企业战略的基本认知,战略与战略管理（,Strategy Management,）,“,战略,”,一词的希腊语是,strategos,，意思是,“,将军指挥军队的艺术,”,。安索夫,-,最初在其,1976,年出版的,从战略规划到战略管理,一书中提出了,“,企业战略管理,”,。,企业战略,：为了实现企业的长期生存和发展，在综合分析外部环境条件的基础上，做出的一系列的带有全局性、长远性、重要性的谋划和策略。,战略,=,目的,（组织的长远目标）,+,途径,（战略规划）,+,手段,（方法与工具）,战略误区：,战略策划不是预测,（前瞻性）,战略策划不涉及未来决策,（今天必须为不确定的明天做些什么）,战略决策不是消除风险,（提高企业承受更大风险的能力）,战略策划不是技术,（思想、分析、判断）,全局性：,指向未来的纲领性规划；,具有权威性、全面性、普遍性。,品牌国际化,：加强与,NBA,、,FIBA,、,WTA,等国际顶级赛事机构深度合作。,资本国际化,：香港上市。,渠道国际化,：建立美国分公司，处理美国销售事宜,;,再次，通过前期市场调查和试营业，成立匹克全美旗舰店,第一步，以销售为先导，采用合资合作等方式，成立旗舰店开拓美国市场；第二步，基于当地市场和消费者的需求，进行产品的研发和设计，熟悉所在地的商业环境和运行规则，为真正的国际化经营奠定基础。第三步，加强本地化经营，吸引所在地的高级人才，建立包括研产销在内的国际化的管理体系。,竞争性：,参与竞争是必然；,战略的制定一开始可能就决定了竞争的成败,外资并购鲸吞民族品牌得寸进尺,达能控股蒙牛，收购乐百氏。欧莱雅收购小护士，羽西德国拜尔斯道夫,3.17,亿欧元收购丝宝日化,85%,股份美国东方生物技术有限公司收购广西灵峰药业有限公司联合利华取得上海牙膏厂（中华牙膏）的控股权高露洁收购了中国扬州三笑集团的全部股份；法国著名小家电企业,SEB,收购国内第一品牌苏泊尔；,美国高盛收购肉类食品第一品牌,双汇；壳牌收购统一润滑油；百威啤酒,AB,集团收购中国第四大啤酒商哈尔滨啤酒；嘉士伯收购云南大理啤酒；,创新性：,战略是一种计划与创造；,企业的生存需要不断创造新的事业和新的经营领域,二 战略策划的基本内容,战略层次：,生存战略,利润,核心业务,发展战略,机会战略,新的增长点,机会,核心业务,核心业务,1865,年,生产木浆和纸板,1868,年,皮靴，轮胎，工业用橡胶制品,1967,年，产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油、军事等,1982,年，诺基亚生产了第一台北欧移动电话网移动电话,Senator,1990,年,诺基亚致力于全球通技术,20,世纪,90,年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产,拆分了传统产业，,只保留下诺基亚电子部门,1996,年，连续,15,年手机市场份额第一,2009,年，手机发货量约,4.318,亿部,2010,年第二季度，移动终端市场的份额约为,35.0%,，领先当时三星和摩托罗拉的市场占有率,20.6%,、,8.6%,。,智能手机时代,最新数据显示，诺基亚,2011,年在智能手机市场的份额已经从,33%,降至,14%,，远低于苹果和三星。而在,2011,年第二季度，诺基亚连续,15,年全球销售第一的地位也被苹果和三星超过。,三 企业战略规划,（,1,）地域,（,3,）层级,（,4,）市场,（,2,）行业,你想干什么？,你凭什么？,你的规划是什么？,你如何执行？,公司总体战略,企业总体战略的内容要包括：,1.,经营范围的选择；,2.,为经营范围服务的特异优势；,3.,战略推移和可能的时间策略；,4.,追求的目标结果。,企业总体战略一般可分为,:,防御型战略,稳定型战略,紧缩型战略,进攻型战略,增长型战略,拓展型战略,稳健型战,略,收缩型战略,混合型战略,市场渗透战略,多元化经营战略,联合经营战略,转移战略、撤退战略、清算战略,无增长战略,微增长战略,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,同心多元化,水平多元化,综合多元化,一体化战略,企业集团战略,企业合并战略,企业兼并战略,1,横向一体化,（规模经济）,横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品,市场份额,的扩大。,扩大原有产品的生产和销售；,向与原产品有关的功能或技术方向扩展；,与上述两个方向有关的向,国际市场,扩展或向新的客户类别扩展。,2,纵向一体化,3.,多样化战略,多样化扩张是基于对,市场风险,和环境的不确定因素的防范意识。,多数公司多样化扩张的部门均多少与其原有市场营销和技术开发有联系。,战略转型，,IBM,东山再起,2005,年,5,月,1,日，联想正式宣布完成收购,IBM,全球,PC,业务，至此，,IBM,彻底结束了它在全球的,PC,业务，而联想以,130,亿美元的年销售额一跃成为全球第三大,PC,制造商。这样，,IBM,不仅从此过程中获得了丰厚的利润，也更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。,IBM,在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整作了最完美的铺垫。,IBM,向联想出让,PC,业务，,并不是一次,“,蛇吞象,”,式的,“,逼宫,”,而是,IBM,这个巨人的又一,主动选择,。联想作为亚洲最大的电脑生产企业，又获得了,2008,北京奥运会,TOP,赞助商的地位,将,PC,业务出让给这样的一家企业，于,IBM,的品牌价值，市场发展，与,IBM,该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。,这种战略布局可以简单的概括为以,“,收缩,扩张,”,为交替战术的,“,迂回战略,”,.,所谓,“,收缩,扩张,”,交替战术，是指,IBM,将全球个人电脑业务，包括个人电脑的研发，制造，销售渠道，客户管理甚至,IBM,个人电脑品牌全部转让给联想。其中包括它花费巨资开发成功的,Think,系列品牌。这样，它在全球,PC,市场上的,“,阵地,”,将全部交给一个虎虎而有生气的的新手联想把守。而自己则集中精力，在联想的协助下，一举抢夺中国这个增长最快的高端信息服务市场。因此，表面上看起来，这是,IBM,在它一手推动并领先,10,多年的个人电脑业务上的撤退，而实际上是它在全球高端信息服务市场上主动出击的重点进攻。,2012,年,3,月,12,日，优酷股份有限公司,(NYSE:YOKU)(“,优酷”,),和土豆,土豆优酷合并,2,股份有限公司,(NASDAQ:TUDO)(“,土豆”,),今天共同宣布双方于,2012,年,3,月,11,日签订最终协议，优酷网和,土豆网,将以,100%,换股的方式合并。,2012,年,3,月,12,日，优酷股份有限公司,(NYSE:YOKU)(“,优酷”,),和土豆,土豆优酷合并,2,股份有限公司,(NASDAQ:TUDO)(“,土豆”,),今天共同宣布双方于,2012,年,3,月,11,日签订最终协议，优酷网和,土豆网,将以,100%,换股的方式合并,根据易观国际的统计数据显示,2011,年第四季度，中国视频市场份额分布中，,优酷位列第一，占据,21.8%,，土豆位列第二，占据,13.7%,。,两家网站之前在广告业务、版权购买、用户吸纳诸方面有着激烈的竞争。此次优酷土豆合并是两家公司考虑现状的决定。合并之前，优酷的资金相对宽裕，土豆的资金相对紧缩。合并之后，土豆在解决资金燃眉之急的同时，优酷也可以扩大自己的市场规模。就日常经营而言，两家并为一家，不会再在广告招商中,互相拆台、恶性竞争,，而是可以站在同一战壕里与客户谈条件；也不会再在,版权竞价中你死我活、哄抬物价,，而是可以通过规模优势来讨价还价，并且花一份钱就解决两家的版权问题。如此一来，新的优酷土豆公司将在开源和节流两方面都有作为，财务报表自会有所改善。,环境分析,宏观环境分析,内部环境分析,企业核心竞争力：,从,顾客,角度来说，这个企业生产的产品没有其它替代品,从,竞争者,观点看，企业的这种能力是别人无法模仿的。,“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”,偷不去，是指别人模仿你很困难。如拥有的自主知识产权,品牌、文化,、,专利、技术,。,买不来，是指这些资源不能从市场上获得。,人才,拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。,带不走，是指资源的组织性。,整合资源,溜不掉，是指提高企业的持久竞争力。,持久竞争力,著名咨询商,Interbrand,发布,2011,年,品牌,价值,100,强榜单，可口可乐,-71,861,、,IBM-69,905,和微软,-59,087,蝉联三甲，谷歌,-55,317,和通用电气,-42,808,稳坐第四第五位。苹果从去年第,17,位升至第,8,位,-33,492,，品牌价值猛增,58%,。惠普牢守第,10,，诺基亚从去年第,8,滑至第,14,，品牌缩水,15%,。百强中中国仅有台湾地区的,HTC-3,605,入选，,HTC,为今年新入榜，排名第,98,位。（单位：百万,-,美元）,构建企业的核心竞争力,10,个方面,（,1,）决策竞争力：企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。,（,2,）组织竞争力：执行力。,（,3,）员工竞争力：态度，认知，行为。,（,4,）流程竞争力：机构和岗位。,（,5,）文化竞争力：共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式。,（,6,）品牌竞争力：知名度,+,美誉度。,（,7,）渠道竞争力：企业与客户之间的关系。,（,8,）价格竞争力：便宜（成本）。,（,9,）伙伴竞争力：战略联盟。,（,10,）创新竞争力,企业资源分析,有形资源,人，财，物,无形资源,技术（买，学习，研究）；,品牌（品质，声誉）；,人脉,四 企业竞争战略规划,（一）行业竞争模型,公司竞争战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。,现有竞争者：产业增长、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、信息的复杂性、公司风险、退出壁垒以及竞争者的多样性。,潜在进入者：存在规模经济、专卖产品差别、商标专有性、转换成本、资本需求、分销渠道以及绝对成本优势等进入壁垒。,购买者：买方的集中程度相对企业的集中程度、买方信息、后向整合的能力等因素的限制。,供应商：投入差异、替代品投入的现状、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本等因素的制约。,替代品：替代品的相对价格表现、转换成本和客户对替代品的使用倾向。,（二）三大战略,1,、,总成本领先战略,(Overall cost leadership),2,、,差异化战略,又称,别具一格战略,(differentiation),3,、,集中化战略,又称,目标聚集战略,、,专一化战略,(focus),第一种战略就是最大努力降低,通过低成本降低商品价