资源描述
品 质 革 新 与 改 善,-品质意识提升,主讲：吴群学老师,课程内容结构,第一节：品质革新需要新思维,第二节：品质成本的认知与控制,第三节：现场品质管理教育与训练,第四节：现场6S改善技法,温馨提示：,标题前有“,”是学员自己阅读。老师仅作一个提示。,1M,MAN,人员,员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识等。,是否需培训？,2M,MACHIN,机器,即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等。,是否需维修？,3M,MATERIAL,材料,材料是否能及时供应、品质是否符合要求。,是否需追料？,4M,METHOD,技术和方法,是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料，是否正确。,是否需编制、修改？,1E,ENVIRONMENT,环境,工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准。,是否需整顿清扫等？,“4M1E”概括了生产现场的主要因素，班组长准备工作必须从这五个方面入手，方能确保准备充足！,1）计划的要点,“5M1E”资源的整合,序,号,工作,项目,工作标准,可能遇到的问题,解决措施,1,班前,准备,.确认生产计划、型号、时间、,材料备货,.确认上班质量缺陷点、数量以,及应注意问题,生产计划临时调整，所需材料不足。,清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产,2,班前,会议,公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人,连续多天出现重复性质量问题,组织召开班组周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立QC小组攻关,3,班中,控制,.保持工艺一致性。员工根据操,作指导书操作,.按工艺要求进行首件检验，根,据首件检验表的内容对工件每,一项质量标准进行检验,人:工艺培训不到位,工艺不熟练,操作不当,标准不清楚,“对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训,对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确,4,班后,会议,当日工作总结讲评，劣质典型员工站“6S大脚印”剖析,员工心里有抵触情绪,评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工,5,班后,总结,做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班,班后工作总结时未及时掌握计划与实际的差异,认真填写“转班工作交接记录表”,严格执行“三不交与三不接”制度,以“,OEC,”为方法:健全班组日清管理制度的标准,备注:,O-Overall全方位E-Ever任何时候C-Control Clear控制和清理。,序,号,工作项目,实施细则,时间,完成情况,1,班前,准备,确认各线各机台交接班工作中的异常问题并处置,5分钟,完成 未完成,确认上班质量缺陷点、数量以及应注意的问题点,5分钟,完成 未完成,当日各线各机台材料、工治具上线前的确认,5分钟,完成 未完成,2,班前,会议,宣导上班发生的质量异常及工艺控制注意点,随 时,宣导本日需换线的时间与机种,要求提前做好准备,随 时,3,班中,控制,依据班中控制检查表每两小时巡查4M1E变异,10分钟/次,完成 未完成,重点调度瓶颈工序,生产节拍平衡率的调整、安排,20分钟/次,完成 未完成,4,班后,总结,班后三分钟6S的验收(关注6S责任区域清扫表),3分钟/次,完成 未完成,填写当日生产报表、整理与分析,改善异常问题点,15分钟/次,完成 未完成,5,交接班,完成 未完成,完成 未完成,重大异常跟踪报告：,制表,复核,日期,班组管理日清控制表:,质量成本月报表,通过预算控制品质成本,年 月 单位：元,部门,预防成本,鉴定成本,内部损失成本,外部损失成本,合计,预,算,实,际,预,算,实,际,预,算,实,际,预,算,实,际,预,算,实,际,合计,质量成本的控制标准,改进区域,满意区域,最佳区域,损失成本70%,损失成本为50%,鉴定成本超过损失成本,损失成本40%,预防成本10%,预防成本为10%,预防成本与鉴定成本50%,成本项目,2003年,2004年,差 异,预防,成本,品质规划,140 000,150 000,10 000,品质训练,120 000,120 000,0,品质改进,120 000,100 000,20 000,品质报告,12 000,12 000,0,合 计,392 000,382 000,10 000,鉴定成本,校 正,580 000,520 000,60 000,其他检验,80 000,60 000,20 000,合 计,660 000,580 000,80 000,内部失败成本,排版错误,70 000,65 000,5000,插头修正,83 000,58 000,25 000,机器停机,123 000,102 000,21 000,废 料,91 000,36 000,55 000,合 计,367 000,261 000,106 000,外部失败成本,重 作,131 000,176 000,45 000,合 计,131 000,176 000,45 000,总品质成本,1550 000,1399 000,151 000,案例:某集团2004年与2003年实际质量成本状况表:,单位：欧元,作业名,姓名,组 装,检 查,备 注,插入,拧紧,作记号,焊接,导通,高压,外观,张 三,李 四,王 五,赵 六,熟 练,可指导,需培训 可操作,部门：,编制人： 日期：,培训计划员工技能表,员工多技能训练计划表,作业,技能,员工,工序1,工序2,工序3,工序4,工序5,工序6,工序7,工序8,工序9,工序10,工序11,工序12,工序13,工序14,工序15,时间合计,2天,2天,2天,3天,3天,5天,5天,5天,5天,8天,8天,8天,8天,8天,8天,80天,王晓冰,刘 洋,朱 明,谭 超,邓 宏,备注:,完全不会 、,事前准备即可操作、,指点之下大抵能做、,特殊作业之外都能操 作、,都能操作,案例:员工多技能工培养管理看板,例：,例：,例：,重点提示,常时开,常时开,例：,点检线路及周期,点检线路,每日,每周,每月,点检周期,文书管理,1,2,3,4,5,6,品质要点,6S事例介绍,行动指针： 求新！求快！求变！,资料整理,S/L标准书,责任人:XX,保管期限:,机种停止后3年,1,2,3,4,5,6,文件夹编号,或必要时用斜线,活页夹颜色管理。,蓝色：管理类。绿色：制造、其它类。黄色：蓝图类。红色：标准、规格类。,分类方式：按客户分类。按形式分类。按一般文件分类。按主题分类。按标题分类。,6S案例讲解,6S改善后,行动指针： 求新！求快！求变！,15,整理,整顿,清扫,没有进行3S,将3S习惯化,将3S制度化（清洁）,必需品和非必需品混放,找不到必需品,工场到处都是脏污、灰垢,清除非必需品,用完的物品放回原处,清扫脏污,不产生非必需品的机制,取放方便的机制,不会脏污的机制,安全事,故,失效,机,器布置不当,操作布置不当,安全管理计划,指示不周,未获指示,程序不安全,缺少守则,员工对,安全规则,指示错误,未强制执行,充塞拥挤,堆积不当,工厂管理,材料横置,教育不当,教育训练,不重视,工伤事故分析鱼骨图,管理标准,环境,通气不良,温,度太高,工作环境,光线不足,更改,移去,防护器,未设,设计,不良,保养,不良,制,造不良,不足,机,器设备,其他,太滑,不平,安全门不当,无,安全门,建筑,操作者,缺乏经验,无,知,思想不集中,不注意,注意力分散,态,度,干扰,他人,嬉戏,纪,律,不遵守规则,衣袖过长,未戴劳保用品,服装,鞋跟过高,暴躁,家庭烦扰,情绪,怠惰,易激动,疲劳,有病,身体状况,身心缺陷,衰弱,技术欠佳,判断错误,安全:危险预知与预防,工业安全隐患风险评价表,序,号,活动点/,工序/部位,涉及部门,危险源及其风险,风险级,别评价,是否,重大,风险,备,注,事故发生的可能性,事故后果的严重性,风险,级别,1,化工品仓库,仓 库,火灾、爆炸,C,3级,2,点胶工装,装配车间,使用易燃品,C,2级,甲苯,3,波 峰,焊 炉,SMT车间,高温物体、产生铅烟，人身伤害、职业病,A,2级,4,焊 机,SMT车间,产生铅烟、职业病,A,1级,5,叉 车,装配车间仓库,车辆伤害,B,3级,6,说明：,.事故后果的严重等级:严重伤害，出现多人伤亡；一般伤害，人员严重受伤，严重职业病;,轻微伤害，人员,轻微受伤，轻微职业病。,.事故发生的可能性等级:A很可能；B极少；C不可能。,.风险级别等级:5级极其危险,不能继续作业;4级高危险,要立即整改;3级显著危险,需要整改 ;2级一般危险,需要注,意;1级稍有危险,可以接受。,安全:危险预知与预防,4、6S与企业改善目标相结合,1、定点摄影,2、红牌作战,3、,查核表（确认表、考评表）,4、评分结果揭示（附灯号）,5、,目视管理及看板管理,6、,引导人员的方法与技巧,把握技巧，事半功倍,6、6,S管理实施技巧,1.定点摄影：“6S” 样板图片,22,2.红牌作战,6S活动红牌(问题票),发行编号:,部门(分厂):,区域名,组 长,督导员,发行日,要求完成日,问题种类,问题描述：,对策说明：,问题分类标准：,A：立即整改 B：1天内整改,C：3天内整改 D：1周内整改,E：2周内整改 F：2周以上整改,红牌作战与定点摄影,3，,查核表事例,从企划部：靳月,至顾问部：姚艾林,顾问师外出查核表,客户名： 联系人： 电话：,备注：,提案活络化对策,数目,比率(%),利用公司刊物做好宣导工作,150,62.0,专题提案,113,46.7,提案强调月,113,46.7,海报、散单的印发、张贴,100,41.3,提案制度的改订,92,38.0,集体改善活动的实施,72,29.8,提案比赛,71,29.3,提案标语的印发、张贴,45,18.6,提案发表会,44,18.2,把提案推行列入经营方针中,43,17.8,提案专题演讲会,23,9.5,其他,17,7.0,日本提案制度研究会6次提案制度实态调查显示,242家公司所采提案活络化的对策:,4、评分结果揭示（附灯号）,5.目视管理,目视管理效果示意图：,无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态）,无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态,有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和,明确，要数！ 于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然,6,安 全,库 存,用完后,通知张三,6,6,6,将管理极限可视化！,目视管理的定义：,通过把事物,（设备、材料、品质、工具、文件等）,的数量或特性值的管理极限进行可视化描述，以便在不借助于工具即可实施有效管理的手法。,下限,上限,形迹定位管理自己制作,.,班组六化现场之目视化,常开,至2F,常开,至3F,常闭,至5F,常开,至4F,开,闭,？,30,他在看什么？,目视管理,.班组六化现场之傻瓜化,.班组六化现场之规范化,.班组六化现场之动态化,目视管理对工作品质的影响,3月迟交货次数,（担当者别）,王,江,姚,张,上月平均,糟糕，这个月,我最差，要认真,做，下个月决不,能.,营造浓厚的改善氛围:自主制作。,.班组六化现场之活性化,TPM园地成为展示员工风貌和企业文化和形象的阵地,目视管理的作业管理,.班组六化现场之人性化,人性化,1.消除艰难作业,3.容易上手作业,2.消除危险作业,以人为本,强调对人性,的理解与尊重,强调信任员工,凝聚员工的力量,强调用员工之,长处展人之长,强调“人”重于“物”,强调对沟通进行,永无止境的追求,现场之人性化,现场之人性化,目视管理-看板管理,目视管理的要点,无论是谁都能判明是好是坏（异常）,能迅速判断，精度高,判断结果不会因人而异,好东西要与,我们大家共享。,看板管理事例,日生产计划控制看板,注：1. 每日生产计划 2. 置于机台前或生产线前,3. 每一时段记录实绩产量 4. 实绩产量记录可结合颜色管理,方针目标,管理状况,公布信息,A4纸,A4纸,A4纸,管理信息栏,X X 科,看板样式 1,现场看板管理图示,看板样式 2,员,工,月,度,考,核,栏,百花园,每月之星,公告,看板样式3,生产管理看板,组织机勇图,新品信息,New！,管理栏,主体生产进度表,缺件一览表,设备管理表,公,告,通知,告示,人员去向表,检查,修理,包装,表面,光学,机加,去 向,姓名,46,实物看板图,47,实物看板图.英雄榜,看板管理的形式,交货期管理板,注：1. 每周依交货计划排入 2. 将每个客户给予代号，制成牌子,3. 已交货的将牌子翻转，即可一目了然,A,B,C,D,E,F,生产状况显示板,生产状况显示板,注：分为电子式与人工式两种,备品交换管理表,设备名：自动升级机,备品交换管理表,承认 审核 作成,备注：,自动升级机主传动轴用,自主改善活动展开,案例:某企业员工提案改善竞赛,快乐工作，享受生活!,感谢您对本次课程的支持与关注！,管理 是科学与艺术的结合,Thank You !,谢谢观看,/,欢迎下载,BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH,
展开阅读全文