民营企业成长与管理创新

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,李 新 春 教授,中山大学管理学院,民营企业成长与管理创新,中国经济发展“三步曲”,80年代看集体,90年代看外资,21世纪看民营,到2002年末，广东省有私营企业25.86万户，投资者人数48.2万人。个体工商户175.3万户，从业人员360.7万人。,近年来，全省新增私营企业中，80%以上是公司制企业。到2002年末，全省私营企业中，公司制企业21万户，占80.8%。全省已有10多家私营企业通过改制成为股份公司，有20多家在申请中，18家私营企业通过直接或买壳上市。,民营企业：不断提升的竞争力,2000年部分品牌前三名市场占有率（%）,商品类别第一名第二名第三名,电视机长虹17.4康佳13.9,TCL9.8,空调美的12.1海尔11.9格力8.9,电冰箱海尔29.7伊莱克斯 12.9容声9.4,个人电脑联想18.1方正2.7实达2.3,私人轿车夏利25.3桑塔纳25.0捷达15.2,啤酒青岛9.2燕京8.9三得利7.9,资料来源：北京华闻旭通国际广告公司,不平衡的发展,2000年中国驰名商标地区分布,省份驰名商标数目商标名称,广东10康佳、,TCL、,美的、容声、丽珠、999,健力宝、乐百氏、格力,山东10海尔、澳柯玛、海信等,江苏7熊猫、小天鹅、春兰等,浙江5娃哈哈、雅戈尔、张小泉等,河北3露露、乐凯、华北,河南1东方红,1997年，私营企业数量和就业数比例为：沿海约占2/3，中部不足1/4，西部约为1/9,民营经济的力量,2000,年全国第四次私营企业抽样调查的结果显示，,3073,个样本企业中，有,25.9%,的企业已经或正在兼并、收购、租赁、承包破产或效益差的国有企业,（中国私营经济年鉴,2000,年版）,身份社会与民营企业的生存空间,政府,国有企业,民营企业,私营企业,个体户,集体企业,外资企业,民营企业的生存之道：,超越身份：“搞掂”政府,-超越正式制度：关系取胜,-机制灵活：用人、回扣,-钻法律政策“空子”,-非法经营，谋取暴利,广东民营经济发展的特征,三种模式,代工贸易,轻型制造业,企业集群（专业镇）,三低,劳动密集、素质低,易模仿、技术含量低,企业规模小、附加值低,三快,挣“快”钱,产品周期快,企业兴衰快,广东民营经济成长转型,三种模式,代工贸易,轻型制造业,企业集群（专业镇）,高附加值代工（如,PC、,软件加工业）,OEM ODM OBM,资金、技术密集型制造,品牌、服务创造价值,提升技术含量、质量,地方品牌,广东民营企业成长障碍,企业1,企业2,政府,市场,歧视性政策：信贷、市场准入。,税费、办事程序,保护私人产权,企业制度：家族制度,经营管理与流程,企业家与人才,企业之间的合作,假冒伪劣,不公平竞争,缺乏信任,民营企业成长的几个问题,彗星过空，高速成长衰落,营销泡沫,政治化、军事化,技术困境,英雄时代与家族化,不合作,巨人、爱多,健力宝,出路：管理创新,企业1,企业2,政府,市场,改革政府：政府管理创新,企业改革：企业制度和管理组织创新,市场改革：公开、公正、公平,改革政府与市场：创造有益于企业成长的市场环境,从“收费站”到“护航舰”,从“基建”政府到“维持秩序”、创造“软”基础设施,从直接控制到间接推动和激励，发展中间组织，如商会、行业协会,政府组织，市场化运作：机制创新，如生产力促进中心的组织,提供“公共产品”,促进环境、文化发展和企业家精神,改革企业制度：家族化管理问题,家族化管理：民营企业基本上以家族企业为主导，职业经理人很少能进入家族企业的堡垒,据,2000,年全国第四次私营企业抽样调查，,3073,户调查企业中，,1102,户（占,35.9%,）是一人投资的，甚至还有相当比重在工商部门登记为合伙、有限责任公司或股份公司的企业，实际上也是个人投资的。同时，权力高度集中在重要投资人手中，在总经理、厂长中，有,93.2%,是由主要投资人担任，只有,0.1%,由非投资人担任（中国私营经济年鉴,2000,年版：,358-359,）。,家族企业管理问题,一项对中国私营企业的调查表明：在抽样调查的样本中，已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销。已成年子女20.3%在本企业做管理，13.8%负责购销。在所调查的所有管理者中，26.7%由投资者担任，16.8%由企业主或主要投资者的亲戚担任，5%是其邻居或同乡,家族化管理的表现与问题,家族所有、家族管理：外人缺乏积极性,控制关键岗位：专业化管理能力受阻,家族内部继任：企业家能力引入受阻,家族化管理：制度变革受阻,中国部分,家族,公司的权力承接,公司名称现在董事长接班人或总经理二者关系,万向集团鲁冠球鲁伟鼎父子,红豆集团周耀庭周海江父子,华西集团吴仁宝吴协东父子,横店集团徐文荣徐永安父子,兰州黄河杨纪强杨世江父子,天通股份潘广通潘建清父子,广东榕泰杨启昭李林楷翁婿,资料来源,:,参见王彬等,:,“论,家族,公司”,证券市场导刊,2001,年第,8,期,问题：,在家族上市公司，权力交接基本上是在家族内部进行,私营经济发展：广东与浙江,（,1993,1999,）,私营企业户数,从业人员,注册资金,产值,户数,位次,人数,(万,),位次,金额,（亿元）,位次,金额（亿元）,位次,广东,1993,45882,1,64,2,1,182,91,1,-,-,浙江,1993,19417,2,29,5,2,42,89,2,-,-,广东,1999,161063,1,195,1,1567,1,353,6,浙江,1999,146369,2,192,2,1114,2,2050,1,出处：中国私营经济年鉴,1988-1993,，,2000,问题,如何理解广东与浙江私营企业发展的差异？,浙江与广东私营企业比较：基本判断,浙江私企改制：股权清晰，制度化管理加强，引入管理能力,但职业经理人引入仍然很少发生，控制权牢牢掌握在家族手中,“先行一步”的广东为何改制滞后？,为何家族企业：市场环境与文化,低信任度的社会,内外有别，差序格局,家与企业不分,市场法律制度不完善,两（三）本帐应对税收,信息泄露,集体判逃、管理腐败,政府问题,企业问题,文化问题,发展阶段问题,为何家族企业：阻止管理腐败,管理腐败是指公司高级管理人员利用工作之便和特权窃取公司财产和出卖公司利益的行为,管理腐败的形式多样：如贪污、在有关决策时收取回扣（如定价、选择供应商、广告代理等）、在工作中为自己营造关系或为自己人服务、在职过度消费,在东南亚，关系、回扣习以为常，市场法律不完善，家族治理（家族控制权）可有效阻止管理腐败,外部引入经理人困难,创业速率高，机会多，经理人供给不足,缺乏职业经理人（宁做鸡头，不做凤尾）,家族化治理导致经理人培育成长受阻：缺乏授权,企业商业秘密“泄露”或转移：“隐私”经营（如两本帐）可能成为“人质”,担心蜕变为经理人控制的企业或经理人“叛变”,业主对于引入职业经理人首要担心的问题,（占有效调查问卷的,%,）,信不过,难以同心同德,没有责任心,难以控制,能力不足,处理老员工的关系,能否树立威望,15,12,19,12,23,2,11,注：广东中山市民营企业问卷调查频数统计，发放问卷,300,份，回收,158,份，有效问卷,100,份。调查由中国家族企业研究中心（中山大学）与中山市工商局在,2001,年联合进行。,表二：企业继任与高管人员选择方式,公开招聘,通过朋友介绍,通过猎头公司,自己在业内找,内部培养,在亲友中选择,缺失数据,有效样本数,继承人,2,-,2,6,21,49,10,100,高管人员,34,3,5,18,15,15,10,100,明晰产权奠定制度基础,摘掉“红帽子”，尽早改制,亲兄弟，明算帐,分散风险和责任,权力适度制衡,留有成长空间,非家族,内部人控制,折中治理,两权分离,纯家族,控,制,权,非家族,家族,-,非家族,家族,非家族,家族,-,非家族,家族,所,有,权,理性的家族化治理？折中治理模式,企业成长与管理变革,财务与管理门槛,制度化门槛,第二次财务门槛和管理门槛,创造性门槛,组织灵活性门槛,企业生存时间,企业规模成长,人才门槛,2024/10/4,培育核心能力,低成本,差异化,战略聚焦,小企业成长优势,第一性：产品在特定市场名列前茅,唯一性：产品/服务独一无二,先驱性：进入新崛起行业/新兴领域,短平快、仿造、价格战,生存危机,实行科学管理,战略计划,组织结构,管理制度,决策办事程序,流程,控制,信任,沟通,团结,情感,优秀的组织管理,科学,家文化,业绩,家族式企业并不等于必须实行家长式管理,以机制和文化吸引人才,公平、公开、公正的竞争机制,远景管理：优良的发展平台,激励加责任：到位,精诚合作进取的文化,不断提高企业家素质,学习型企业家,修行型企业家,团队型企业家,你有多大能力、眼界、胸怀，就能做多大企业,你的能力是可以在学习中提升完善的,你的能力不足是可以找到补充的,建立信誉和品牌,人活脸面树活皮，企业活的是信誉品牌,信誉品牌是企业最具经济价值的、具有长期竞争优势的无形资产,浙江温州企业的品牌信誉崛起,建立国际竞争优势,华人家族企业（,CFF,）,与跨国公司（,MNE,）,的优势比较,O,所有权优势,*,R&D,较低，较少广告的产业,*规模较小，更关注所有权,*较多进入服务业，不动产和国际贸易,*较多的非相关活动,*简单、扁平的结构，对外部专家少依赖,*较少进入产业：技术密集、产品差异化经济/范围规模,L,区位优势,*倾向于在华人文化和商业网络中布局，在地域上更集中化,*当,CFF,与,MNE,在,亚洲市场竞争时，,CFF,处于有利地位；而在非亚洲市场竞争时，,CFF,利润率较低,I,内部化优势,*,CFF,将内部化其所有权优势，很少在境外从事特许经营,*偏爱建立独资或拥有绝对控制权的分公司,*,CFF,在亚洲建立合资企业时，首选的是关系企业，并注重与政府的关系,*在非亚洲建合资企业时，首要关心的是伙伴企业的能力，大多在高技术领域合作,个案,方太,远大,希望,您 的 问 题,