某地产客户关系工作介绍30664

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,万科客户关系工作介绍,2007-7,问题,1,1.,万科诞生于哪一年？第一个学习的标杆是谁？,1984,万科以贸易起家，尝试多元化发展。早期进行的散件引进，国内组装、销售等业务进展顺利，使万科与日本,SONY,等公司建立了密切联系。,SONY,也成为了万科在企业管理方面学习的标杆。,1988,，,物业管理,万科进入房地产行业，借鉴的客户服务理念，通过售后服务创立品牌的模式，,万科率先在国内房地产业引入专业售后服务体系,物业管理。,年率先提出“共管式管理”，在深圳天景花园成立了全国第一家业主委员会,年在深圳荔景导入“酒店式服务”；,年在深圳景田城市花园推出“无人化服务”,问题,2,2.,万科哪一年将城市居民住宅确立为公司的主导业务 ？而此时学习的标杆是谁？,1993,万科开始了做减法的过程，并将城市居民住宅确立为公司的主导业务 。,在发展地产业务的过程中，万科找到了自己的第二个标杆,香港新鸿基地产，学习其开发理念、项目流程设计甚至公司的组织架构和企业文化 ，也加深了对客户关系的理解。,1997,，,客户年,万科完成了以房地产为主导业务的转型，逐步树立起专业发展商的社会形象，并在物业管理、规划设计和营销策划等方面具备一定的市场竞争优势。,市场上一批以万科为主要竞争目标的地产公司也在迅速成熟，香港和境外的一批实力雄厚，专业经验丰富的地产商也加入竞争。,为了在竞争日益激烈的市场中脱颖而出，并实现集团提出的自,98,年起以,30%,的速率稳定增长的目标，,集团将该年的主题定为“客户年”，要求集团各级管理人员善待客户，并从善待为客户提供专业化服务的员工开始。,1998,，,万客会,万科学习新鸿基客户管理的理念，,成立了大陆第一家地产界客户俱乐部, “,万客会”,，为公司与客户之间的有效沟通起到重要的作用，被媒介誉为引发地产经营革新的举措。,1998,，,福景业主群诉,气愤的业主高举“万科地产货不对板”的横幅云集在一起，纷纷,盲目的装修、材料乱承诺和赶工期导致的工程质量问题，引起群诉狂潮。,要求赔偿损失、退房,在危机面前，万科选择了负责的态度，迅速采取措施，将福景花园从危机中拉了回来。,也就是在这一年，,“,深圳,业主服务中心”,诞生，,这也是,最,早,的,万科地产客户服务组织,1998,，,福景业主群诉,此后，上海、北京、天津、沈阳的客户服务部门应运而生 ，,2001,年，集团成立,客户投诉协调中心,。,随着人力、物力、财力的投入，火慢慢地在熄灭，遗留问题逐一被解决,各地客户部门也逐渐由救火部门、解决遗留问题的部门衍生为日常的售后服务部门。,2001,年,万科对过去,17,年的经营理念进行了梳理，提出了,“创造健康丰盛的人生”,的核心价值观体系，在这一体系中,“客户是我们永远的伙伴”,被放在了首要位置，万科的客户理念也被赋予了丰富的内涵：,、 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。、 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。、 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。、 我们的失误，对于客户而言，就是的损失。、 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。、 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。,这些现在看似通用的客户理念，在当时的企业中却是非常的先进。,2001,，,投诉论坛,互联网的迅速崛起，网络在信息交流上的惊人威力,，对企业的管理及客户服务意识的提升提出了新的要求。,万科开通了国内第一家“投诉论坛”,，,形成独特的,“在投诉中完美”,的客户互动文化。,投诉论坛,是万科透明文化与对待投诉态度的结合,它的出现加快了投诉处理的效率，也成为了客户与公司沟通的桥梁，更时刻鞭策着公司员工重视客户问题。,万科引入均衡记分卡作为考核工具,2002,，,引入,客户满意度调查,？,中国房地产行业首次由独立第三方为企业而做的客户满意度调查,2004,，,武汉金口垃圾场事件,项目二期,2002,年,9,月，销售,2003,年,8,月，交付,项目三期,2003,年,10,月，销售,2004,年,6,月，交付,400M,项目一期,2002,年,1,月，销售,2002,年,8,月，交付, 1100M,2004,，,武汉金口垃圾场事件,红线外的问题,，没有法律责任，我们该不该管,？,我们与客户之间并不仅止于契约关系；客户对万科的高期望，不仅是后来投诉的原因，也是开始时选择万科的原因。我们享受了信任带来的好处，就要承担信任的代价。,2004,，,客户服务中心更名为,客户关系中心,2004,年，公司明确将客户关系管理列为规划设计、工程管理、营销管理、物业服务之后的第五大专业领域。,从今年（,2005,年）开始，客户关系部门全面介入项目发展过程，从客户角度对产品生产和服务提供过程进行监控，尤其在项目开盘前进行全面客户体验预评估。为了提高工作效率，开发实施了国内第一个完全基于地产业务的客户信息管理系统。为了解客户感知，改进产品服务，公司第三年开展客户满意度调查。由独立调查机构盖洛普咨询有限公司进行的客户满意调查显示，,2004,年公司客户满意度达,81%,，较,2003,年上升,7,个百分点。”,2004,年万科年报中专门拿出一个段落来描述万科的客户关系：,新时期,新工作,新挑战,问题,3,3.,万科第三个十年的发展目标 ？此时学习的标杆是谁？,2004,万科第三个十年发展战略：,有质量增长,占用资源回报率,客户忠诚度,产品与服务创新率,万科的第三个标杆,Pulte Homes,客户导向,缺陷反馈：,将客户需求转化为产品标准，提升产品的客户价值,避免重复错误,风险管理,协助客户风险的预防、管理,客户触点管理：,发掘客户触点,制定各触点的工作标准,客户投诉管理,满意度调查,客户资源管理：,万客会,社区文化建设,客户关怀计划,客户关系部门的,工作,万科,客户,客户触点管理,“,服务,6+2,步法”,客户资源管理,缺陷反馈,风险管理,故事：保安,“卖”,房,帕尔迪,7,步法,6,、交付,23,个月质量检查,5,、交付,11,个月质量检查,4,、交付,3,个月后质量检查,3,、成品参观,2,、框架落成参观,1,、售前客户接待,售前,需求,沟通,售后,-,交付前,，,品质、使用方式,沟通,交付后，客户,体验,沟通,全过程沟通,主动,地解决客户的问题,7,、交付,35,个月质量检查,客户触点管理,“,服务,6+2,步法”,客户资源管理,缺陷反馈,风险管理,客户视角的房地产流程及心理感受分析,看楼,决策,签约,等待,收楼,收拾,乔迁,比较,居住,发展商,物业管理,憧憬,犹豫,挤水,简捷,了解,排雷,规划,欣喜,宜居,项目论证,传统企业视角的房地产流程,产品策划,营销策划,规划设计,施工管理,产品交付,物业服务,销售实现,客户触点管理,“,服务,6+2,步法”,客户资源管理,缺陷反馈,风险管理,一个中心，两个基本点,一个中心：以客户需求为中心,两个基本点：信息透明与让客户感动,研究宗旨,从被动到主动的客户服务，在设计有竞争力的流程时,需要一个基本原则,客户触点管理,“,服务,6+2,步法”,客户资源管理,缺陷反馈,风险管理,第一步：温馨牵手,客户典型心态,投资价值最大化“钱要花得值”,降低投资风险广纳信息，谨慎决策，防止受骗,和发展商相比，心理上占主动,预算支出（单价，面积和总价）,房屋特性（户型、朝向、楼层、得房率等）,房屋质量（含装修质量）,小区规划（容积率、绿化等）,配套设施（商业、教育、交通、银行、医疗等）,物业管理服务（安全、社区文化氛围等）,地理位置,保值和增值潜力,红线外的客观条件和不确定因素（空气、噪音等）,开发商诚信、实力和品牌（三证齐全）,销售服务（热情、专业、用心）,客户触点：,看楼,详细告知楼盘信息和特点,提醒项目周边风险,做好参谋,工作要点说明,核心内容,：,阳光购楼、提醒风险,第六步：承担责任,第五步：嘘寒问暖,第四步：恭迎乔迁,第三步：亲密接触,第二步：喜结连理,第一步：温馨牵手,+1,一路同行,+2,四年之约,客户关注焦点,客户触点管理,“,服务,6+2,步法”,客户资源管理,缺陷反馈,风险管理,客户典型心态,客户触点：,比较、落定、签约,工作要点说明,心态转为被动，有无助感，易焦虑、急躁,防止合同风险,房子和装修是否可能货不对版,合同条款是否体现了业主的合法利益,贷款的申请和审批便捷,房产证的办理,签约手续便捷,认筹方式的公平合理性,定金数量和退定条件,贷款银行服务（含银行的选择）,贷款保险服务,律师的服务态度和专业能力,销售人员服务态度,告知合同条款,方便业主办理相关手续,降低业主无助感,告知业主与万科的沟通渠道,因项目不同的签约方式,核心内容,：,明确条款、信息透明,第六步：承担责任,第五步：嘘寒问暖,第四步：恭迎乔迁,第三步：亲密接触,第二步：喜结连理,第一步：温馨牵手,+1,一路同行,+2,四年之约,第二步：喜结连理,客户关注焦点,客户触点管理,“,服务,6+2,步法”,客户资源管理,缺陷反馈,风险管理,客户典型心态,客户触点：,等待,工作要点说明,憧憬未来的美好生活,忐忑不安,是否按期交楼,工程质量,(,毛坯和装修,),此前业主遇到什么问题,楼盘建设进展,区域内的楼市变化,楼盘及开发商口碑,考虑装修设计,家具、电器的购买计划,收楼程序,了解验房的专业方法,入住的费用,搬家计划,楼盘建设进展的沟通,规划设计变更通报,工地开放日,核心内容,：,工地开放、进展通报,第六步：承担责任,第五步：嘘寒问暖,第四步：恭迎乔迁,第三步：亲密接触,第二步：喜结连理,第一步：温馨牵手,+1,一路同行,+2,四年之约,第三步：亲密接触,客户关注焦点,客户触点管理,“,服务,6+2,步法”,客户资源管理,缺陷反馈,风险管理,客户典型心态,客户触点：,交付、装修、搬迁,工作要点说明,梦想实现,与交楼标准一致，排除隐患,装扮个性化家庭,按期交楼,告知验房的专业方法和注意事项,发展商告知水电、门窗的使用,工程质量,(,毛坯和装修,),需要装修方面的信息和帮助,装饰材料的购买,收楼过程应该喜悦,入住后的收费情况说明,有问题通过何种渠道和方式解决,我的邻居是谁,质量问题多长时间可以解决,指引业主验楼,收费情况说明,便捷的入伙手续,装修指引,恭喜乔迁,投诉指引,核心内容,：,装扮家庭、恭贺乔迁,第六步：承担责任,第五步：嘘寒问暖,第四步：恭迎乔迁,第三步：亲密接触,第二步：喜结连理,第一步：温馨牵手,+1,一路同行,+2,四年之约,第四步：恭迎乔迁,客户关注焦点,客户触点管理,“,服务,6+2,步法”,客户资源管理,缺陷反馈,风险管理,客户典型心态,客户触点：,居住,核心内容,：,入住,3,个月居住回访,工作要点说明,我被持续被关注,邻里关系、与发展商和物业公司的关系,我的邻居是谁,以后有问题我向谁反映,发展商会象以前那样关注我吗,物业的收费和缴费,我的活动场所,社区有哪些活动,询问业主需要解决的问题,主动检查房屋质量,征询对产品和服务的建议和意见,第六步：承担责任,第五步：嘘寒问暖,第四步：恭迎乔迁,第三步：亲密接触,第二步：喜结连理,第一步：温馨牵手,+1,一路同行,+2,四年之约,第五步：嘘寒问暖,客户关注焦点,客户触点管理,“,服务,6+2,步法”,客户资源管理,缺陷反馈,风险管理,客户典型心态,客户触点：,居住,核心内容,：,居住一年后的质量检查,工作要点说明,如果被关注，感到惊喜,社区活动,居住氛围,居住的舒适性,物业服务质量,市政配套和小区配套,发展商会象以前那样关注我吗,我的活动场所,社区有哪些活动,检查五金配件的完好性,检查排水设施通畅,检查电气和燃气设备的安全性,客户大使的持续沟通,第六步：承担责任,第五步：嘘寒问暖,第四步：恭迎乔迁,第三步：亲密接触,第二步：喜结连理,第一步：温馨牵手,+1,一路同行,+2,四年之约,第六步：承担责任,客户关注焦点,客户触点管理,“,服务,6+2,步法”,客户资源管理,缺陷反馈,风险管理,工作要点说明,核心内容：,持续收集反馈业主信息，,解决客户投诉,通过各种渠道收集业主意见和建议,及时答复、解决客户问题,与客户保持良好接触和互动,第六步：承担责任,第五步：嘘寒问暖,第四步：恭迎乔迁,第三步：亲密接触,第二步：喜结连理,第一步：温馨牵手,+1,一路同行,+2,四年之约,+1,一路同行,客户典型心态,客户触点：,居住,及时有效解决我的问题,安全感,我的问题被重视,居住的舒适性,物业服务质量,市政配套和小区配套,发展商会象以前那样关注我吗,我的活动场所,社区有哪些活动,客户关注焦点,客户触点管理,“,服务,6+2,步法”,客户资源管理,缺陷反馈,风险管理,工作要点说明,对公共部位和设施进行改善,一线结合具体项目开展工作,第六步：承担责任,第五步：嘘寒问暖,第四步：恭迎乔迁,第三步：亲密接触,第二步：喜结连理,第一步：温馨牵手,+1,一路同行,+2,四年之约,+2,四年之约,交付后,4,年项目改造,客户典型心态,客户触点：,居住,如果你能做到对我是奢望,小区的设备老化,围墙的涂料开始褪色、脱落,我们小区没有宽带,配套不完整,绿化需要改造了,安防设施需要更新了,客户关注焦点,客户触点管理,“,服务,6+2,步法”,客户资源管理,缺陷反馈,风险管理,第六步：承担责任,第五步：嘘寒问暖,第四步：恭迎乔迁,第三步：亲密接触,第二步：喜结连理,第一步：温馨牵手,+1,一路同行,+2,四年之约,随着产品的同质化，服务的作用将越来越凸显，在规范我们的服务工作时，应始终牢记我们的原则：一个中心即以客户为中心，两个基本点：信息透明和让客户感动。,客户触点管理,“,服务,6+2,步法”,客户资源管理,缺陷反馈,风险管理,为客户提供方便的投诉渠道，降低客户投诉门槛,规范服务流程，让问题得到妥善解决,承诺可兑现,处理时限、处理标准,过程有始有终,接待分派方案派单关闭回访,网络投诉论坛,客户服务中心设立电话,各项目设立服务接待窗口,客户触点管理,客户投诉管理,客户资源管理,缺陷反馈,风险管理,衡量,万科集团总体以及下属各个一线公司和各专业端口(销售、设计、工程、客服、物业管理）一年来的工作绩效；,识别,影响客户满意度的主要驱动因素，即对于商业过程中各个环节所含因素进行客户满意度的测量，找出客户最为关注的因素和主要影响因素，以及不满意的主要原因,确定,万科为提升客户关系与满意度而需要优先改善的方面,确定,万科的客户忠诚度，以及满意度对忠诚度的影响程度，建立客户忠诚度评价模型，找出提高忠诚度的影响因素,识别,满意和不满意，忠诚和非忠诚客户的特征,结合万科的客户满意度和竞争表现，提出客户关系管理及商业过程,改进,的重点，配合万科客户关系管理/商业过程改进行动计划,万科客户满意度调查的目的,客户触点管理,满意度调查,客户资源管理,缺陷反馈,风险管理,准业主（买房未入住）,侧重于销售过程满意度，其它为辅,核心研究：为什么选择万科,老业主（入住两年）,以物业管理、客户服务为主，其它为辅,核心研究：再购的影响因素,磨合期业主（入住不满一年）,侧重于规划设计、工程质量、客户服务,核心研究：客户满意降低的原因,稳定期业主（入住不满两年）,侧重于工程质量、物业管理、客户服务,核心研究：居住感,万科客户满意度调查对象及侧重点,客户触点管理,满意度调查,客户资源管理,缺陷反馈,风险管理,万科对客户忠诚度的度量,满意,推荐,再购买,L,3,“忠诚的”指标体系度量,L,3,TM,L3,态度忠诚是三项指标的综合,:,总体满意度,再,/,重复购买的可能性,推荐购买的可能性,“,忠诚,” =,对上述三项指标的回答,全部,是高分,客户触点管理,满意度调查,客户资源管理,缺陷反馈,风险管理,万科,02,年以来的忠诚度表现,客户触点管理,满意度调查,客户资源管理,缺陷反馈,风险管理,n =5704 5411 3947 2598 2351,重要的年度考核指标,07,年均衡,记分卡,考核指标：,财务纬度：权重为,30,客户纬度：权重为,35,流程纬度：,20, （其中,6,用客户满意来衡量）,学习纬度：,15,实际客户满意度和忠诚度所占的权重高达,41,万科满意度调查的结果,客户触点管理,满意度调查,客户资源管理,缺陷反馈,风险管理,02,年调查结果用来试行实施一线公司绩效考核,03,年结果正式用于一线公司绩效考核,04,年结果与各一线公司总经理奖金挂钩,05,年开始与一线所有员工奖金挂钩,学自“新地会”的,万客会,战略角度管理客户资源,提升信息传播效率,客户触点管理,客户资源管理万客会,缺陷反馈,风险管理,东莞：,7000,人,深圳：,53000,人,广州：,6150,人,南昌：,3520,人,无锡：,14800,人,南京：,1680,人,上海：,4553,人,武汉：,6500,人,成都：,9800,人,天津：,10000,人,北京：,1800,人,大连：,1900,人,鞍山,：,970,人,沈阳,：,10000,人,长春：,3500,人,中山：,5150,人,佛山：,3,000,1998,1999,2000,2001,2002,2003,2004,2005,“祖国山河万客会（,1,）”,：从,98,年深圳万客会开始，扩展到全国,16,个城市，会员从几千人到,14,万人,，其中业主会员,6,万多人,5000,以下,5000-9999,10000,以上,2006,镇江：,1000,人,宁波：,建设中,杭州：,建设中,青岛：,建设中,长沙：,建设中,珠海：,建设中,客户触点管理,客户资源管理万客会,缺陷反馈,风险管理,社会人集合,业主集合,绿色通道,项目目标客户集合,潜在客户集合,万客会战略储备客户,潜在客户群,项目目标客户,业主,面向对象,For Whom,社会招募（网站、会展、路演等）,与其他组织共享,销售现场招募,覆盖业主、租户,组织会员招募渠道,From Where,客户触点管理,客户资源管理万客会,缺陷反馈,风险管理,群体相互,影响行为,目标客户,业主,关注万科的人,？,人民群众,再次、多次购买,行为的业主,？,转化行为,转化行为,群体内部,影响行为,高成本区,低成本区,万客会工作价值的群体传播模式分析,客户触点管理,客户资源管理万客会,缺陷反馈,风险管理,深圳第五园,在开发成熟的城市里，万客会承担重要的,低成本,的营销职能,会员到访：,开放日到场,6000,人,成交客户认知率：,1,其他亲友推荐,34%,2,万科业主推荐,15%,3,万客会杂志、相关活动,12%,4,户外广告牌,2%,5,报纸广告、软文,9%,费用：,1,户外广告,200,万,2,万客会：,55,万,3,报纸广告、软文,115,万,万客会成功实践案例,客户触点管理,客户资源管理万客会,缺陷反馈,风险管理,目的,避免重复错误,完善产品品质,缺陷收集,缺陷反馈制度,客户回访,投诉信息提取,专业部门落实缺陷改进措施,将缺陷指导落实后期工程,反馈至相关专业部门,缺陷信息形成,缺陷反馈预警书,缺陷预防专业委员会巡检,公司信息小组跟踪反馈,分析提取产品需改进信息,案例回溯,客户触点管理,客户资源管理,缺陷反馈,制度建设,风险管理,总结案例，制定工作指引,04,年武汉垃圾场事件, ,红线内（外）不利因素公示指引,05,年北京青青家园班车群诉事件, ,关于项目交通配套的风险规避指引,05,年深圳、武汉等地关于项目配套幼儿园的投诉,关于项目教育配套的风险规避指引,06,年天津假日风景延期交付事件, ,项目交付风险检查指引,06,年北京西山庭院车位群诉事件, ,万科集团小区车位销售信息公示管理指引,每一个指引背后都有客户群诉的危机事件，我们在为上一次错误买单时，也要学会如何在将来少犯错！,客户触点管理,客户资源管理,缺陷反馈,风险管理,经过几年的客户关系建设，万科在原来的客户理念基础上又总结了不少重要的管理结论,、 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。、 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。、 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。、 我们的失误，对于客户而言，就是的损失。、 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。、 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。,有问题并不可怕，可怕的是消极回避问题,妥善处理投诉,客户，他们的满意度甚至会超过没有投诉的客户,客户体验可能被每一个工作人员或者产品细节所影响,一线员工给客户的印象直接影响客户对万科品牌的印象,注重产品质量的社会声誉,如何打造,第五专业？,如何建设团队？,使用怎样的工具？,如何发出自己的声音？,打造第五专业,客户关系人员的,资质模型,万科客户关系资质模型,问题解决,情绪管理,危机管理,敏锐判断,维护忠诚,人际理解,热忱主动,坚韧执着,印象管理,ANKE,服务于团队建设和人力资源配置：,建立客户工作性培训体系,应用资质模型开展客户人员的甄别,打造第五专业,客户信息系统,规范服务流程,挖掘投诉价值,信息透明,沉淀信息，有据可查,信息共享,分析问题成因,找到问题背后的关键因素,打造第五专业,汗青计划,汗青计划,由来,“,汗青”是史册的意思，文天祥的诗句中有“人生自古谁无死，留取丹心照汗青”，后人用“青史留名”来比喻在历史上留下好名声。本次项目主要分几个步骤实施，阶段性较强，故称“汗青计划”,内容,状元榜,千古流芳：客户满意度调查中工程质量、规划设计优秀项目负责人名录,明镜谱,：客户满意度调查中工程质量、规划设计排名靠后项目负责人名录,明镜高悬。,感谢聆听,演讲完毕，谢谢观看！,