以方针管理构建煤矿商业计划KPI支撑体系bctt

,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2014/3/20,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2014/3/20,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,AMT,咨询 专业实用 为您着想,#,/,1,0,Click To Edit Title Style,2014/3/20,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,二零一四年三月一十一日,以方针管理 构筑煤矿商业计划,KPI,指标达成支撑体系,2014,年第一次运营工作会议内部交流材料,（精益管理）,2013,年在公司总经理的带领下，循序渐进的推进方针管理；通过,推进,方针管理，各矿各部室都能娴熟的把,PDCA,管理循环运用到计划、措施、方案的编制及对管理过程的控制实践中；掌握了方针拆解、价值链分析、改善项目自动生成方法；下半年，通过实践部门年度方针制定、方针展开、方策制定、行动举措制定，锻炼了广大管理者的系统思维能力；通过运用“诊断”、点检方法，我们的管理人员都理解了过程管理的重要性及结果与过程都完美无瑕才是我们的追求。,与此同时，我们致力于打造有特色的精益体系，始终坚持务实求真，勇于创新，确立了精益的首要工作是服务于商业计划的目标达成，大胆尝试运用精益工具和方法去分析、研究、解决商业计划指标达成过程中所存在的困难和问题，为煤矿商业计划各项指标达成保驾护航。,xxxx,2014,年第一次运营工作会议内部交流材料,前 言,方针,管理,=,方向管理,公司方针,Toyota Way 2001,D,A,P,C,D,A,P,C,个人课题,TBP/OJD,横向沟通,课方针,室方针,部方针,纵向沟通,D,A,P,C,D,A,P,C,D,A,P,C,D,A,P,C,贡献于上层方针的实现,分解方针,方针管理的引入,2013,年,3,月，煤业集团在本部进行精益管理集训，各区域公司各矿精益专干们在那里接受了方针管理知识系统培训，随后公司各矿进行了大范围转训；作为精益管理体系中一种先进的管理方法，具有结果与过程控制并重的管理要求特点，这种管理要求的特点使我们这些老煤矿安全生产管理者眼前一亮，煤矿的安全管理难度大，就是难在对现场生产的全过程控制，引入方针管理把它的管理方法及管理工具应用到煤矿管理肯定对我们的管理水平提高及煤矿安全管理工有作有较大帮助。基于这简单的理由，公司上下对方针管理的到来充满了期待。,方针,管理运行的全过程遵循,PDCA,管理循环，依靠周而复始的不间断的,PDCA,循环螺旋式上升逐步接近目标，到达目标；目标达成的整个活动过程轨迹又在,PDCA,管理循环监督控制下运行，活动过程清晰透明。,制定方针,1,、标准化为日常管理,2,、改善下一年度方针,实施方针,方针点检,开始,Plan,Do,Check,Action,重要的,PDCA,循环,远景规划,Vision Planning,使命,Mission,损益目标,Objectives,长,期,/,中期,策略,Strategy,长,期,/,中期,发展蓝图,Roadmap,年度方,针,形成,目,标,/,策略,定期,检讨,年 度 方,针,展,开,部,门别国,专,案,别,目,标,、策略、行,动计划,趋势,内,外部,环,境分析,/SWOT,分析,成 功,关,键,因 素,KSF,总经理,年度方針,去年度,执,行,绩,效,去年度,遗,留,问题,BSC,KPI,策略规划与方针管理整体架构,方针管理整体架构,什么是方针管理？,定 义,方针管理是通过明确工作目标，统一整体活动方向，以此实现组织成果最大化的一种管理体系,就是将公司领导者的方针贯彻至公司内各处，使方向一致，全公司形成一个整体，不断地运转,PDCA,循环，攻克重要课题以达成目标。,1,、中长期视点,2,、优先顺序,3,、全员参与沟通,4,、人才培养,5,、过程管理,）,管理就是运转,PDCA,循环。也可以说：,PDCA,循环管理循环,。,）,不仅仅是目标的展开，还要针对为了促其目标的达成而实行的方策进行,展开,在全公司的管理体系中，将最高经营者根据中长期计划所决定的年度方针，逐次展开到每个职位的部门方针，而在各部门的部门管理体系中，对所付予的挑战性年度方针目标，,决定,应对,方,策，并与实施计划相连结，以保证年度方针之达成。这样从上往下展开的经营管理活动就称之为方针管理。,五个关键特性,方针管理利用,有限的资源将成果最大化,投入,过程,产出,人,资金,材料,时间,知识,信息,愿景,服务,产品,质量,满意度,Plan,Action,Check,Do,一,、制定方针管理推进培训计划、实战演练计划,培训、演练计划甘特图,推进计划实施分两方面进行,。第一方面是培训辅导，从甘特图上可以看出，系统推进方针管理实施全面铺开是从,2013,你年,3,月份开始；主要有如下工作：,1,、进行方针化拆解培训：绘制指标树；对结构型指标细分，按照矿、可是部门、区队、班组层次构成从上到下进行分解，将商业计划指标一层一层往下分。如产量、进尺、制造成本、工效指标、管理费；,2,、学习从煤矿生产环节找影响因素；绘制生产工序、环节流程图，从各环节中寻找“七种浪费”，初步掌握价值链分析方法。,3,、培训,KPI,指标知识，掌握各层级,KPI,指标的含义及上下指标间的关联性；掌握,KPI,指标的基本特性：,可,理解该指标能被简单明了地交流吗？,可控制该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？,可实施可采取行动来改进绩效吗？,可,衡量该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？,与,目标一致该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？,与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？,4,、对指标设置红线原则。纳入指标库，建立本矿的用于方针管理业绩评价考核的指标库，,另一方面，对关键指标实行动态跟踪，分析；达成对生产管理的支持。,三、方针管理工具的培训、演练,5,月份起，针对公司下属矿井基建技改资金缺口，企业外部环境发生不可控的巨大变化，结合方针管理培训进度，在公司进行方针管理点检、诊断的方法培训，运用,PDCA,循环进行过程点检，为公司上半年商业计划检讨会提供检讨工具；在此期间，在集团精益专家的指导下公司引入了战略分析工具及财务综合分析工具：,SWOT,（强势、劣势、机会、危机）分析法、雷达图财务能力综合指标分析。同时为提高公司及矿各科室管理人员系统分析统筹规划能力，培训了部门年度方针的制定及部门年度方针的展开，部门方策的制定、方针展开书编制等等；在公司兴起了学习新管理工具、应用新管理工具的学习风气。公司硬性规定凡是精益管理要求的特别是方针管理要用到的分析工具、改善工具，一经引入，就必须要用到实际工作中去，每月的公司精益评价会上要进行汇报考核。,二,、方针管理工具的培训、演练,部门月度计划、工程进度计划表（甘特图）,（,SWOT,）内外环境区域综合预测分析,Swot,分析案例,责任人：,xxx,SWOT,、雷达图、甘特图、对标管理、离散线性回归图、时序图等统计分析工具纷纷进入部门综合评价工作中，,公司财务部运用雷达图每月对公司两生产矿井进行综合运营能力分析。,财务部每月的趋势图分析,安监部采用雷达图对各矿月度安全管理综合能力进行评价，指标还在甄选中，离散分析图公司技术部用于年度综合排名分析中。,A,单位,B,单位,C,单位,第二方面在经过培训、演练之后，新的管理工具和方法立即转而运用到管理工作实际中去，并使之常态化。新工具的投入收到了较好的效果。,PDCA,管理循环应用到,SGA,项目全过程中：,（案例,1,）：,xx,矿防跑车装置改善,三,、工具应用融入到部门工作中,该防跑车装置改善计划书对,35,天实施期进行了全过程的实施时间、作业内容、作业人员、安全措施、改善对策安排；对可能失误准备了预案，对效果验证为确保数据收集正确也做了备案；对结果确认后改善经验的标准化也纳入了时间节点。,三,、工具应用融入部门工作中,公司各部门的年度方针、部门年度方针展开书，部门方针指标就是公司商业计划,KPI,指标拆解而来的管理指标。,商业计划,KPI,指标动态跟踪分析制已常态化固化，公司及矿调度对产量、进尺、安全、煤质、销售量实行日跟踪分析制度；财务、经营部门对财务类储运类指标实行月度跟踪分析制、其他反映工作岗位业绩指标由相应管理责权部门月度分析、跟踪。月度公司及各矿商业计划分析会对,KPI,指标实行内外对标分析，部门级矿科室月度主题工作及部门,KPI,指标实行了方针点检，点检重点放在过程的梳理上及过程中关键节点的管理上。,四,、建立,KPI,指标的动态管理制度，关注指标运行的过程状况,五,、明确以推进方针管理体系为主线，搭建商业计划支撑体系,（一）、方针,管理体系构建思路,1,、以,方针管理为主线，以,QCD,（质量、成本、交期）改善,为工具，遵循,PDCA,原则。,2,、以商业计划,KPI,指标管理为载体、以绩效评价为支撑，构建方针管理体系,。,（二）、,在,公司各矿推广应用,PDCA,管理循环,-,掌握,管理,周期的,4,个步骤,:,决定目标,决定目标达成的方策,进行,培训,工作的实施,（,计划,）,（,实行,),确认实施状态,、,结果,处置,（,确认,）,（,处置,）,4,月份，在全公司管理人员中进行,PDCA,管理循环应用培训后，要求公司各部、各矿从五月份起，将,PDCA,循环应用到实际管理工作当中，纳入月度工作例会部门工作考核,（三）运用,方针,管理工具对商业计划进行拆解,通过战略检讨、对标及对价值链分析寻找商业计划指标关联因素，对标差距、关联因子就是项目来源,掘进工效,KPI,的驱动因子,施工队伍,班组大工人数,员工出勤率,班组员工人数,掘进工效,掘进材料、设备,材料备用率,每班材料计划,火工品质量,安全、生产、技术组织管理,地质变化处理时间,巷道测量精确性,任务考核,生产误工率,隐患整改落实,掘进区队长,机电队长,技术科长,生产科长,矿车供应率,高压风水影响时间,运输队长,通防队长,掘进设计,炮眼布置,风钻故障率,支护形式,供应科长,超欠挖率,关键业绩指标,岗位,出矸方式,设计断面,掘进班组长,煤矿价值链分析指引,煤矿设备维修,KPI,的驱动因子,维修人员,电、钳工人数,员工技能等级,出勤率,设备维修,工具及配件,设备配件库存率,维修工具配备率,配件合格率,设备装运,设备拆装时间,现场维修率,设备运输时间,人力资源,科长,机电队长,设备使用单位,运输队长,日常维护,设备入井,检查率,易耗件库存率,保养,时间,供应科长,设备使用培训,关键业绩指标,岗位,检修周期,返修率,机电队长,维修影响时间,采掘规划、工程设计,材料设备采购,井下生产,地面辅助系统,煤炭质量,市场营销,采掘规划,储量控制,施工队伍配备,风量分配,采掘工程设计,生产工艺,工艺适应性,工艺熟悉程度,工艺环节连续,支护材料创新,支护材料成本,支护材料质量,支护材料安全,机械化装备,工作面机械化程度,支护材料质量,支护材料安全,招投标管理,市场价格调研,材料设备库存,材料设备使用,掘进,掘进工艺,采煤工艺,掘进工效,队伍配备,采煤,采煤工效,队伍配备,运输周转率,运输,提升设备,人员配备,矿井总风量,通风,采掘布置,通风设备设施,矿井涌水量,排水设施,供电安全,排水系统建设,供电质量,供电设计,排水,供电,提升运输,轨道维护,业务操作能力,矿车维护,巷道维护,运输巷道设计,劳动力,设备维修,生产环节,运输环节,销售装卸环节,存储环境,煤炭源头,分装分倒,煤矸分装,煤炭筛选,煤炭配比,员工职业操守,存储环境设计,电煤客户,地销客户,寻找新客户,回收货款,定期市场调研,（六）制定公司商业计划拆解内部价值链分析指引,煤矿价值链分析指引,完全成本,期间费用,制造成本,材,料,职工薪酬,电,费,折旧费,安全费,维简费,修理费,环境治理补偿费,其他费用