服装生产之供应链管理概述24666

,*,*,*,*,*,服装生产与运作,管理,席阳,2,第六章 供应链管理,通过本章学习，要求学生达到下列要求：,了解供应链管理的定义,了解供应链管理和采购管理,掌握库存管理,3,本章教学内容,第一节 供应链管理概述,第二节 供应链物料管理和采购管理,第三节 供应链的库存管理,4,本章教学重点,为了实现本章教学目的，在教学过程中应以下列内容作为本章教学重点：,物料管理和采购管理,库存管理,5,本章教学难点,库存管理模型,6,原始的供应链,农夫,裁缝,客官,织女,棉花,布匹,衣裳,自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了, 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链,7,第一节 供应链管理概述,“,供应链”由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商等一系列企业所组成。,原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成了一个完整供应链的全部活动。,8,供应商,制造商,仓储和配送中心,客户,供应链结构示意图,9,消费者,零售商,生产,物质流,VISA,信用流,供应商,供应商,批发商,零售商,现金,流,定单,流,生产计划,供应链,一个跨企业的概念，表示一个产品生产或者产业中，从最初,的原材料投入到产品 送达顾客全过程的所有物流环节,10,供应商的,供应商,供应商,企 业,采购生产加工批发配送,经销商,零售商,最终,客户,增值物流,信息流、资金流,供应链的内容,11,供应链,供应商,供应商,供应商,存货,存货,分销商,存货,存货,生产商,客户,客户,客户,市场研究数据,生产进程信息,工程设计数据,定单流和现金流,满足最终用户的想法和设计,物质流,信用流,12,服装企业供应链,指：围绕服装企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料（包括主、辅料）开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。,13,供应链管理,Supply Chain Management,，,SCM,指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的,正确的产品（,Right Product,）,能够在,正确的时间（,Right Time,）,、 按照,正确的数量（,Right Quantity,）,、,正确的质量（,Right,Quality,）,和,正确的状态（,Right Status,）,送到,正确的地点（,Right Place,）,、交给,正确的客户（,Right Customer,）,即,“,7R,”,， 并使总成本最小。,14,研究供需链管理的目的,全球化的竞争是,供应链 对 供应链,的竞争,实 时,获 取,需 求,快 速 组 织,供 应, 系 统,优 化,树立相 应 的,文 化 理 念,(,全球竞争、合作竞争）,15,供应链管理思想的提出背景,进入,90,年代以后，随着科学技术的飞速进步，企业之间的竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得需求不确定性大大加强。,3,“,C,”,是带来市场需求多样性与不确定性的根源，也是促使企业不断提高自身竞争能力的外在压力。,为了摆脱困境，企业采取了许多先进的技术，如,CAD,、,CAM,、,FMS,、,JIT,、,MRPII,等，虽取得一定成效，但在灵活性、响应性方面没有太大改观。,供应链管理（,SCM,）是横向思维的热门话题之一。,16,传统的管理模式,一直以来，企业 出于管理和控制上的目的，对与产品制造有关的活动和资源一直是采取自行投资或兼并的,“,纵向一体化,”,的模式。,纵向一体化（,Vertical Integration,）：某核心企业与其他为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有权关系。,纵向一体化的战略在相对稳定的市场环境中使有效的，但在竞争日益激烈，顾客需求不断变化的局势下，不仅无法实现目的，而且加重了企业的负担，增大企业面临的风险。,17,供应链,管理还没有一个统一的定义，一般认为供应链管理是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。,供应链管理的基本思想就是,“,横向一体化,”,（,Horizontal Integration,），即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系，形象地称为,“,横向一体化,”,。,18,供应链与传统的供应系统的区别：,传统的供应系统,(Logistics,后勤体系,),是“从采购到销售”，,供应链是“从需求市场到供应市场”。,供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。,供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。,供应链应是集成系统。,19,供应链管理同各先进管理思想,精益生产,(Lean Production),1989,上,/,下游协作关系,敏捷制造（,Agile Manufacturing,）,1988-1991,虚拟工厂，合作伙伴,约束理论（,TOC,）,1990,找准并消除瓶颈制约因素,价值链,（,M. Porter,教授）,1985,竞争优势,准时制生产 （,JIT,）,1985,消除一切无效劳动与浪费,/,进取不懈,全面质量管理（,TQM,）,1980,质量的标准：客户满意度,20,上下游合作伙伴关系, 价值创新满足客户, 消除无效作业与浪费, 重点解决制约因素（瓶颈）, 持续优化,各种管理思想的共性,21,精益生产方式要点,（,1985 - 1989 “,国际汽车计划”研究报告）,丰田生产方式和,JIT,的延续,重视发挥人的创造力, 关注增值流程的改进, 加强同合作伙伴的协同与交流, 满足消费者个性化需求,22,基本原理,-,将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应, 依据核心竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业, 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性, 为共同目标协同合作，增强整体竞争力, 以客户满意度作为产品,/,服务的业绩评价标准和报酬依据,敏捷制造要点,（,Agile Manufacturing,）,背景,1988,年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所,共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。,1991,年在,21,世纪制造企业战略,的研究报告中公布。,23,约束理论的要点,（,Theory of Constraint, TOC),企业是一个系统，系统要有个目标（获利）,一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素,企业的有效产出受企业瓶颈资源的制约,(,有效产出,=,可以售出并获利的产品的货币值）,找出瓶颈，消除制约因素,一个瓶颈解决了，次要的瓶颈出现，再消除,24,M.E.Porter,教授的价值链,摘自：,Competitive Advantage,The Free Press, 1985,企业基础（管理,/,计划,/,财会,/,法律,/,政府事务,/,质量）,采 购 管 理,入厂物流,人力资源管理,技术发展与调研开发,加工制造,出厂物流,市场营销,服务,毛,利,润,支持,作业,主 要 作 业,25,增 值 链,增值作业与无效作业,增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）,无效作业：增加成本 不 增加价值（成本失控）,价值的定义,价值是,客户,定义的，客户购买可以带来效益的价值,客户,满意度是衡量价值的标志,客户,的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代）, 不同,客户,群有不同的价值观（个性化、市场定位）,26,客户价值与企业价值,客户价值,质量,价格,产 品,服 务,成 本,利 润,企业提供,企业控制,企业价值,客户愿意支付的金额, 整体总成本,双赢,/,多赢,27,JIT,的哲理与方法,主要哲理,适用于任何企业,消除一切无效作业与浪费, 进取不懈、永无止境,全面质量管理（,TQM,）,员工授权参与管理,控制物流,主要方法,适用于一定条件,拉动作业,看板,均衡生产,日产计划,库存记录,反,/,倒冲,28,JIT,的应用范围,单 机,离散机群,成组单元,流 水 线,单件 小批生产 重复生产 大量生产,多种产品 系列产品 标准产品,MRP,MRP,原理 方法,J IT,哲理 方法,原理 方法,J IT,哲理,CPM,网络计划,J IT,哲理,29,JIT,的管理措施,供应商：合作伙伴，交货条件与运输条件, 员工：多面手，参与管理, 工作单元：,U,型布置，成组技术, 工艺：适应品种和数量搭配变化, 工装：快速更换，灵活适应品种变化, 质量：全面质量管理（,TQM,），废品率,10,-6,级, 设备维护：预防性维护，保持完好率, 物流：有效计划，负荷均衡，拉动作业, 库存：反冲（减少事务处理）, 协作关系：按单层物料清单,30,质量管理系统持续改进,客户,需求,产品实现,管理职责,资源,管理,测量,分析,改进,客户,满意,2000,年版,ISO 9000,过程模式图,（,覆盖了本国际标准的所有要求）,产品,输入,输出,摘自：,ISO/DIS9001,：,2000,31,库 存,供应商,采购,制造,分销,消费,最终,用户,原材料,在制品,分销,销售点,供应链管理的范畴,32,供应链管理,对供应链上物流的计划、组织、指挥、控制,从原材料开始，贯穿内部作业，以成品送达顾客为结束,涉及供应链上的每个企业。如：供应商、供应商的供应商、批发,商、零售商、金融企业,.,总体目标,：,供应链增值最大化,供应链 价值链 增值,问题：,如何实现最大增值？,如何处理供应链上各利益体之间的利益关系？,33,供应链管理,供应链增值最大化,如何实现供应链最大增值？,满足顾客要求, “,八个合适”,合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、,合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息,并实现,：,快速响应,生产能力、计划、运输、库存,最小偏差,时间、质量、品种、数量,最小库存, “,库存是万恶之源”。目标,零库存,最小供应成本,运输成本,+,订货成本,+,库存成本,+,资金成,本,+,缺货损失,+,机会成本,全面质量,运输、库存各环节,生命周期支持,完整的售后服务,最终用户,其他企业,下个工序、分厂,34,实施有效供应链管理的基础,共同利益基础上的相互信任！,是一利益总体，利益共享，风险共担,需要一个有效的利益分配机制,如果没有这个基础，则,：,互不信任，各自为政，不确定性增加 不得不靠库存弥补,缺货风险, “,零库存”风险,可能只是局部的精益,不是整个链的精益，只不过把库存,转移给上下游，仍然承受成本代价,35,供应链的构成（管理对象）,三个流,物流,满足“八个合适”,信息流,信息畅通、信息共享,资金流,交割，互相持股 资金纽带,供应链的构成形式,松散型,纵向集成,企业联盟,企业集团,虚拟企业,36,纵向集成,纵向集成,拓延企业边界（通过企业并购或企业新建）, 后向一体化,可提高物料供应的稳定性和质量，降低交易成本。, 前向一体化,可变被动为主动,考虑因素：,经济性、技术可行性、管理可行性,铁矿,钢,汽车,分销系统,交易商,硅,集成电路,电路板,计算机,手表,计算器,农业,面粉加工业,原材料,(,供应商,),后向联合,当前的变化,前向联合,制成品,(,客户,),烤制品,37,虚拟公司,虚拟公司,任保持各自独立性,对外体现出整体性,靠技术相互连接,PC,传真,互联网 等,.,每个公司都发挥其优势,利益共享，风险共担,短期性,合作基础：,共同利益基础上的相互信任,现代通信与网络技术的支持,电子商务,38,供应链管理,由于供应链牵涉到多方，因此对供应链的管理能力就可以构成企业的核心竞争力。这便形成了供应链管理的三个层次：,战略层：上、下游厂商的选择与谈判，工厂、仓库及销售中心的数量、布局和能力，供应链协同的管理。,战术层：配额的分配，采购和生产决策、库存策略和运输策略。,作业层：具体的生产计划、运输路线安排等。,39,第二节 供应链物料管理和采购管理,物料包括各种原材料、在制品、零部件和产成品。对于制造性企业来说，生产过程实质上是物料的转化过程。,主要原材料,辅助材料,间接材料或工具,在制品或半成品,成品,40,物料管理,现代企业的物料管理是指对企业生产经营活动所需各种物料的采购、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理活动的总称。,41,物料管理的目的,低价格,高存货周转率,低物料保管成本,避免停工待料,防止物料损失,呆废料处理,42,采购管理,采购需求：,接受采购要求,决定自制还是购买,43,供应商选择,供应商选择考虑的要素,设备能力,生产能力,质量保证,财务状况,供应商的管理水平,供应商的发展潜力,合同执行情况,44,供应商管理,供应商管理模式,传统：,0-1,博弈,现在：双赢,合作伙伴,45,订货管理,订货过程要低成本、高效率,订货跟踪,46,第三节 供应链的库存管理,库存,“,具有经济价值的任何物品的停滞与储藏。,”,资源的闲置就是库存,47,采购,输入,转化,输出,供应商,收货,原材料库存,在制品库存,成品库存,生产阶段,发货,顾客,批发商,生产企业的物料流,48,库存的作用,缩短订货提前期，改善服务质量,稳定市场需求,节省订货费用,防止短缺,防止生产中断,形成规模经济：,争取数量折扣、分摊订货费用或生产准备费用,49,库存的弊端,占用大量资金,发生库存成本,腐烂变质、损坏等引起的损失,掩盖企业生产经营中存在的问题,50,库存的两面性,从理论上讲，库存属于闲置的资源，不但不会创造价值，反而还会因占用资源而增加企业的成本，本身是一种浪费。,从现实看，库存不可避免，因为不具备彻底消除库存的条件，所以又要求保持合理水平的库存，以保证生产的正常进行。,51,思考,既然库存有这么多作用，,为什么还有很多企业,去追求“零库存”？,52,作为缓冲的库存,运作管理,交货,质量,设备故障,调整时间长,库存,旷工,计划太糟糕,材料搬运,53,传统库存管理,把提高库存作为解决生产过程中出现问题的首选。,“,治标不治本,”,越来越大的库存不仅会带来更大的浪费，而且使生产过程的固有缺陷被掩盖得越来越深，生产系统变得越来越脆弱，埋下严重隐患。,现代,“,零库存,”,管理,“,降低库存暴露生产系统中的问题改进生产系统更完善的生产系统进一步降低库存,”,良性循环,54,隐藏着的管理问题,库存水平,被隐藏的问题,.,通过,降低库存暴露问题,，然后解决问题，再降低库存、,暴露问题、解决问题,.,55,为了保证企业正常经营活动，库存是必要的，但同时库存又占用了大量的资金。,怎样既保证经营活动的正常进行，又使流动资金的占用达到最小，是管理人员关注的问题。,库存控制的目标就是防止超储和缺货。,库存控制的目标,56,库存的分类,按在生产过程和配送过程中所处的状态分为：,原材料库存,在制品库存,成品库存,备品、备件、工具、工艺装备库存,57,布料,成衣,裁片,布料,后整,成衣,布料供应商,服装生产企业,零售商,原材料库存,在制品库存,成品库存,制衣企业供应链上的库存及其位置,58,库存的分类,按库存的作用分为：,周转库存,安全库存,调节库存,在途库存,59,库存的分类,按用户对库存的需求特性分为：,独立需求库存,来自用户对企业产品和服务的需求,需求的对象和数量不确定，只能通过预测方法粗略地估计,相关需求库存,企业内部物料转化各环节之间所发生的需求,可根据产品的独立需求来确定,60,滑条,拉手,滚子,抽屉,锁,箱体,三抽屉文件柜组成,61,独立需求,A,B(4),C(2),D(2),E(1),D(3),F(2),相关需求,62,库存管理,-ABC,分类法,ABC,分类法的基本思想,意大利经济学家帕累托（,Pareto,）在统计社会财富的分配时，发现大约占人口总数,20%,左右的人占有社会财富的,80%,左右,20,80,律：,20%,左右的因素占有（带来）,80%,左右的成果，物资，人员，设备，产品，市场等,63,A,B,C,80%,60%,40%,20%,0,20%,40%,60%,80%,占资金的比例 占品种的比例,ABC,分类示意图,64,库存管理,-ABC,分类法,按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，分别采取不同的管理方法。,分成,A,、,B,、,C,三类，分别进行管理。,ABC,分类法,例：,ABC,分类法,物资及其用量情况表（一）,物资代码,年使用量（件）,单价（元）,年费用,(,元,),序号,X-30,X-23,K-9,G-11,H-40,N-15,Z-83,U-6,V-90,W-2,50,000,200,000,6,000,120,000,7,000,280,000,15,000,70,000,15,000,2,000,0.08,0.12,0.10,0.06,0.12,0.09,0.07,0.08,0.09,0.11,4,000,24,000,600,7,200,840,25,200,1,050,5,600,1,350,220,5,2,9,3,8,1,7,4,6,10,物资及其用量情况表（二）,物资,代码,年费用,累积年费用,累积百分比,分类,N-15,X-23,G-11,U-6,X-30,V-90,Z-83,H-40,K-9,W-2,25,200,24,000,7,200,5,600,4,000,1,350,1,050,840,600,220,25,200,49,200,56,400,62,000,66,000,67,350,68,400,69,240,69,840,70,060,36%,70%,81%,88%,94%,96%,98%,99%,99%,100%,A,A,B,B,B,C,C,C,C,C,ABC,分类汇总表,类别,物资代码,种类百分比,每类价值,价值百分比,A,N-15,X-23,20%,49,200,70%,B,G-11,U-6,X-30,30%,16,800,24%,C,V-90,Z-83,H-40,K-9,W-2,50%,4,060,6%,68,ABC,分类法管理原则,A,类物资 严密控制，包括最完整、精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经常检查，小心精确地确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施，使库存时间最短。,B,类物资 正常控制，包括做记录和固定时间的检查； 只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权；可按经济批量定货。,C,类物资简单控制，如设立简单的记录或不设立记录，可通过半年或一年一次的盘存来补充大量的库存，给予最低的优先作业次序等,69,库存控制系统,通过控制订货点和订货量来满足外界需求并使总库存费用最低,多长时间检查一次库存量？,何时提出补充订货？,每次订多少货？,补充库存的控制机制,When,？,监视库存状态,How much,？,设置订货量,70,库存控制系统（一）,固定量系统,订货点和订货量都为固定量,提前期（,Lead time, LT,）,从发出订货至到货的时间间隔。,包括：订货准备时间、发出定单、供方接受订货、供方生产、产品发运、产品到达、提货、验收、入库等过程。,71,R =,再订货点,Q =,经济订货量,LT =,提前期,LT,LT,Q,Q,Q,R,时间,现有库,存量,1.,收到一次订货量,Q,2.,开始使用这批物品,3.,当物品存量下降到,R,发出下一次订货，量为,Q,4.,重复以上循环,72,特点,：,定量不定期,固定量系统,库存量,时间,订货点,RP,Q,Q,0,LT,LT,连续监测库存状态,连续盘点,缺货风险较小,较低的安全库存,定量不定期,适合于重要物资的管理,73,库存控制系统（二）,固定间隔期系统,每经过一个相同的时间间隔，发出一订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平,S,。,节省费用,74,固定间隔期系统,特点,：,定期不定量,交货时滞,库存检查时刻,定期控制法,库存,时间,订货量,订货量,订货量,订货量,目标库存量,S,T,定期监测库存状态,定期盘点,缺货风险较大,较高的安全库存,定期不定量,T,75,有一个预定的库存水平（,HSL,）；,按预先确定的周期检查库存水平并随后提出订货，将库存补充到预定的目标水平；,该系统没有订货点，每次定期检查，在现有库存量的基础上补充订货；,关键是要确定固定检查期（,T,）和预定的库存水平（,HSL,）；,76,库存控制系统（三）,最大最小系统,综合策略,加入判断订货点,固定间隔期系统的改进，定期判断是否需要订货。,77,库存量,时间,LT,LT,Q,1,Q,3,目标库存量,S,最大最小控制系统,O,t,t,L,1,L,2,“,订货点”,s,t,L,3,最大最小系统,78,有一个预定的,最大库存水平（,S,）,和,最小库存水平（,s,）,；,订货策略：按预先确定的周期检查库存水平，当库存量小于,s,时，提出订货，将库存补充到预定的目标水平（,S,）；当库存量大于,s,时，不提出订货；,该系统没有,固定订货点,，每次定期检查，通过比较现有库存量与,s,的大小来决定是否补充订货；,关键是要确定固定检查期（,T,）和,S,、,s,；,79,经济订货批量模型,随库存量增加而增加的费用,资金成本,仓储空间费用,物品变质和陈旧,税收和保险,80,随库存量增加而减少的费用,订货费,设备调整准备费,购买费和加工费 （折扣）,生产管理费,缺货损失费,81,库存总费用,最小化,年维持库存费（,Holding cost,）, C,H,年补充订货费（,Recorder cost,）, C,R,年购买费（,Purchasing cost,）, C,P,年缺货损失费（,Shortage cost,）, C,S,82,存储成本,（,Holding Costs,，,C,H,）,物品存放在库房里引起的费用。如物品资金占用的利息、保管员的工资福利、库房租金、保险费、水电费等等。,与存货单元的价格成正比,订货成本,（,Ordering Costs,，,C,O,）,处理一笔订货业务的平均成本。只与订货次数有关。,缺货成本,（,Shortage loss Costs,，,C,S,）,由于缺货造成的损失,83,假设条件：,-1,外部对库存系统的需求率已知，需求率均匀且为常量；,一次订货量无最大最小限制；,采购、运输均无价格折扣；,订货提前期已知，且为常量；,84,假设条件：,-2,订货费与订货批量无关；,维持库存费是库存量的线性函数；,不允许缺货；,补充率为无限大，全部订货一次交付；,采用固定量系统,85,库存量,时间,LT,Q,订货点,RP,EOQ,条件下库存量的变化,O,Q/2,86,D,年需求量,p,单价（元,/,件）,S,单位订货费用,(,调整准备费,),（元,/.,次）,Q*,每次的订货批量,H,单位平均年库存保管费用,H =Ph,式中,h,为资金费用率或保管费用率（元,/,件,年）,数量,订货成本,保管成本,库存成本,成本,Q*,QH/2,DS/Q,87,最优订货批量,订货点：,88,课堂练习,某企业年需要某物资量为,14400,件，该物资的单价为,0.40,元，保管费率为,25,。每次订货成本为,20,元。,试求：,（,1,）经济订货批量为多少？,（,2,）一年应该订货几次？,（,3,）全年的库存总成本,(,应包括购货费用,),是多少？,89,解：,需求速度,D,14400,件,/,年，,物资单价,h,0.40,元,/,件,订货成本,S,20,元,/,次，,单位物资年保管费用,H,0.4025,0.10,元,/,年,件,90,（,2,）订货次数,14400/2400,6,（次） （,3,）库存总成本,91,思考,如果订货提前期,LT,10,天，如果每年按照,240,天计算，那么订货点（,ROP,）应该为多少？,92,例,S,公司以单价,10,元每年购进某种产品,8000,件。每次订货费用为,30,元，资金年利息率为,12%,，单位维持库存费按库存货物价值的,18%,计算。若每次订货的提前期为,2,周，试求经济订货批量、最低年总成本、年订购次数和订货点。,93,价格折扣模型,依次求不同折扣点价格的订货批量,94,单价,订货批量,Q,P,1,P,2,p,3,0 Q,1,Q,2,当,QQ,1,单价为,P,1,当,Q,1,Q P,2, P,3,有数量折扣的经济订货批量的确定,95,0 Q,1,Q,2,订货批量,Q,维持库存费,订货费,购买费,总费用,费用,在有价格折扣情况下各种费用与订货批量的关系,96,最佳订货量,最佳订货量,可行的最小费用,最佳订货量,可行的最小费用,可行的最小费用,出现可行最小费用的三种情况,97,折扣,1,的 总成本曲线,折扣,2,的 总成本曲线,折扣,3,的总成本曲线,总成本（,$,）,0,1,000,2,000,订货数量,折扣,2,的“,Q”,值,700,714,718,98,价格折扣模型,取最低价格代入基本,EOQ,公式求出最佳订货批量,Q*,，若,Q*,可行，即为最优订货批量，停止。否则转步骤,2,；,取次低价格代入基本,EOQ,公式求出,Q*,。如果,Q*,可行，计算订货量为,Q*,时的总费用和所有大于,Q*,的数量折扣点所对应的总费用，取其中最小费用所对应的数量即为最优订货批量，停止。,如果,Q*,不可行，重复步骤,2,，直到找到为止。,99,例题,某公司想通过价格折扣减少其总库存费用。已知一次订货费为,4,元,单位维持库存费为库存物品价值的,2%,，年需要量为,10,000,件，求出最佳订货量。,D= 10,000,件,一次订货费,C,o,= 4,元,单位维持库存费,C,H,为单价的,2%,单价,C = 1.20,，,1.00,，,0.98,元,按单价,1.20,计算订货量，为,1826,在,2499,以内，,Q,opt,可行,按次低价,1.00,计算订货量，为,2000,不在,2500-3999,范围, Q,opt,不可行,按最低价,0.98,计算订货量，为,2020,小于,4000, Q,opt,不可行,可行解落在第,1,个价格折扣点范围内，按照步骤,2,要比较所有价格折扣点的总费用。为什么,?,4000,总,年,费,用,因为总年费用是,“,U,”,形函数,订货量,1826,2500,102,下面，计算不同折扣点下的总费用,TC,(1826),= 100001.20+10000/18264,+,（,1826/2,）,(0.021.20)=12043.82,TC,(2500),= 100001.00+10000/25004,+,（,2500/2,）,(0.021.00)=10041,TC,(4000),= 100000.98+10000/40004,+,（,4000/2,）,(0.020.98)=9849.20,Q=4000,为最佳订货批量,103,作业,S,公司每年要购入,1200,台,X,产品。供应商的条件是：,1,订货量大于,75,单位时，单价,32.50,元；,2,订货量小于,75,单位时，单价,35.00,元。每次订货的费用为,8.00,元；单位产品的年库存维持费用为单价的,12%,。试求最优订货批量。,104,思考题,服装企业的物料都包括哪些？,库存控制系统有哪几种？试分析它们各自的优缺点。考虑服装企业适合哪种库存控制系统？,结合实例，说明服装企业的供应链包括哪些环节？,演讲完毕，谢谢观看！,