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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,大海之所以波澜壮阔，,是因为她有纳百川的胸怀。,提 纲：,一、什么是流程？,二、流程的基本特点？,三、流程化能成功吗？,四、如何建立流程？,1、什么是流程？,水流的路程。,我满意，是因为流程为我创造了价值,输入资源,输出结果,若干活动,六个基本要素：,输入资源、活动、活动的相互作用、,输入结果、对象、价值,流 程,就是多个人员、多个活动有序的组合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。是解决怎么做的问题，这些活动一定是体现企业价值的。,2、流程的几个基本特点：,目标性,普遍性,整体性,动态性,层次性,结构性,目标性,有明确的输出（目标或任务）。这个目标可以是一次满意的客户服务，可以是一次及时的产品送达，等等,普遍性,包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：输入的是什么资源，输出了什么结果，输出的过程是怎么样的，输出为谁创造了怎样的价值。,整体性,至少由两个活动组成。流程顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转,动态性：,从一个活动到另一个活动。流程不是一个静,态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。,层次性,组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活动,结构性,流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。但表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响,3、流程化能成功吗？,梳理一下，就会发现企业流程管理中经常发生的问题：,主体不清 责任意识,、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。,流程过细 大多数流程过细,，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。,审批繁琐 环节多,，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。,推动不足 推动力量单一,，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。,托马斯.J.彼得斯的7S要素模型,共享,价值观,结构,系统,风格,组织结构,技能,战略,员工,流程管理变革和提升,事实上，很多我们所分析的造成流程管理现状的原因，都可以反映在以上七个方面。如“缺乏层次，流程过细”、“业务部门没有成为主体”是结构上的问题；“流程接口激励不足”则和员工和技能有关。,所以，流程管理做得好，应该战略上有感召力、组织上有可操作性、和业务息息相关、满足各类干系人的需要、有必要的激励制度。,企业应该建立正确的认识：流程管理需要企业在上述7个方面做出统筹规划，这样才能将企业的流程管理推进到一个更高的层次和水平。,共享价值观,该要素是任何组织的核心所在，它代表了企业的最高目标，是企业流程变革的指导思想。,结构,企业组织结构如何？等级还是扁平？企业推动流程管理时的组织准备是否充分？流程管理的方式如何，是否满足各类干系人的需求？,战略,为什么要流程管理？和企业整体战略的一致性如何？,风格,具有什么样的企业文化？封闭还是开放？,员工,实际上就是人力资源系统，是否有必要的激励措施来促进流程管理的深入人心？,技能,员工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相关的流程管理培训？,系统,流程是否E化？有无支撑组织运营、收集和传递信息、支撑员工的工作平台？,3、如何建立流程？,流程编制七步法,step1:公司需要哪些流程？你分类了吗？目前有哪些？,找出所需流程，进行分类。,列出明细的已有的和需要但没的流程清单。,遗漏了吗？,序号,流程种类,流程名称,序号,流程种类,流程名称,1,一级业务流程,制药业务总体流程,2,医药流通业务总体流程,3,制药与药批销售整合流程,19,市场营销流程,销售计划及合同管理流程,4,基础建设项目总体流程,20,广告制作发布流程,5,一级管理流程,决策流程,21,分销商认定流程,6,计划制定流程,22,新产品研发流程,7,部门设置或精简流程,23,项目管理流程,8,管理干部任免流程,24,内部审计流程,9,采购管理流程,生产性物资采购流程,14,生产制造流程,生产制造总体流程,10,基建物资采购流程,15,生产计划及合同管理流程,11,办公用品采购流程,16,产品入库、仓储和发运流程,12,采购商认定流程,17,工艺文件制作流程,13,采购计划与合同管理流程,18,质量检验流程,案例分享,step2:列举当前流程，详细些？,根据清单找出原有流程。,进行汇总。,遗漏了吗？,磨床,磨床,铣床,磨床,搓丝,车床,车床,车床,来自料堆,1,1,2,3,4,5,6,磨床,7,8,去半成品库,step3:弄清楚以前为什么要这么做，以前为什么没有这个流程？多长时间没有调整了？,找出原有流程，看一看以前这样做的原因。,是否可以改进？,找出以前没有这个流程的原因？,遗漏了吗？,step4:重新设计新的流程，补充没有的流程？,针对上述分析及改进点，重新设计流程。,补充没有但需要的流程。,汇总。,一个工艺流程分析，实施后仅车工班就节省了八道工序，节约时间为2H/天，缩短距离为200M/天，三个月生产效率提升16.7%，第四个月提升22%。,改进：,车床1,铣床,2,车床,3,磨床4,磨床5,磨床,6,磨床,7,搓丝,8,材料库,车床1,成品库,step5:新的流程能被操作者接受吗？与其他部门有冲突吗？,对流程进行评估，考虑可操作性及冲突。,修订流程。,汇总。,step6:试运行，妥协、继续、改进？,试运行评估。,修订流程。,step7:整合发布，运行。,有一个正式的发布会议，体现严肃性；,有一个仪式，体现规范性；,公司最高管理者参加，体现重要性。,流程建立的几个原则,环节周详原则；,时序关注原则，不可颠倒的时序、可同时进行的时序。,简明原则；,责任明确原则；,低成本原则；,可控制原则。,思考营养补充站：,按照这样的特点，把各种活动一直细分下去，到什么程度才停止呢？比如，门卫拿出钥匙，把门锁打开，这一系列的动作也是流程吗？,按照流程的定义，企业的几乎活动都能看作是大大小小的流程，是不是“流程管理”就等于管理的全部了？怎么理解“流程管理”？,在流程管理中，可能会面对种种不同的流程，有没有一些共性的思想原则可以遵循？,要实现流程管理，是不是只关注流程，把流程的事情管好就行了？,流程管理的工作启动以后，要进行流程的描述，是否就是“画流程图”？,流程管理的设计方案形成以后，是不是就大功告成了？,在进行流程诊断分析时，如果了解了企业的常见弊病，可以节省不少时间与精力！,流程设计的几款模型：,销售,计划,采购,计划,采购,仓储,配送,销售,部长,医药公司,采购部,物流中心,财务部,收回,货款,货款,支付,审批,审批,制订,输入,制订,执行,输入,执行,执行,参与,输入,执行,输入,执行,销售部,模型一：,流程图,权责,相关文件,表格,Who,模型二：,模型三：,依生产排程填写领料单,物料通知,核对物料,领回材,料开始,领料单,领料单,发料,材料库存,领料单,领料单,领料单,领料单,生产排程,库存月报表,库存月报表,库存月报表,生产管理,生 产,仓 储,物料控制,财 务,箴言：,成功没有偶然，,不努力就一定不会成功！,THANK YOU!,
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