整套ppt课件-绩效管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效管理,第一章,绩效管理系统,第一节绩效管理新视野,一、绩效与绩效管理,绩效是指具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位,为完成和卓越完成所承担的职责总目标,所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。,所谓绩效管理是指管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识,并在管理实践中创造机会,促进员工取得有效成果的过程。,二、绩效管理的功能与作用,绩效管理具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配的功能。,绩效管理应具有,“,引导性,”,、,“,回馈性,”,和,“,激励性,”,等作用。,引导性,：,绩效管理的内容和标准应该是人所共知的,并且在绩效管理实施之前,(,比如说在一年的年初,),很长时间就确定下来。,回馈性,：,把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人,使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去,哪些方面应加以改善,提高工作的有效性,。,激励性,：,考核给员工带来的心理激励,这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。,三、正确认识绩效管理,(,一,),传统的绩效管理观念,(1),绩效管理等于绩效评估。,(2),绩效管理主要是人力资源部门的工作。,(3),绩效管理是可做可不做的工作。,(4),绩效管理的结果主要用在发奖金、调工资上。,(,二,),绩效管理新解,做正确的事,比正确地做事更重要。在绩效管理中,做正确的事是指绩效管理的,“,效,”,即要通过管理,引领公司各级人员把注意力放在与企业战略方向一致并高度相关的目标上,;,正确地做事是指绩效管理的,“,绩,”,即在目标方向正确的条件下,努力追求,并实现最优秀的结果。,对,“,管理,”,的理解,也要明确,首先是,“,理,”,而不是,“,管,”,即在绩效管理的过程中,理顺主管与员工之间、员工与企业之间的关系,相互,理,55,解,与尊重,即把人理顺,;,其次才,“,管,”,即管理流程与结果,;,最后,是将做正确的事与正确地做事结合在一起,从方向与结果上全面把握,真正实现绩效管理的最终优化效果。因此,绩效管理更应理解为,“,效绩理管,”,意思是先定方向后评价结果,先理人后管责。,绩效管理流程,绩效管理系统的结构,四、绩效管理系统的侧重点,第一,它一方面关注全面系统管理,同时也关注系统中各个组成结构之间的衔接,所以在进行绩效管理时应做到以下几点,:,(1),关注管理过程中的变化,及时调整改善,;,(2),寻求管理持续优化,而非一味重视评估结果,;,第二,绩效管理的根本目的在于公司与个人全面绩效的提升。为实现此目的,应做到,:,(1),全力引领员工自我管理与提升,持续提高员工完成职责的素质与能力,;,(2),力求使主管与下属两个主体间对目标的认识达成一致。,第三,绩效管理的结果应与员工发展和总报酬体系相衔接,以提高员工积极参加管理的意愿。,(1),员工希望有更多的发展,绩效管理的结果就是让员工的这个感觉不断加强,;,(2),绩效管理的总报酬体现在大薪酬,(,包括职位薪资、浮动奖金、福利与工作体验,),方面,而不是仅仅是某一个方面。,绩效管理系统四个关键管理阶段,第二节绩效管理在整个人力资源管理中的地位,一、绩效管理的战略地位,人力资源管理系统是以绩效管理为核心的,它影响了人力资源管理其他模块,(,招聘计划、人员配置、职位描述、职位评估、激励政策,),的设置原则和发展空间,在人力资源管理系统中起着承上启下的作用。,人力资源管理系统与绩效管理的关系,二、绩效管理与人力资源管理关键技术的关系,(1),针对绩效管理,工作分析,(,其成果形式是职位说明书,),技术主要收集绩效管理所需要的三个方面的信息,:,职位资格、职位责任和职位标准。,(2),针对绩效管理,职位评估主要从三大要素评价职位等级,:,职位责任大小、责任范围、责任复杂程度。,(3),针对绩效管理,薪酬管理体现了对员工绩效结果的回报。,绩效管理与工作分析、职位评估、薪酬管理技术的结合,三、绩效管理与人员招聘和培训开发的关系,(,一,),绩效管理与人员招聘的关系,在人员招聘的过程中,通常采用各种人才测评手段,这些人才测评手段主要是针对人的,“,潜质,”,部分所进行的,侧重考察人的一些潜在的能力与行为风格特征。而绩效管理则更强调对人的,“,潜质,”,与,“,显质,”,的综合评价,侧重考察人们已经或将要表现出的绩效和关键行为,是对人的过去表现的评估和将来可能变化的指导。,(,二,),绩效管理与培训开发的关系,绩效管理的主要目的是为了了解员工绩效实现过程中的优势与不足,进而鼓励其改进和提高绩效,因此,对员工的培训开发是绩效管理过程中的重要工作。人力资源部门应根据各个部门绩效管理的结果和面谈结果,与各个业务部门一起设计整体的培训与开发计划,并辅导主管和员工共同实施。,第三节绩效管理沟通流程,绩效管理沟通优化程序的设计,既符合循序渐进的逻辑,又符合关注员工、尊重员工的管理理念。在此构架中,沟通的主体是各级主管与下属员工,绩效管理指导部门,(,主要是人力资源部,),提供全程支持。,绩效管理沟通流,的,8,个,步骤,一、 向部门和员工沟通目标与重点,由公司高层传达公司年度经营重点,;,绩效管理部门向所有主管与员工发出关于绩效评估与绩效计划的通知,通知应,:,说明绩效评估与绩效计划的目的及引领原则,;,提醒各级主管与员工设定日期,包括对过去一年绩效评估的日期、新的一年公司及部门目标沟通日期、新的一年的绩效计划日期,;,说明具体的归档,（,为一式三份,),与管理事宜,(,投诉程序等,),。,公司绩效管理沟通流程一,二、准备绩效评估与绩效计划,这一阶段,主要是由员工与主管准备过去一年的绩效评估,(,包括表格资料等,),与下一年的绩效计划。,绩效目标计划与评估表,绩效目标计划执行表,绩效评估,年度目标,目标标准,权重,目标实现关键事件,评估结果,绩效目标,1:,杰出,超越目标,实际目标,部分实现,未实现目标,绩效目标,2:,杰出,超越目标,实际目标,部分实现,未实现目标,绩效目标,3:,杰出,超越目标,实际目标,部分实现,未实现目标,绩效目标,4:,杰出,超越目标,实际目标,部分实现,未实现目标,能力发展目标,1:,杰出,超越目标,实际目标,部分实现,未实现目标,能力发展目标,2:,杰出,超越目标,实际目标,部分实现,未实现目标,三、主管与员工进行面谈,这一阶段,主管与员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的绩效计划进行面谈。,四、员工制定实现下一年目标的具体行动计划,这一阶段,员工制定总的和分阶段实现目标的计划表,;,填写绩效目标计划与跟进情况的评审表。,五、确定行动计划,这一阶段,直接主管与员工举行面谈,最后确定行动计划,：,(1),主管就目标行动计划与员工沟通。,(2),员工优化,(,调整,),自己的行动计划。,(3),主管与员工共同签署员工下一年的绩效计划与评估表。,六、对绩效评估与计划备案,这一阶段的主要工作是对绩效评估与计划进行备案,：,(1),员工、主管与人力资源部各保存一份上一年的员工绩效计划与评估表。,(2),员工、主管与人力资源部各保存一份新一年的员工绩效计划与评估表。,七、直接主管与员工举行阶段,(,季度等,),跟进评审会谈,这一阶段,由人力资源部向所有主管与员工发出关于阶段跟进评审会谈的备忘录,通知应,:,提供阶段跟进评审会谈的引领原则,确定阶段跟进评审会谈的起始时间。,八、年终评估,这一阶段,由直接主管与员工根据年初制定的绩效计划与评估表,进行年终评估,：,(1),直接主管与员工进行年终沟通,;,(2),回顾各个季度、月度绩效事例,;,(3),讨论最后评价结果,;,(4),准备下一年度绩效工作计划。,第二章,绩效管理中的目标管理,第一节目标管理概述,一、目标与目标管理的概念,目标是根据组织愿景而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。一般认为,组织目标可以分为三个层次,:,第一,环境层的目标,;,第二,组织层的目标,;,第三,个人层的目标。,目标管理,是综合性的管理,是对目标沟通的程序或过程与结果的管理。它的设计与实现没有绝对标准,主要目的是促使公司中的各方面的上、下级不断协商,根据公司的使命确定一定时期内公司的总目标、分目标,明确上、下级的对应责任,并且理解目标的实现程度与表现标准,理解作为公司经营业绩、员工评估和奖励的标准。,二、目标制定的程序,目标制定是程序化很强,但又必须有一定灵活性的工作,要求有高水平、宏观的、全面系统思考和结构化的能力。目标的制定包括分析与诊断、拟定与设计、执行等过程。其基本流程是从,SWOT,的全面展开,到顾客、市场、产品的分解,再到目标确立与职位承担。,全面目标制定的程序,股东价值实现与企业、员工、目标的关系,三、目标设置的检测,为了确保目标相对科学有效,需要对设置的目标进行认真的检测,标准如下,:,(1),目标是否体现工作的主要特征,?,(2),目标是否可以检验,?,(3),目标是否明确,?,(4),目标是否太多,?,(5),目标是否既合理又有挑战性,?,(6),实现目标是否具有足够的资源和权限,?,(7),下级对分配给他们的职责是否具有控制力,?,(8),收集目标信息的成本是否最低,?,四、目标管理的步骤,(1),下达绩效管理系统实施文件。,(2),确定绩效评估指标体系,提出考核方法,推动计划确定,做好后续管理,明确收集汇总数据的方法,理解计算绩效分值的思路。,(3),经过与各部门商讨确定对公司层级的绩效评估指标体系。,(4),经过与各部门商讨确定部门层级的绩效评估指标。,(5),上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的激励与约束条件达成协议。,第二节工作分析,一、工作分析概述,(,一,),工作分析的概念,工作分析又称职位分析,是以工作职位为对象,观察其任职资格和分析其主要责任、责任标准,并将其结果,(,关键信息,),记载入职位说明书的过程。可以说,有好的职位分析就有可能有好的绩效管理。,(,二,),工作分析的绩效原则,(1),针对职位不对人,;,(2),针对关键事件不对人,;,(3),针对当前特征,兼顾未来,;,(4),针对职责,同时思考对应的待遇。,工作分析、职位说明书与绩效管理,(,三,),工作分析的准备工作,这也是绩效管理的前奏,预先性的绩效管理信息开始传递,起到循序渐进的作用,:,(1),公司准备,:,制定公司文化与远景、目标。,(2),技术准备,:,选择分析方法。,(3),人员准备,:,组织工作分析委员会。,(4),宣传准备,:,制作公告与说明。,(5),资料准备,:,收集与整理相关资料。,(6),培训准备,:,分层培训,反馈信息。,(7),开始分析,:,先试点,后全面分析。,(,四,),工作分析收集的信息与职位说明书的内容,工作分析收集信息的途径是多方面的,但最后基本上要形成职位说明书所要求的六项最基本的内容,:,(1),职位设置基本情况,包括职位级别与职位名称,;,(2),职位设置总目的,包括约束条件、制度规范要求和要达到的关键总目标等,;,(3),组织网络关系,即谁考核与考核谁,;,(4),任职资格,包括学历、经验、能力基本要求等,;,(5),工作责任与考核标准,(,方向,),包括主要责任与对应的考核标准,;,(6),职位胜任能力分级,包括该职位的胜任能力与应该达到的级别。,二、工作分析的基本方法,(,一,),观察法,观察法通常都与访谈法结合,首先,对员工在一个完整工作周期内所完成的所有工作进行观察,记录下工作活动,;,然后与员工面谈,或者边观察边面谈,从不同角度了解工作职位的要求。,(,二,),问卷法,问卷法是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷,来获取工作绩效信息的方法。,(,三,),访谈法,1.,访谈的类型,(1),个人访谈。通常是针对特定的、有经验的任职人员。,(2),群体访谈。通常是针对多个特定的、有经验的任职人员。,(3),主管人员访谈。通常是针对被分析职位的直接上级。,2.,访谈准则,(1),与主管密切合作,先了解基本情况,;,(2),尽快与被访谈者建立融洽关系,良好的沟通氛围是好的开始,;,(3),事前准备好问卷或提纲,准备结构性问卷,;,(4),认真核对检查资料。,3.,建议访谈的问题,(1),你向谁报告,?,(2),谁向你报告,?,(3),你在预算上所负的责任如何,?(,包括预算金额及你管理的资产价值,),(4),你的主要职责,?,(5),你怎么运用你大部分的工作时间,?,(6),你分配的工作从何而来,?,完成的工作送到哪里或送给谁,?,(,四,),工作日志法,该方法要求任职员工在调查期间每天记现场工作日记,记下他们一天中进行的所有活动。然后根据工作日记的资料进行分析处理,得到工作分析所需要的信息。,三、工作分析的实施及与绩效管理的关系,工作分析与绩效管理的衔接程序,利用工作分析所提供的信息时,要重点观察以下几个方面是否都已明确,这些都是绩效管理的要点,:,(1),职位描述中的工作职责与任务,;,(2),各项职责和任务所占的比重,;,(3),与组织内外其他部门和人员的关联关系,;,(4),关键职责流程与成果形式。,四、工作分析的结果,职位说明书的撰写要领,(,一,),职位说明书的内容,1.,基本信息,(1),职位全称,;,(2),所在部门,;,(3),所在城市,;,(4),员工姓名,;,(5),职位级别,;,(6),直接上司,(,应注明职位名称,而非在职者姓名,),。,2.,职责概述,主要说明设立该职位的总体目标,包括,:,(1),说明该职位为何存在,(,总目的,);,(2),该职位的核心职责。,3.,关键职责详述,详细列举日常活动、工作任务的性质及权限范围。,(1),依据重要性,列举,68,项关键职责。,(2),关键职责是指,:,设立该职位需履行的重大职责,;,可在其他员工之间进行分解的职责,;,要求高绩效的职责,:,若未能完成该任务,可能对未来经营成果产生严重影响的方面,;,占用大量时间的职责。,4.,报告关系,主要显示与该职位密切相关的周边工作关系。 主要包括,:,上级、同级、下级关系,在此基础上又分为内部,(,本职位权限内,),和外部,(,本职位权限外,),关系。,确定报告关系时,较为简便的做法是先确认公司总体构架,再分解权限与报告关系。,5.,胜任条件,具体阐明胜任该职位所必备的资格要求,包括,:,(1),教育与培训背景,;,(2),相关工作经验,;,(3),知识素质能力层次,(,包括,:,基本技能,外语水平、计算机技能、其他特殊要求,;,专业技能,所在职位要求的专业,;,通用能力,管理能力等,),。,6.,批准审核,职位说明书应由员工本人签字,直接主管和间接主管审核,并由总经理最终审批确认。在对职位说明书进行批准审核的同时还需决定,:,(1),何时由何人负责协调各经理,?,(2),职位说明书于何处归档,?,(3),是否将职位说明书的内容置于合同附件、制度手册或网上,?,五、职位说明书与绩效管理依据的提炼,对于绩效管理来说,职位说明书是作为工作分析的成果表现出来的,在职位说明书中,首先要考虑的是以下内容应没有遗漏与重复,:,(1),工作职责和任务。,(2),能力层级界定。,(3),与公司内外其他部门和人员的关联关系。,六、职位说明书示例,职位,:,财务部经理,部门,:,财务部,日期,:,公司职位级别,:,任职人,:,任职,人所在部门,职责,(,大纲,),1.,认真贯彻执行国家财经政策、法规和企业规章制度。,2.,编制公司年度财务成本计划,按月编制会计报表,定期进行经济活动分析。,3.,负责公司的会计核算,加强对固定资产和流动资金的管理,提高资金使用效率。,4.,建立和完善公司财务内部稽核制度和牵制制度。,5.,负责审核公司日常费用支出的报销,加强会计监督、会计核算。,6.,负责公司经营管理所需资金的筹措及使用。,7.,负责营业税、个人所得税、企业所得税、印花税、车船使用税费等计算、申报和按期上交工作。,8.,负责营业执照、勘察设计批准证书、税务、财政、外汇等登记证的年检工作。,9.,为公司重大经营决策、投资决策、发展决策提供财务分析意见。,10.,协调和管理分支机构的财务工作。,11.,完成公司其他有关工作。,职位总体目标,:,(,主要职责概述,),在公司总经理的直接领导下,根据公司发展战略和经营目标,建设支持公司业务目标实现的财务管理体系,负责公司财务预决算、会计核算、会计监督,通过有效的财务管理提高公司资金运转效率。,公司关系图,:,注,:,该图是本职位直接公司关系,(,包括纵向的报告和管理关系,横向的协调合作关系,),的示意图,间接的报告和管理关系不做进一步的标注,如需要明确本职位上一级或下一级的报告和管理关系,请参见直接上级主管或下属的职位公司关系图。,任职资格,教育水平,大学本科及以上学历,工作经验,5,年,8,年大型企业财务管理工作经验,专业知识,财务会计、金融、经济管理专业毕业,通用技能,能力,/,知识要求,:,在财务管理与分析、投资分析、银行业务等方面有敏锐的洞察力,;,熟悉国际国内政治经济环境,;,与银行界有良好的关系,;,熟悉国家税收、会计、外汇管理等政策以及银行的相关政策,;,熟知财务管理流程,;,能熟练使用计算机,;,了解国内外同行企业经营和财务管理模式及改制对策,;,熟悉建筑设计领域的基本知识,;,能非常灵活地运用人力资源管理、心理学、公司学、战略研究等知识,;,具有良好的沟通能力和公关能力。,品格要求,:,严谨、保守机密、有高度责任感、有全局意识、原则性强、忠诚度高。,必要的证书,:,会计证、中级以上会计职称证书。,具体职责,(,指员工实现总体工作目标需要采取的行动,),权限,提交的成果的标准,(,指员工完成上述工作应该实现的成果方向,具体数量标准见主管与员工签订的绩效管理计划书,),1.,职责名称,:,公司财务发展规划的筹划与审核,关键流程,:,根据公司发展战略,提出公司的财务发展规划的思路,引领公司部门有关人员起草具体计划,审核后,报公司主管经理审核,经总经理办公会讨论通过后,公司实施。,重大结果,:,规划报告,全部,规划制定的完整性、有效性、通过率、创新性,;,资料收集成本、资料的完整性和准确性,2.,职责名称,:,年度财务管理的制度筹划与审核、监控,关键流程,:,年初提出并引领相关部门及本部门下属起草年度的财务制度,(,财务管理办法,财务管理流程、报告体系等,),与相关的规则,报主管经理审阅,经总经理办公会讨论后批准贯彻。将批准后的新制度与各部门、分公司沟通宣讲,并定期对执行的情况进行监督与审核,同时负责对分公司分管人员进行经济责任审计。,重大结果,:,财务制度执行情况、经济责任分析的报告,全部,制度、流程制定的及时性、完备性、合理性、通过率,;,部门的满意度,;,监督和审核的有效性,3.,职责名称,:,财务管理的各项年度工作计划的编制、执行与监控,关键流程,:,根据上年度各部门的回馈意见和领导批示,每年第一季度编写公司全年财务管理计划,经审核后上报公司主管经理,并将公司主管经理批准后的计划分解到相关部门。对计划执行当中各部门出现的问题和提出的要求及时予以解答和解决。,重大结果,:,计划书,;,计划执行分析,;,回馈建议,全部,计划制定的及时性和可行性,资料的完整性,计划完成程度和执行计划的单位成本,4.,职责名称,:,参与公司的重大决策,关键流程,:,参加公司的办公会议,对涉及公司重大的经营决策、投资决策和发展决策等事件,提供财务方面的分析意见,并会同公司领导和各部门制定重大事件的方案。,重大结果,:,方案建议书,全部,建议的有效性、可行性和成本控制,;,部门满意度,5.,职责名称,:,财务相关政策和经济活动的研究和分析,关键流程,:,根据公司发展战略和部门要求,及时了解国家财税、金融、外汇、汇率、利率、利税等政策的变动情况,搜集相关政策信息和资料,并定期进行相关政策和经济活动的研究、分析,向公司主管经理提出对策报告,定期检查执行情况。,重大结果,:,财务政策和经济活动调研及分析报告,全部,政策收集的成本、完整性、及时性和准确性,;,建议的创新性和可采纳性,6.,职责名称,:,财务预算,关键流程,:,每年年初公司各部门制定财务预算,(,包括,:,费用预算、利润预算及资本性收支预算等,),并对预算实施进行监控和分析等管理工作。,重大结果,:,预算分析报告,全部,预算制定的及时性、完整性、合理性和可行性,7.,职责名称,:,公司的会计管理,关键流程,:,根据公司有关管理制度、上级主管部门的要求和领导指示,进行本部的日常财务管理工作,定期编制财务报表,(,月报表、季报表和年度报表,),并对公司财务进行分析,提供财务建议,上报主管经理和公司领导,为领导决策提供支持。,重大结果,:,财务报表,;,财务建议书,全部,报告制定的及时性、完整性,;,建议的有效性、可行性和成本控制,;,领导满意度,8.,职责名称,:,费用报销管理和核算,关键流程,:,根据总公司有关费用的管理规定和制度,公司相关的人员进行有关费用的财务核算及日常费用报销,以及相应的文件、资料的归档管理工作。,重大结果,:,费用报销核算报告,;,费用报销审查,全部,报销的及时性,准确性,客户满意度,9.,职责名称,:,提供财务资产分析报告,关键流程,:,定期编制、审核公司及分支机构的资产报表,定期编制财务状况说明书,进行公司里的财务分析,提供财务建议,为领导决策提供支持。,重大结果,:,资产分析报告,全部,报告制定的及时性、完整性,;,建议的有效性、可行性和成本控制,;,领导满意度,10.,职责名称,:,资金计划与管理,关键流程,:,根据公司的发展规划和部门工作计划,每年年初编制公司的资金预算计划,报主管经理和总经理办公会审批后,进行公司资金的各项管理工作,并根据经营情况变化审核修正财务预算,制作财务决算,监督预算执行情况。,重大结果,:,资金预算计划和分析报告,全部,资金预算计划编制的完整性、及时性和准确性,;,计划完成情况,11.,职责名称,:,公司各种国税、地税管理和核算,关键流程,:,根据国家税法规定、公司经营业务预算和费用计划,年初公司相关人员筹划涉及国税,(,主要是企业所得税,),和地税,(,主要是个人所得税、营业税,),方面的纳税方案并制定出相应的实施方案,;,引领并监督、审核相关人员日常的纳税申报工作。,重大结果,:,纳税清算并保证准确,全部,税务管理的及时性和准确性,12.,职责名称,:,部门员工考核和培训引领,关键流程,:,负责对部门员工绩效目标与绩效评估的管理工作,;,审核员工培训计划,对下属员工公司业务培训工作、技能的开发和职业生涯的发展进行引领,将培训计划与结果报人力资源部备案。,重大结果,:,绩效目标,;,培训计划,全部,考核指标设立的科学性,合理性,;,培训效果和员工满意度,13.,职责名称,:,本人能力发展计划,关键流程,:,年初向直接主管提交个人能力发展计划,包括能力发展计划目标和各阶段实施步骤,定期向主管回馈能力发展,(,培训、需要的引领、自学等,),需要支持的方面,并及时调整。对计划执行情况及新的调整经直接主管审核后报人力资源部备案。,重大结果,:,个人发展与需求计划,全部,计划的完整性、完成程度,;,新建议的及时性、有效性、提出计划的主动性,14.,职责名称,:,完成领导临时交办的其他任务,全部,完成工作的及时性、工作完成质量和领导满意度,公司期望员工展示,的行为能力特征,核心能力,希望负责该职位的员工具有的行为,采取与公司价值观一,致的行为和活动,团队合作,各部门之间的信息与利益共享,信任其他团队成员,共同协商解决问题,流程管理,关注流程,关注质量,并时刻赶超自我,寻求更佳的处理问题方式,客户关怀,主动积极地与内外部客户沟通,理解自己的内外部客户对象,能够准确地把握并满足客户期望,超出客户表面需求的项目设计,创新学习,根据需要学习新知识与技能,主动进行知识交流,寻求解决问题的方案,提出独特建议,责任承担,不推诿而勇于承担责任,畅所欲言,职位胜任模型,初级阶段,应用阶段,独立阶段,引领阶段,创新发展阶段,1.,对公司产品及业务流程的了解,了解基本流程,讲解并提出建议,指导他人,分析解释清楚,引领并培训本部门员工,带领整个团队创新再造,2.,业务知识,了解基本情况,分析说明并联系工作诠释,多方案的设计与沟通,全面精深知识并能创新性运用,获得整个团队的认可和实际价值创造,3.,市场敏锐性,观察了解信息,整理分析报告,提出建议,能判断并掌握较长期、关联性的管理策略,全面深入地开拓市场,4.,谈判技巧,基本了解谈判方,提出根据,引领对方,对方妥协并确定新建议,引领所在团队,发挥群体智慧,取得成功并获取利益,5.,客户关系管理,建立基本客户关系,沟通顺畅,关系融洽,发现新需求,能建立关键客户信息系统,并跟进改善,提出针对性的新方案,并行之有效,6.,分析技能,/,解决问题的能力,表述清楚,符合逻辑,根据逻辑,多途径联想,全面系统,多角度分析,有完整的结构,在所在的专业与业务领域策划管理与开发方案,全面精深的方案与成功,7.,沟通能力,简单传递基本信息,解释与基本分析,建议与表述,说服与辅导,自信、令人信服、创造性引领与推动,8.,时间管理,工作有基本安排,初步的职位工作计划,有根据地调整计划,部门计划制定与全面推动,配合实施公司全局业务计划,遵照公司计划重点,创造性的推动,9.,演示技能,在公众场合能够表达,配合工具设备自由表达,引领听众参与回馈,能代表公司对重要听众专业性地进行演示,对外全面,互动引领,影响深刻,10.,人员管理能力,了解员工基本需求,关心与协助,计划性指导,引领、培训、评估部门员工全面的绩效与能力,创造性、差异化的设计与推动员工绩效管理制度与激励制度,11.,创新能力,简单模仿,大部分模仿,少量提出新思路,少量模仿,大量借鉴外部经验,提出新思路、新方法,基本没有可以借鉴的经验,全面设计方案与实施,获得专利或国家级奖励认可,12.,策略规划能力,收集信息,构思基本策略,策略有根据,发现问题及时,预计潜在的问题和未来发展趋势,对策清楚,实施方案获得广泛认可,方案非常成功,实现对市场的广泛影响,提升公司竞争力,第三节职位评估,一、职位评估与绩效管理,职位评估是指在工作分析的基础上,对公司中不同职位的重要性,(,相对价值,),亦即对不同职位工作的难易程度和对任职人的要求高低作出可比性评价,并划分出职位等级的过程。,二、职位评估的一般实践程序,以绩效管理为目的之一的职位评估是非常严谨的管理过程,基本程序如下,：,(1),建立评估组,(,总经理、人事主管、业务部门代表,);,(2),确认关键评估,(,基准,),职位,;,(3),确认评估标准、因素点值并填制表格,;,(4),层层上报并审定通过,(,自审、负责人审核、总经理最终审定,);,(5),进行职位评估,;,(6),建立公司整个组织体系职位职等图表,;,(7),全面设计绩效指标分类、分级表,。,职位评估的程序、结果及与绩效管理的关系,(,一,),基准职位的选择,(1),基准职位需具有代表性,具备的条件有,:,应广泛分布于现有的职位结构中,同时彼此之间的关系需要得到广泛的认同,;,必须能代表职位所包括的职能特性和要求。,(2),任职者是有代表性的,一般来说,他们的任职经验丰富。,(3),关注价值比较高的职位和比较独特的职位,评估这些职位难度大些。,(4),基准职位应占所有职位的,15%30%,。,(,二,),收集职位评估数据,1.,数据收集,(1),审核最新的公司结构图,;,(2),审核现有职位描述,(,职位说明书,);,(3),与有关人员面谈,直接了解信息。,2.,确认职位信息,(1),参考现有的、标准的职位描述,(,职位说明书,);,(2),再次审阅和使用分析问卷,;,(3),有必要的话,修正职位描述,(,职位说明书,);,(4),调整并写出新的职位描述,(,职位说明书,),。,(,三,),评估委员会人员,(1),需要有跨部门的经验,;,(2),诚实守信,在员工中有较高的声誉,;,(3),委员会的构成包括非管理人员和管理人员,;,(4),成员应是同一层次的。,(,四,),沟通与说明,向员工表明职位评估的下列用意,:,(1),不是为了减员或减薪,是为了优化管理,;,(2),是关注职位,而非任职者,。,(,五,),培训评估人员,(1),评估人员未经培训,不可实施评估,;,(2),评估人员应在实践中不断调整与学习。,(,六,),评估测试与结果确定,(1),由一个或两个评估委员会专门进行职位评估,;,(2),使用经过测试的评估方法,公开并系统地评估职位,;,(3),所有评估在未获确认前都是尝试性的,;,(4),考虑称职的、可接受的表现,;,(5),职位评估结果应是集体的决定,集体必须一致地捍卫评估结果,最后应有一致的观点,有争议要协调,;,(6),当发生变化和公司重组时,特别要注意重做评估。,(,七,),使用评估结果,评估结果应用在绩效管理上的主要衔接点是,:,(1),公司组织与职位结构分析,;,(2),行为表现管理,;,(3),职业生涯规划,;,(4),继任者计划,;,(5),培训需求的分析,;,(6),薪酬调整计划。,三、职位评估的一般方法,(,一,),序列法,1.,简单排列法,简单排列法就是逐个比较职位的重要程度,然后根据职位的相对价值,采用顺序方式,将所有的职位加以排列。简单排列法适用于职位较少且单一的中小企业。,简单排列法的运用步骤如下,:,(1),以职位分析为基础。,(2),选择基准职位。,(3),职位排列。,(4),职位定级。,2.,配对比较法,配对比较法就是将所有要进行评价的职位列在一起,两两配对比较,价值较高者可得,1,分,最后将各职位所得分数相加,其中分数最高者即是等级最高者。,(,二,),因素比较法,因素比较法是按决定的评价因素对选定的基准职位进行评分定级,制定出基准职位分级表,将非基准职位与基准职位分级表对比并评价相对位置的方法。,因素比较法的运用步骤如下,:,(1),选定基准职位,职位必须具有代表性,且根据这个职位建立起来的等级必须能被大家所接受,;,(2),将基准职位按照选定的因素进行排列,;,(3),将基准职位按照选定的因素确定工资额,;,(4),对其他职位进行排列。,(,三,),要素计点法,要素计点法的运用步骤如下,:,(1),确定要评价的职位,;,(2),搜集职位信息,;,(3),选取报酬要素,;,(4),界定报酬要素,;,(5),确定要素等级,;,(6),确定要素的相对价值,即每个要素的权重,;,(7),确定几个要素等级的点值,;,(8),编写职位评估辅导手册,;,(9),将职位分级列等。,四、职位评估中应注意的几个问题,(1),各个评价要素在职位评估中所占的地位主要来自于工作分析的成果,职位说明书。比如,沟通能力是一项评价要素,人力资源部门经理这一职位对该项能力要求达到第四级,那么,这个职位在沟通能力上的得分就按照第四级去评价。将来考核时这也可以把第四级当作该职位应该达到的标准水平。,(2),少而精,便于掌握。,(3),界限清楚,便于测量。,(4),若干相近、相似的因素归结为一个具有代表性的要素,;,对综合性要素也可分解为几个子要素分别解释。,第三章,关键绩效指标的设定,第一节绩效指标简介,一、关键绩效指标,关键绩效指标,(Key Performance Indicators,KPI),是绩效管理中一直要追踪和执行的考核方向,它反映了个体,/,公司最关键绩效贡献的评价依据和指标。,(,一,),关键绩效指标的定义和价值,关键绩效指标是用来衡量某职位员工工作业绩表现的尺度,是绩效合同的重要组成部分,我们可以从特点和价值方面分别理解。,1.,关键绩效指标的特点,(1),基于对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而被修正,;,(2),是有效反映关键绩效驱动因素变化的衡量参数,;,(3),是对关键重点经营行动的反映,而不是对所有操作过程的反映,;,(4),是由高层领导沟通并被考核者认同的,在组织横向和纵向保持一致性。,2.,关键绩效指标的价值,(1),有力推动公司战略的执行,为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础,;,(2),使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,;,(3),使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动,;,(4),使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,。,(,二,),关键绩效指标的作用,(1),具体来看,KPI,有助于,:,根据公司的发展规划,/,目标计划来确定部门,/,个人的绩效目标,;,监测与绩效目标有关的运作过程,;,及时发现潜在的问题,发现需要改进的领域,并回馈给相应部门,/,个人,;,形成绩效评价的基础和依据。,(2),当公司、部门乃至职位确定了明晰的,KPI,体系后,可以,:,把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来,;,对于管理者而言,阶段性地对部门,/,个人的,KPI,输出进行评价和控制,可引领正确的目标发展,;,集中测量公司所需要的行为,;,定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。,(,三,),关键绩效指标设计的多元化渠道,(,四,),关键绩效指标的细分,指标分类,界定,考核目的,策划细分,指标举例,效益类,体现公司价值创造的直接财务指标,全面衡量一个组织创造股东价值的能力,资产盈利效率,现金获利能力,盈利水平,资本回报率,自由现金流,利润总额,息税前利润,营运类,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量的指标,衡量通过各种营运活动有效使用资源,推动战略目标完成的能力,成本控制,收入管理,质量安全,环保管理,资产投资管理,安全率,实际资本支出,与预算差异,产量计划完成率,科技创新贡献率,公司类,实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量推动企业价值观、提升公司、人员竞争力的能力,职位聘用、,考核、培训,与培养、,薪酬福利,员工总数,培训覆盖率,员工有效满意率,(,五,),注意事项,1.,选择效益类指标应考虑的问题,2.,选择营运类指标应考虑的问题,3.,选择公司类指标应考虑的问题,二、平衡计分法在绩效指标设定中的应用,平衡计分法从公司的战略目标出发,是一种新的战略型绩效管理系统和方法,关键是从四个重要方面,财务管理、客户管理、质量流程管理、员工管理分别设定有助于达成战略目标的绩效管理指标,能够较全面地定位和评价从公司到个人各个层面的绩效,而且能够推动公司自觉去建立实现战略目标的管理体系,在产品、流程、客户和市场等关键领域使公司获得突破性进展。,平衡计分法最大的贡献在于告诉我们应该从哪几个方面来关注绩效,以有助于企业全面战略实现,有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性问题,。,平衡计分法框架图,(,二,),平衡计分法分析框架的细节表述,1.,财务角度,财务考核指标,2.,客户角度,与客户利益相关的指标,3.,内部流程角度,销售流程与对应的指标,4.,学习与发展角度,学习与发展类指标,(,三,),平衡计分法使用中的掌控点,(1),明确公司的结构性关键成功因素,把关键成功因素转变成关键绩效指标,并使关键绩效指标的选取在方向上与公司战略结构相结合,;,(2),明确关键绩效指标选取的目的,并在全公司宣导,;,(3),设立大家认同的关键绩效指标的选定和考核流程,;,(4),在部门,/,分支机构、职位层面选定关键绩效指标,;,(5),建立各层面绩效管理、报告和审核的流程框架,;,(6),推动关键绩效指标的使用,以协助绩效管理方案的实施和优化,;,(7),对关键绩效指标进行不断精炼和改进,以保持其与公司发展的相关性。,(,四,),如何运用平衡计分法,(1),分析公司愿景战略的关键成功因素,并将这些因素在财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面表达出来。,(2),确保公司层面的每个关键绩效指标都有一个或多个部门负责,每个部门可能负责实现该绩效指标中不同的部分,也就是每个部门对公司战略目标提供的增值产出。,(3),将各个部门的关键绩效指标最终落实到每个职位与人员,这就是每个人员对公司的增值产出。,第二节,KPI,设计的基本方法与流程,一、,KPI,设计的基本方法,目前常用的,KPI,设计方法是,“,鱼骨图,”,分析法,这个方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题,解决主要矛盾。,“,鱼骨图,”,分析法的主要步骤如下,:,(1),确定个人,/,部门业务重点。确定哪些因素与公司业务相互影响。,(2),确定业务标准。定义成功的关键要素,找出满足业务重点所需的策略手段。,(3),确定关键绩效指标,判断各项绩效标准是否能达到的实际要求。,依据公司级的,KPI,逐步分解到部门,再由部门分解到各个职位,依次采用层层分解、互为支持的方法,确定各部门、各职位的关键绩效指标,并用定量或定性的指标确定下来。,二、,KPI,指标体系建立流程,KPI,指标的提取,可以用,“,十字对焦、职责对应,”,一句话概括。但在具体的操作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程,“,十,”,字提取,也不是一件非常容易的事情。,KPI,指标提取总示意图,关键绩效指标的分解,(,一,),分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联系,企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标,而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。,(1),企业高层确立公司的总体战略目标,;,(2),由企业,(,中,),高层将战略目标分解为主要的支持性子目标,可用鱼骨图方式或思维导图法,；,(3),在企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。,战略目标分解的鱼骨图方式示例,战略目标与流程分解示例,确认流程目标示例,流程总目标,:,低成本快速满足客户对产品质量和服务的要求。,公司目标要求,(,客户满意度高,),产品性能指标合格品,服务质量满意率,工艺质量合格率,准时齐套发货率,产品设计质量,工程服务质量,生产成本,产品交付质量,客户,要求,质量,产品设计好,安装能力强,质量管理,发货准确,价格低,引进成熟技术,服务好,提供安装服务,交货周期短,生产周期短,发货及时,本,环节通过矩阵的方式建立流程与工作职能之间的关联,从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联,为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。,确认业务流程与职能部门联系示例,：,(,三,),确认各业务流程与各职能部门的联系,流程,:,新产品开发,各职能部门在流程中所承担的角色,市场部,销售部,财务部,研究部,开发部,新产品概念选择,市场论证,销售数据收集,可行性研究,技术力量评估,产品概念测试,市场测试,技术测试,产品建议开发,费用预算,公司预研,(,四,),部门级,KPI,的提取,在本环节中,要从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的,KPI,。部门级,KPI,提取示例,：,关键绩效指标,(KPI),维度,指标,测量主体,测量对象,测量结果,绩效变量,维度,时间,效率管理部,新产品,(,开发,),上市时间,新产品上市时间,成本,投资部门,生产过程,成本降低,生产成本率,质量,顾客管理部,产品与服务,满足程度,客户满意率,数量,能力管理部,销售过程,收入总额,销售收入,(,五,),目标、流程、职能、职位的统一,根据部门,KPI,、业务流程以及确定的各职位职责,建立企业目标、流程、职能与职位的统一。,KPI,进一步分解到职位示例,：,流程,:,新产品开发流程,市场部部门职责,部门内职位职责,职位一,职位二,流程步骤,指标,产出,指标,产出,指标,产出,指标,发现客户问题,确认客户需求,发现商业机会,市场分析与客户调研,制定市场策略,市场占有率,销售预测准确率,市场开拓投入率降低率,公司市场领先周期,市场与客户研究成果,市场占有率增长率,销售预测准确率,客户接受成功率提高率,领先对手提前期,制定出市场策略,引领市场运作,市场占有率增长率,销售预测准确率,销售毛利率增长率,销售收入月度增长幅度,(,六,),设计,KPI,应注意的问题,(1),彻底贯彻战略重点,保持一致性,;,(2),同上级职位的指标在方向上既有一致的,也有不同的,;,(3),避免没有层级地重复考核同一项工作,;,(4),避免自己考核自己。,三、设定评估标准,标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。解决的是要求被评估者做得,“,怎样,”,、完成,“,多少,”,等问题。,当我们界定了绩效指标后,设定绩效的评估标准就比较容易。对于数量化的绩效指标,设定的评估标准通常是一个范围,如果被评估者的绩效表现超过标准的上限,则表明被评估者做出了卓越绩效表现,;,反之,则需要改进。对于非数量化的绩效指标,设定绩效评估标准往往是从客户的角度出发,找出能够测量的尺度。,(,一,),基本标准,基本标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。基本标准的作用在于判断被评估者的绩效是否能够满足基本水平的要求。,(,二,),卓越标准,卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是被评估对象经过额外努力可以达到的绩效水平。卓越标准不像基本标准那样可以有限度地描述出来。,四、,KPI,的审核,KPI,的审核主要可以从以下几个方面进行,:,(1),所衡量的工作产出是否为阶段性产品或最终产品,?,(2)KPI,是否是可以被证明和观察的,?,(3),多个评估者对同一个,KPI,进行评估,结果是否能比较容易地取得一致,?,(4),这些指标的总和是否可以解释被评估者,80%,以上的工作目标,?,(5),是否从客户的角度来界定,KPI?,(6),跟进和监控这些,KPI,是否可以操作,?,(7),是否留下超越标准的空间,?,第三节关键绩效指标实例,人力资源部经理的绩效指标,指标类别,指标名称,权重,指标说明与计算方法,考核频度,数据来源,审阅部门,目标值,财务,(15%),部门费用控制,15%,(,实际费用,-,预算费用,)/,预算费用,100%,月度,财务部,绩效管理,委员会,70%,文书、方案,提交的,准时率,10%,本期按时递交方案数,/,本期递交方案数,年度,人力资源部,绩效管理,委员会,90%,年度工作计划,完成程度,10%,本期已完成工作数,/,本期计划完成工作数,年度,人力资源部,绩效管理,委员会,90%,文档完整率,10%,办公室的文档管理规范情况,年度,人力资源部,绩效管理,委员会,90%,公司关键,员工保有率,10%,公司关键员工保有数,/,公司关键员工总数,年度,人力资源部,绩效管理,委员会,90%,客户,(20%),内部客户满意度,10%,公司各部门、分支机构的综合满意程度指数,:,客户满意度调查表,年度,人力资源部,绩效管理,委员会,80%,外部客户满意度,10%,外部客户的综合满意程度指数,:,客户满意度调查表,年度,人力资源部,绩效管理,委员会,80%,员工、知识,和创新,(15%),部门员工满意度,5%,本部门员工对工作的满意程度指数,:,员工满意度调查问卷,年度,人力资源部,绩效管理,委员会,80%,公司关键员工,的培养,5%,关键员工每年参加培训时数,年度,人力资源部,绩效管理,委员会,40,小时,(,年度,人,),个人能力提高和,自我学习计划,5%,计划的实现程度,:,本期已实现的学习项目,/,本期计划实现的学习项目,年度,人力资源部,绩效管理,委员会,80%,经营计划部经理的绩效指标,指标类别,指标名称,权重,指标说明与计算方法,考核频度,数据来源,审阅部门,目标值,财务,(25%),合同回款率,15%,按时到账金额,/,应到金额,月度,财务部,绩效管理,委员会,95%,部门费用控制,10%,费用按预算执行情况,:(,实际费用,-,预算费用,)/,预算费用,100%,月度,财务部,绩效管理,委员会,70%,经营计划完成率,10%,计划的实现情况,:,本期已完成工作量,/,本期计划完成工作量,年度,经营计划部,绩效管理,委员会,95%,项目完成进度,10%,项目按计划完成进展情况,:,项目考核表,是否按合同要求,月度,经营计划部,绩效管理,委员会,90%,供方名录、,文档完整率,5%,文档管理的规范情况,:,内部审计报告,年度,经营计划部,绩效管理,委员会,90%,客户,(20%),内部客户满意度,10%,公司各部门、分支机构的综合满意程度指数,:,客户满意度调查表,年度,人力资源部,绩效管理,委员会,80%,外部客户满意度,10%,外部客户的综合满意程度指数,:,客户满意度调查表,年度,质保部,绩效管理,委员会,80%,员工、知识,和创新,(15%),部门员工满意度,5%,本部门员工对工作的满意程度指数,:,员工满意度调查问卷,年度,人力资源部,绩效管理,委员会,80%,部门关键员工,的培养,5%,关键员工每年参加培训时数,年度,人力资源部,绩效管理,委员会,40,小时,(,年度,人,),个人能力提高和,自我学习计划,5%,计划的实现程度,:,本期已实现的学习项目,/,本期计划实现的学习项目,年度,人力资源部,绩效管理,委员会,80%,经营计划部副经理的绩效指标,指标类别,指标名称,权重