员工发展与职业生涯规划课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,员工发展与职业生涯设计,AMMONIA PLANT GAOJIQIN,2005 AUGUST 25th,员工发展与职业生涯设计,一：引言,二：个人职业生涯计划,三：雇员职业生涯设计,四：雇员职业生涯管理,中国企业普遍缺乏员工职业生涯发展计划,新华网北京,2004,年,5,月,3,日电 国务院发展研究中心近日发布的一份人力资源报告表明，缺乏针对员工职业生涯发展的相关计划在中国企业中已经成为一种普遍现象。专家认为，这种现象将会殃及中国企业的凝聚力和吸引力，对它们的竞争力构成伤害。,这份,中国人力资源发展报告,显示，在被调查样本企业中，仅,274,家有明文发布的员工职业生涯发展计划，占有效总样本的,15%,；其中只有,132,家按规划行事，占有效总样本企业的,7.2%,；不能按制度执行的企业则有,142,家，占有效总样本企业的,7.8%,。与此同时，正在建立、拟建立或没有员工职业生涯发展计划的企业则高达,1550,家，占有效总样本总量的,85%,。,报告指出，在不同性质、不同行业和不同规模的中国企业中，员工职业生涯发展计划的欠缺是普遍现象。由于员工职业生涯发展计划在企业中未能得到有效建立和实施，员工,“,作一天和尚，撞一天钟,”,的现象较为严重。,职业生涯设计框架,基于,个人,的职业生涯设计：,如幼儿的潜力测试；高中生的高考选择；大学生的职业选择；职业再选择等。（自我认知）,基于,组织,的职业生涯设计：,如招聘、培训等。（岗位认知）,基于,组织与个人,的职业生涯设计：,如事业留人、,IBM,、宝洁、拓展训练,职业生涯发展形式的多样性,职业生涯发展,职务变动,非职务变动,晋升,调动,下降,工作范围扩大,工作意识改进,工作方法创新,处分,非个人过错,主动降职,职业生涯规划模型,能力评估,业绩评估,素质评估,创新型,保障型,技术,/,功能型,职业发展,倾向评估,组织发展,目标,职业发展,管理,管理发展型,独立型,个人发展,目标,个人发展,计划,说 明,第一部分：,业绩评估、能力评估和素质评估是绩效评估模块内容，其结果客观反映员工个人的工作绩效，能力类型和发展潜力，是员工个人职业发展的依据。,说 明,第二部分：,根据员工个人的业绩、能力、动机、需求和价值观念评估职业发展倾向，确定职业发展倾向。,说 明,第三部分：,在确定组织发展目标的同时确定个人发展目标，为个人发展计划的制订提供依据,说 明,第四部分：,依据个人发展目标，制订个人发展计划，并纳入职业发展管理之中，保证个人发展计划的实施，同时提供支持和帮助。,个人事业发展计划的内容将包括：,-,发展方向,-,发展目标,-,行动计划：知识的学习和补充，能力的提升，经,验的积累等。,-,资源的投入：时间、工作和必要的物资资源。,说 明,以上四个过程的实施，将有具体的方法、过程和工具的支持。,如，个人发展目标的设定方法，个人发展计划的具体内容设计，职业发展管理的实施办法等。,一,引 言,承载职业生涯设计的两大主体,1,、个人职业规划,2,、个人流年规划,3,、胜任条件获取,个人要做的：,1,、组织职序规划,2,、组织发展规划,3,、任职资格训练,企业要做的：,二,个人职业生涯计划,管理人员职业生涯,4,阶段,年龄阶段,职业生涯阶段,主要任务,22-30,岁,职业生涯早期,学习、了解、锻炼,30-40,岁,职业生涯中期,职务轮换、增长才干、寻找最佳贡献区,40-45,岁,职业生涯中后期,创新发展、辉煌贡献,55-65,岁,职业生涯后期,总结、教授、经验,在同一职位上发展的四个阶段,法国人力资源专家,J.F.,拉包雷,认为，个人在给定的职位上发,展会经历以下四个阶段,第一个阶段：学习阶段,第二个阶段：进步阶段,第三个阶段：掌握阶段,第四个阶段：例行程序阶段,职业生涯状况分析,内容,1,、姓名,2,、职务,3,、职务职责,4,、职务能力要求,5,、已具备能力,6,、现欠缺能力,7,、改进方法及改进时间,职业生涯成功,方向,的多样性,进取型,最高地位,安全型,追求认可、稳定,自由型,不被控制,攀登型,挑战、冒险,平衡型,工作、家庭、自我权衡,职业生涯成功,标准,的多样性,个人标准,家庭标准,企业标准,社会标准,个人职业生涯的六阶段,1,、成长阶段：自我概念在童年及青少年的发展。,2,、探索阶段：从学校转换到工作岗位及早期工作经历。,3,、实验阶段：勾划出一种（或几种）职业道路，来实现自己的自我概念。,4,、立业阶段：在职业生涯的中期，实现并改变自我概念。,5,、守业阶段：保持并继续实现自己的自我概念。,6,、衰退阶段：随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整。,（美）苏波、波恩,霍兰德的人职适配理论,职业选择是个人人格的反映和延伸。,人格分为现实型、调查型、艺术型、社会型、企业型、常规型六种基本类型。,职业也分为上述六种类型。,职业选择取决于人格与职业的相互作用。,事业型,常规型,社会型,实际型,艺术型,学者型,偏好规范、有序、清楚明确的活动。,顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性。,偏好技能、力量、协调性的体力活动。,害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际。,偏好需要思考、组织和理解的活动。,分析、创造、好奇、独立。,偏好需要创造性表达的模糊且无规则可循的活动。,富于想像力、无序、理想主义、情绪化、不实际。,偏好能够帮助和提高别人的活动。,社会、友好、合作、理解。,偏好能够影响他人和获得权力的活动。,自信、进取、精力充沛、盛气凌人。,霍兰德的“六边形”,类型,人的特点,适宜的职业,实际型,（,1,）愿意使用工具从事操作性强的工作,（,2,）动手能力强，做事手脚灵活，动作协调,（,3,）不善言辞，不善交际,主要指各类工程技术工作、农业工作。通常需要一定体力，需要运用工具或操作机器。主要职业有：工程师、技术员。机械操作、维修安装工人，矿工、木工、电工、鞋匠等，司机，测绘员、描图员，农民、牧民、渔民等。,学者型,（调研型）,（,1,）抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑,（,2,）喜欢独立和富有创造性的工作,（,3,）知识渊博，有学识才能，不善于领导他人,主要指科学研究和科学试验工作。主要职业：自然科学和社会科学方面的研究人员、专家，化学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等方面的工程师、技术人员，飞机驾驶员、计算机操作人员等。,艺术型,（,1,）喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能，实现自身价值,（,2,）具有特殊艺术才能和个性,（,3,）乐于创造新颖的、与众不同的艺术成果，渴望表现自己的个性,主要指各类艺术创造工作。主要职业：音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、艺术家编导、教师，文学、艺术方面的评论员，广播节目的主持人、编辑、作者，绘画、书法、摄影家，艺术、家具、珠宝、房屋装饰等行业的设计师等。,社会型,（,1,）喜欢从事为他人服务和教育他人的工作,（,2,）喜欢参与解决人们共同关心的社会问题，渴望发挥自己的社会作用,（,3,）比较看中社会义务和社会道德,主要指各种直接为他人服务的工作，如医疗服务、教育服务、生活服务等。,主要职业：教师、保育员、行政人员，医护人员，衣食住行服务行业的经理、管理人员和服务人员，福利人员等。,事业型,（企业型）,（,1,）精力充沛、自信、善交际，具有领导才能,（,2,）喜欢竞争，敢冒风险,（,3,）喜爱权力、地位和物质财富,主要指那些组织与影响他人共同完成组织目标的工作。主要职业：经理企业家、政府官员，商人，行业部门和单位的领导者、管理者等。,常规型,（,1,）喜欢按计划办事，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职位,（,2,）不喜欢冒险和竞争,（,3,）工作踏实、忠诚可靠，遵守纪律,主要指各类与文件档案、图书资料、统计报表之类相关的各类科室工作。,主要职业：会计、出纳、统计人员，打字员，办公室人员，秘书和文书，图书管理员，旅游、外貌职员，保管员，邮递员，审计人员，人事职员。,不同类型的人适合从事的职业,霍兰德是美国著名职业指导专家，其编制的职业兴趣测验能帮助被试发现和确定自己的职业兴趣和能力专长,以指导求职择业。,霍兰德认为具有某一特殊类的人格的人，便会对于同一类型的工作（环境）发生兴趣，从而人格与工作环境的相互匹配。,职业兴趣测验主要关注个人兴趣、爱好方面的问题。,此测试系由霍兰德根据美国的职业与文化背景编制，虽然结合中国实际改编，但其中少数描述仍不太符合中国实际；测试结果只能作为参考。,三,雇员职业生涯设计,职业锚与职业发展阶段,职业锚：,职业锚中的“锚”，指选择和发展自己职业所围绕的中心，指当一个人不得不做出职业选择的时候，该人无论如何都不愿意放弃的职业中的至关重要的东西或价值。,施恩（,Schein,）,职业锚的“中心”,实践中展现出的技能或能力,实际的动机和需要,有效的态度和价值观。,施恩（,Schein,）,职业锚测试：五种职业锚,创造型职业锚,技术或功能型职业锚,管理能力型职业锚,自主与独立型职业锚,安全型职业锚,施恩（,Schein,）,技术或功能型职业锚,技术或功能型职业锚的特点：,具有较强的技术或功能型职业锚的雇员，一般不愿意选择带有管理性质的职业，而是倾向于选择能够保证自己在极大的技术或功能领域中不断发展的职业。以技术职能能力为锚位的雇员，有特定的职业工作追求、需要和价值观。表现如下特征：,强调实际技术或某项职能业务工作。,拒绝全面管理工作。,其主成长是在技术能力区的技能不断提高，其成功更多地取决于该领域专家的肯定和认可，以及承担该能力区日益增多的富有挑战性的作业。,施恩（,Schein,）,管理能力型职业锚,管理能力型锚的特点：,承负单纯管理责任，倾向追逐全面的管理权力，以及肩负更大责任。,具有强烈的升迁动机及相关价值观取向，以晋升职位等级和收入作为衡量成功的标准。,具有将分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力）、人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力）和情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高责任压力下不会变得无所作为的能力）等整合形成的特别技能。,管理型职业锚的雇员在很大程度上，具有对组织的依赖性。,施恩（,Schein,）,创造型职业锚,创造型职业锚：,在某种程度上，创造型锚同其他类型职业锚有重叠。追求创造型锚的人要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干；创造方是创造型锚雇员的主要动机和价值观。,有强烈的创造需求和欲望。追求创造型锚的人具有一种“占有”性需要，即建立或创造某种东西，它们完全属于自己的杰作。,创造型锚的官员一般意志坚定，标新立异，勇于冒险。,施恩（,Schein,）,自主与独立型职业锚,自主与独立型职业锚的特点：,自主与独立职业锚的雇员，往往倾向最大限度地摆脱组织的约束，追求能施展个人职业能力的工作环境。,自主型职业锚与其他职业锚有交叉，如自主职业锚同时是技术能力锚，或者同时是安全型职业锚。,以自主型职业为锚位的人在工作中显得很愉快，享有自身的自由，有职业认同感，把工作成果与自己的努力相连结。,施恩（,Schein,）,安全型职业锚,安全型职业锚（又称作稳定型职业锚）的特点：,安全型职业锚的雇员，重视长期的职业稳定和安全；安全取向有两类：追求职业安全和注重情感稳定的安全。,安全锚的雇员倾向于根据雇主对他们提出的要求行事，以维持以工作安全、体面收入、有效退休、津贴等形式的稳定前途。,安全锚的雇员对组织有依赖性，一般不愿离开一个特定的组织，相信组织会依据能力与需求，给予最佳职位配置，较其他人更容易接受组织，个人职业生涯的开发与发展容易受到限制。,安全型职业锚的成功标准是：一种有效性的稳定、安全、有序的家庭和工作环境。,施恩（,Schein,）,第一：经理（直接上级）与员工正式讨论，建议企业每半年设定一次目标。,职业生涯设计的基调,第二：建议企业注重员工技能的发展，包括：,（,1,）专业技能：基本的技能，给公司带来的技能，也叫“同质性技能”。,（,2,）程序技能：在公司（如何）办事的技能（指流程）。,（,3,）价值观的技能：指素质（以及素质提升的技能）。,第三：建议企业注重人力资源金字塔底座的建设，通过工作多样性给予员工“好感觉”，让员工对工作感兴趣。而不能从“爬梯子”的角度，理解职业生涯设计。,第四：建议企业在招聘的过程中，重点把握好价值观问题，强调与公司一起成长。企业尊重员工，但是，当个人与组织的目标发生矛盾时，要求个人服从组织。,职业生涯设计流程,组织目标,组织能力,职业发展通道设计,组织能力需求分析,员工职业发展需求分析,绩效考核与岗位调整,企业文化,价值观,建立长名单,岗位与任职人素描,人才测评,制定组织梯队计划,方案实施,近期的目标,未来,3-5,年,的目标,整合中国电信,21,个省的号薄公司，提升公司的系统能力。,实现财务业绩增长（,2002,年：,6.49,亿；,2003,年：,9.3,亿）,公司治理结构的变革，公司核心价值观的形成。,实现财务业绩增长，持续达成,80%,的市场份额。,构建公司人力资源优势，提升公司营销与产品研发能力。,公司经理人队伍职业化，深化公司营销体系与客户关系。,企业的组织目标（举例）,目前情况,未来趋势,目前已经有比较成熟的销售、发行、技术等能力：,产品管理： 保证数据准确、及时更新、 一般的数据库管理与编辑能力、基本的研发能力。,市场营销：大规模发行、产品销售能力、代理商管理。,由于从区域性公司向全国性公司转变，必须培养新的能力：,产品管理： 不同级别地域产品的管理、深度数据库开发和管理能力、全国发行的管理与控制。,研发能力：深度市场调研、客户需求分析、产品规划能力。,市场营销：发行节奏、客户关系管理、品牌拓展能力、大量的销售人员培训与管理、区域经理管理能力。,企业的组织能力（举例）,哈佛大学有一个非常著名的,25,年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现 ：,27%,的人没有目标,60,目标模糊,10,有清晰但较短期的目标,3,有清晰且长期的目标,为什么需要目标？,25,年后调查发现 ：,27%,的人没有目标,60,目标模糊,10,有清晰但较短期的目标,3,有清晰且长期的目标,为什么需要目标？,社会的最底层，抱怨整个世界,社会的中下层面安稳地生活与工作,成为各行业的专业人士,成为社会各界的顶尖人士,日本：自我职业生涯管理,我从哪里来？,我在何处？,我到哪里去？,怎样去？,达到目的后的景象。,归零思考法,我是谁？,我想做什么？,我能做什么？,环境支持或允许我做什么？,我的职业与生活规划是什么？,第一步：职业发展通道设计,（之一）,假设：企业存在的唯一正确的原则是效率原则。,公司的管理效率来源于三个层面：,1,、面：资源管理，使资源有效配置、使用。,2,、线：流程管理，使公司运行流程有效。,3,、点：作业管理，使作业、任务有效。,职业发展通道设计（之二）,假设：每一个员工都在为公司目标做贡献，但分工不同。,公司职业发展通道设计为：,1,、公司高层：总裁、副总，对公司经营结果负责；,2,、中层经理：部门经理，对公司资源运行负责；,2,、基层主管：业务（职能）主管，对公司流程控制与运作负责；,3,、员工：对本人岗位作业效果负责。,一、员工职业生涯设计遵循效率原则。,二、点线面发展的过程，也是员工受雇能力不断提高的过程。员工受雇能力提升有两个方面：,其一、企业内部点线面的发展，包括经验的积累与理论水平的提升；,其二、外部个人能力与社会影响力的提升。,三、职业生涯设计的基本游戏规则是,“,竞争,”,。,四、员工职业生涯设计的领导基础：员工的直线经理首先是一个优秀（合格）的上级。,职业发展通道设计（之三）,职业发展通道设计（之四）,类别,运营,物流,销售,支持,公司领导,IT,财务,HR,公司中层,（部门经理）,公司中层,（业务总监）,业务主管,（专员）,业务主管,（主管）,一线员工,（示意图）,职业发展通道实行双轨制：,独立个人,部门领导,公司领导,团队领导,B,业务领导,业务序列,资源序列,职业发展通道设计（之五）,团队领导,团队领导,A,领导,自我,领导,他人,领导,业务,领导,变革,一、独立个人：领导自己，重点是时间管理、作业管理、专业管理等。,二、团队领导：管理团队与个人。,三、部门领导：工作技能的要求改变了，专业管理与人的管理分离出来，责任扩大，注重竞争公司资源。,四、业务领导（,BU,）：不仅平衡资源，还要考虑目标。,五、公司领导：公司运营、战略发展、经营结果。,职业轨道的轨迹设计,第二步：岗位与任职人素描,1,、以岗位说明书与岗位评估系统为基础，从以下五个方面对现有任职人进行评估。,2,、重点是描述，阐述任职人的绩效水平、潜能、发展优势与劣势等。,3,、新毕业入司的人员，首先看其专业能力，随着发展进入专业（业务）序列与管理序列。,行业知识,职能知识,其它,人员领导,管理技能,岗位与任职人,1,、素描范畴,2,、素描内容,目的,确立需要完成的任务,确定胜任的人选,1,、行业知识水平，包括市场知识、产品知识、竞争对手知识、本行业技术发展趋势等，主要采用询问的方法。,2,、描述任职人对目标岗位的必要职责或工作的认识，对工作边界的理解程度。,3,、任职人对现岗位工作责任与复杂性的认识准确程度。,4,、所属团队的互补性与组织复杂程度。,5,、针对现岗位，一个胜任者必须具备哪些能力经验（继任计划）。,6,、现岗位任职人的主要特点。,7,、现有绩效水平分析与潜能特点判断。,主要采用访谈的方法,每个岗位大约花费,3,个小时,3,、岗位与任职人素描矩阵,应有产出,不足之处,发展机遇,所需条件,行业知识,职能经验,管理能力,人员管理,其它,战略思维,领导理念,价值取向,第三步：建立长名单,赵某,A,王某,B,钱某,A,李某,A,郑某,C,孙某,D,周某,B,现有任职人,一级继任者,次级继任者,备注：,四级评价：,A-B-C-D,D,：需要相当一段时间,C,：已具备多项能力和技能,B,：已具备大多数能力和技能,A,：已高于所需要的能力和技能,1,、如果现任职人（如张某）总体评价为,A,，其后继者的绩效（或总体评价为,A,、,B,、,A,），则现职位任职人有资格设计长名单,2,、如果现任职人（如王某）总体评价为,B,，其其后继者的绩效（或总体评价为,B,、,C,、,D,），则王某没有资格设计长名单，交由上一级管理人员制定。,3,、如果以绩效为依据，则注重发现过去，展望未来。,第四步：人员测评,建议采用以下测量工具：,个性特征问卷,有四个分量表：精神质量表、内外向量表、,情绪稳定性量表效度量表,16,项人格特质测验,共有,16,个分量表，分别测验卡特尔十六种,根源特质,职业兴趣六边形测验,将职业兴趣分为六种类型：,现实型、探索型、艺术型、社会型、常规型,1,、测量工具,2,、测评要点,高层管理者,洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、推断能力,中层管理者,判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力,基层管理者,专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力,1,、基本素质，如人格特性，适应性，自我需求的选择与掌控能力，雇员的期望等。,2,、企业各级员工能力评价要点（举例）：,3,、企业需要重点关注的工作能力,团队建设能力,倾听能力,文化传递能力,协作能力,文化整合力,组织目标认同力,制定目标,计分卡,过程管理,评价总结,市场知识,营销能力,渠道发展,客户关系,销售技能,全员,5S,管理力,交际能力,职业语言训练,变革管理,决策执行能力,组织能力,变革,有效沟通,目标管理,客户管理,协同,4,、任职人自我测评：测评问卷,这套测验是供你了解自己用的，共有,50,个形容词，请从头到尾读两次。第一次读时，是判断你目前的形象是不是这样，如果你觉得哪个词符合自己的个性或形象，就在,“,我正是,”,那一列的方格内打,“,”,，而是根据你对自己未来的期望，即,“,我想成为,”,什么样的人。如果哪个词符合你想要成为的那种人，就在那个词后面的方格内画,“,O,”,。,这样，有些诩在两列中都会画上记号，那表示你目前和将来都有那些特点，即现在和将来是一致的；有些词可能只有一个记号，也可能没有任何记号，这都没关系。为了让你了解自己，请如实作答。,记住：打,“,”,和画,“,O,”,要分开来做，全部,50,个词做完后，再按照记分方法算出自己的得分。,我正是 我想要成为,雄心勃勃的,好争论的,独断的,吸引人的,好斗的,粗鲁的,谨慎的,迷人的,聪明的,爱竞争的,肯合作的,有创造力的,好奇的,愤世嫉俗的,大胆的,我正是 我想要成为,果断的,坚毅的,迂回的,宽大的,受挫的,慷慨的,诚实的,引人注目的,冲动的,独立的,懒惰的,乐观的,能说会道的,有耐性的,实际的,我正是 我想要成为,有原则的,轻松的,机智的,自我中心的,自信的,敏感的,精明能干的,顽固的,猜疑的,胆小的,强硬的,可信的,温和的,顺从的,记分方法,在你的答案里，如果一个词标有一个记号，无论是,“,”,或者,“,O,”,，记,1,分：有两个记号及没有记号的都不记分。把实际得分的形容数目加起来，就是你的总分。,总分等级,2,5,很低,6,11,较低,12,21,中等,22,33,高分,34,以上很高,解释与说明,一个人要想真正了解并接受自己并没有想象的那么容易，但,“,自知之明,”,对个人的成长和发展非常必要和关键。,国外的测验结果表明，愈是成功的人，愈有正面的自我认知，真正的自己和理想的自己很少有矛盾。这些人也大多数有较高的收入，丰富的商业知识、较强的自信和个人自由。相反，有负面自我认知的人，真正的自己和理想的自己矛盾较大，经常有挫折感、焦虑、缺乏自尊，一般收入较低，缺乏创意，事业发展不大。,得分很低者,对自己有很高的正面评价，他们现有的表现和态度与他们所希望的基本一致。在商业场合里，他们的正面自我形象可以转化为信心，从而影响他的下属、同事、领导甚至竞争对手。,如果你的得分属于这一类，则你的高度正面的自我形象会让你愿意承担风险，寻找机会，因为你有信心，并且对自己的能力感到满意。其他人则可能受到你的鼓舞，以为榜样，或团结在你的周围，和你一起完成你所计划的事业。,得分落在这一组的人，成功的机会和个人的成就感都很高。,得分较低者,对他们的自我形象感到相当满意，比起得分更高的人，这些人较年轻，经验稍逊。如果你的得分属于这一类，表明与一般人相比，你对自己是满意的，即使,“,真正的自己,”,和,“,理想的自己,”,有一些矛盾，你基本上能接受。,你可以试着从第二列中挑一两个你所希望具备的人格特点，努力照这种特点所描述的人那样去做，你会发现不仅很有意思，而且收获颇丰。,得分落在此组的人，算是具有键康人格的人。,得分中等者,大多数人得分者属于这一类，所以这些人不太容易成功。不过，得分中等的人也不至于太看扁自己，仍然有力争上游的机会。,如果你的得分属于这一类，你最应该做的就是尽可能减少,“,真正的自己,”,和,“,理想的自己,”,的矛盾，要么使理想的自己更接近真正的自己，要么使真正的自己更接近理想的自己。无论怎样做，都需要毅力和决心。但也只有如此，但也只有如此，才能增加你自己的信心和你行为的自由，有助于你在事业上取得成功。,得分高者,这种人经常看低自己，总觉得没有达到理想的目标，见到人就动摇。得分落在这一组的人通常年龄较大，他们时多有遗憾。或者是对自己期望过高，导致总是达不到期望的目标。也可能是对自己要求严格，在自我反省时感到未达到理想状态。,如果你的得分属于这一类，你对于自己在别人心目中的形象可能并不满意，对于自己追求成功的能力也没有什么把握，甚至常常感叹命运不公。如果想太到你的理想目标，你必须花费更多的时间和精力来改变你的人格特征。,得分很高者,豪无疑问，这种人对自己感到失望，几乎没有信心，常常自责。一旦有什么事情你做不好或者出现了差错，或者觉得自己缺乏什么，你都会对自己不满，或者埋怨，或者自责。你常常会有受挫和失望的情绪，表现萎靡不振。要改变自己的人格并不容易，因为你会觉得,“,那太遥远了,”,，你对自己缺乏信心。不过，请你记住一点：人格的形成和事业的成功都是一辈子的事，不是一夜之间的儿戏。现在的这个测验之所以有用，受到大家的观迎就是因为它可以帮助你发现问题，及时纠正。只要你持之以恒，成功的路就在你脚下。如我不知从何开始，不妨找专家帮忙。,第五步：制定组织梯队计划,梯队三,辅导,/,发展,梯队二,辅导,/,发展,赋予更大责任,梯队一,赋予更大责任,梯队三,辅导,/,发展,梯队二,辅导,/,发展,赋予更大责任,梯队三,辅导,/,发展,应有产出,有待改进,符合要求,表现优异,综合能力与潜能,表现优异,符合要求,有待改进,1,、梯队计划,2,、组织的梯队发展,A,、第一梯队可以做候选人,B,、第二梯队可以赋予更大责任，强化锻炼,C,、第三梯队暂不放入替补名单,D,、不一定让候选人完全清楚自己的梯队,3,、梯队遴选的五个关键问题，确定梯队职业能力方向,第一、组织目标需要该岗位是一个什么样的继任者？,第二、该候选人的现有总体表现（或绩效）位于第几梯队？有何依据？,第三、该候选人是否具备晋阶条件？有何依据？,第四、对该候选人做出晋阶（或岗位调整）的决定将会有何风险？后果多大？,第五、有何措施能降低风险？,第六步：形成短名单,1,、初步确立人选与职业轨迹，短名单一般具名,2,个人。,2,、深化“被选人”的学习能力与适应能力，强调“被选人”的自我维护（,ESS,），提升雇员对职业（工作）的适应性开发其相应潜能、服务能力与传递能力。,3,、提升其劳动生产率。“承诺”管理与“绩效”管理是劳动生产率的基础。,第七步：开发方案确定实施,适用范围：,适用于知识基础不足者，需要提升被选者的境界。,可以：,通过自学、短期培训等获得。,不可以：,长期脱产学习。,注意事项：,1,、缺什么，补什么；,2,、具名时间表与考核标准,3,、不强调基本理论的学习,（其一、知识）,适用范围：,技术或管理策略处于劣势者，以及企业文化、理念的灌输。,可以：,1,、以方法的传递为主,2,、互动研讨形式,3,、外派,不可以：,1,、没有培训协议,注意事项：,1,、精选培训主题、案例,2,、小课程，多渠道,3,、强化培训过程管理,（其二、培训）,开发方案确定实施,适用范围：,运营、管理经验相对处于劣势的，或整合能力相对处于劣势者。,可以：,1,、案例讨论,2,、工作指导,3,、管理经验传递,不可以：,1,、行政命令,2,、搞小团体,注意事项：,1,、注重总结其经验优势,2,、注重重点问题的分析与解决,（其三、辅导）,开发方案确定实施,适用范围：,项目运作或组织管理能力相对处于劣势者，或对新领域缺乏深刻理解者，或者需要特别训练、作为岗位调整的中转点者。,可以：,1,、公司经营管理特别小组,2,、特别业务小组,不可以：,1,、常设管理委员会的工作小组,注意事项：,1,、训练适应性为主,2,、注重业务能力训练,（其四、参加特别小组,/,项目）,开发方案确定实施,职业生涯设计成功的关键因素,1,、领导关注，组织保障，直线经理人员与人力资源部的密切合作，人力资源部重点是设计流程、工具及内容，直线经理亲自做，信息源于直线经理。,2,、随着经验的积累，改变员工工作的比重,3,、职业生涯设计要由人才测评转向职业发展,第一：吸引人。通过市场调查，分析求职人是否将电信黄页作为行业内的首选企业，将首选率作为吸引人的指标。,职业生涯运行效果的衡量指标,第二：留住人。通讯行业（,2001,年）平均,17%,的离职率，电信黄页的离职率是否比市场平均水平低。,第三：发展。人力资源投资使用效率是否达到,100%,，是否有效与员工沟通发展机会，是否与上级主管单位讨论员工职业生涯设计或发展机会。在年初设计发展目标与发展规划，年中检查执行情况，年终评价。,第四：沟通。每年做一次员工满意度调查，倾听员工员工心声，希望年年有进步，要求员工满意度越来越高（分数越来越高）。,员工与企业的平衡点,企业目标,利润,客户,持续发展,满意的薪酬,舒畅的心情,个人发展空间,员工目标,“,玄铁令”,沟通源于尊重,尊重赢于选择,承诺与兑现,职业生涯目标及实现时间,规划中的职业生涯目标是指可以预见的最长远目标。,职业生涯目标可以分为多项并不互相排斥的目标。,建立职业生涯目标,1,、目标分解,-,按性质分解,职务目标,工作能力目标,职业生涯发展着眼可以分为三项：,a,在现有的职务上否能将工作做得更好,b,现有职务的职责、权力是否能进一步扩大,c,职务晋升,职业生涯目标与潜能测评,按性质分解,提高心理素质目标,工作成果目标,目标分解举例,职务目标,专业加职务。如财务经理，负责销售场地区经理。,能力目标,如具有能够和上级领导无障碍沟通的能力，组织大型公共关系活动的能力，组织结构设计能力等。,成果目标,如秘书部主任计划用两年时间编写一本详细的（秘书工作手册）。,经济目标,如在三十岁以前赚取二十万元。,职业生涯目标与潜能评测,按时间分解,最终目标：至退休或去世,长期目标：十年以上,中期目标：两年以上,短期目标：一至两年,近期目标：数月,职业生涯目标与潜能评测,目标组合,1,）时间上的组合,并进,连续,20,功能上的组合,因果关系,互补作用,全方位组合,综合案例：经理助理训练制度,姓名,王保三,职务,营销部业务员,规划时段,2002.1-2004.12,导师,穆岩柏,职务：市场经理,总目标,市场副经理,/,营销业务第一名,阶段目标,2002,年度内完成营销业绩；通过内部业务培训,2002,年度内超额完成业绩；通过外部营销经理培训,2004,年度内达到本部业绩第一；考核晋升为副经理,自我分析,职业能力结构,差距与措施,职场分析,职业环境状况,目标与现实,执行及反愦,自我评价,需要调整目标,导师评价,需要自我调整,人力部门考核,调整目标的同时调整自我,执行结果记实,完成,/,未完成进度目标；原因及措施,职业生涯规 划书,（样例）,人力资源部编制,职业生涯发展计划书,（样例）,开发需求,-,目前的职位,为提高或维持令人满意的工作绩效而必备的专业知识和技能：,开发需求,-,未来的职位,今后的职位所应具备的专业知识和技能：,理想工作：,开发活动,经理和员工需要一起完成以下的活动内容,开发目标：,描述已达到了开发需求的行为或结果,结果：,日期：,员工签名：,经理签名：,“,老板”的职业生涯设计与“打工者”的不同,职业生涯设计的核心,提升企业生产力,提升员工职业生涯质量,提升企业竞争力与职业生涯设计,员工职业生涯规划制定,员工职业生涯规划实施,提高对职业生涯管理体制的认识。,职业生涯规划由各级主管负责。,规划与人力资源战略相一致。,职业生涯规划在于给员工提供必要信息和提示，以帮助其做好个人计划。,组织有责任并分清主次，照顾到每位员工的发展。,规划应考虑员工的个人发展。,职业生涯规划实施的关键是组织需要与个人需要的协调一致。,建立,HR,档案，考评员工的能力水平与所处的开发阶段。,妥善制定员工（尤其是骨干）的个人发展计划。,管理的重点是管理潜质的“梯队人选”。,全过程要保持上下沟通渠道的畅通。,小结：职业生涯管理,讨论：关于部门副职的定位,A,类：“老臣”,B,类：专业人员,C,类：培养对象,D,类：以副代正,角色定位,业绩衡量指标,发展规划,（趋向）,关注的关键素质,四,雇员职业生涯管理,1,入司必读,2,新人成长,3,职业发展,4,岗位变动,5,职业素质,一、新员工入司须知,二、报到流程,三、试用期成长,入司必读,在你试用期或考察期欺满前，公司将对你进行转正考核，其综合评价结果将作为能否转正的依据。 工作流程为： 第一步：填写,转正申请表,，进行工作总结，内容包括：,试用期培训和学习的内容和成果,试用期主要工作内容、完成情况、创新及改进情况、岗位适应情况等,你目前还存在的问题及下一步打算,合理化建议，你的闪光的建议可能就是公司未来的希望，请你放心。 第二步：工作指导人填写考核和评价意见，用人部门负责人鉴定并签署意见； 第三步：人力资源部门进行考核谈话并签署意见，可能会提问如涉及如下内容，供你参考：,专业知识、公司文化等,试用期工作绩效（工作量、完成情况、创新和改进等）,对公司文化、制度、流程、规范的看法,对工作指导人的看法 第四步：审批,如你属部门经理以上人员，由总裁（或总裁办公会）审批,如你是部门经理以下人员，由部门经理或分公司总经理在,转正审批表,上签字生效,如你属短期工，由用人部门分管领导在,转正审批表,上签字生效 第五步：信息反馈 人力资源部门将会把转正考核最终结果书面通知给你，并在晨会上对你的如期转正表示祝贺。,新人成长,转正考核,一、个人愿景,二、成长轨迹,三、发展路线,四、职业指导,职业发展,一、借调,二、调动,三、调动的条件,四、调动的程序,五、内部人才市场,六、长期培训和新聘储备,岗位变动,责任意识,具有敬业心、事业心和无私奉献的精神；专注于自己的事业，有坚定成功的信念；,服务意识,秉承公司的经营理念，致力于对客户提供最满意的服务；,规范意识,能出色达成职业道德和专业规范的要求；,创新意识,勇于创新，善于创新，不断创新，才能更高、更快、更强。,职业素质,职业意识,（,1,）专业能力,专业的理论基础,确保工作具有深度、广度；,专业的思维方式,节省工作时间、提高工作效率；,专业的报告方式,保证工作有序推进。,（,2,）管理能力,团队建设,建立共同愿景与目标的能力；调和与应用成员差异的能力；制订共同规范、整合新进人员能力。,协调管理,分辨部署的特性与现况能力；情绪认知、控制与调节能力；塑造共识、坚定信念与意志力的能力。,培育部属,评价员工的能力，不单是他的工作成效，对于部属能力的提高，也成为重要的职责。,绩效管理,从战略角度提炼出关键考核指标； 将关键考核指标转化为行为标准；讥笑检讨与指导修正的能力 ；,自我管理、自我激励,从自己出发，不断超越自我、突破自我、实现自我。（,3,）学习能力,不断学习的能力；,不断积累总结的能力；,勤于思考的能力； （,4,）沟通能力 沟通是一种传递观点、事实、思想、感受和价值观而与他人相接触的途径，其目的是使接受者理解信息的含义。,职业素质,职业能力,成功，一般是指调整自己，使之适应千变万化的生活环境，保持一种和谐而宁静的状态。和谐的基础在于认知环境的各种力量。,一个人用不着去追求远方的机会，机会可能就存在于你的附近。,钻石就在你家后院,潜能测评网址,网名,网址,北大商学网,人力资源在线,我要进取,.cn,中国人才在线,潜能网,北京双高人才测评,www.shuang-,必得人才,江苏人才在线,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,