经典课件企业创新管理模式介绍

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,大洋工业园培训系列,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,*,浙江伟星管理咨询有限公司,二,零,一,零,年八月,企业创新管理模式介绍,海尔的“管理之剑”,什么是管理模式？,管理模式,=,理念,+,系统,+,方法,是,一整套具体,的“管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法,”,的体系。这个体系被,反复运用,于企业，使企业在运行过程中,自觉,地加以遵守！,某种标准形式,和固定格式,三次企业管理革命提出的管理模式,100,年前：泰勒提出“科学管理”,追求的是,效率,20,世纪,60-70,年代：日本管理革命,TPS/,精益生产,追求的是,质量,20,世纪,70,年代以后：迈克尔 哈默的“流程再造”,追求,质量好，效率高，响应速度快，,还要兼顾,个性化需求,这些管理模式的提出，都来源于国外的管理实践者或学者,在中国，管理模式为何要创新？,国内的市场空间逐渐变小，爆炸性的增长几乎没有，光“靠市场”不行；,企业自身发展到一定程度，很难再靠引进先进技术发展，光“靠技术”不行；,在全球化条件下，国外的品牌都到中国来了，国内企业则必须走出去，这对中国企业而言压力是很大的，既要保住国内市场，还要开拓国际市场。国内企业与国外企业的基础是不一样的，人家是已经建了,9,层楼，再加,1,层，我们是只有,1,层楼，要往上盖,9,层！,海尔 张瑞敏,2005,年,因此，中国的企业必须要从管理模式上寻求创新和突破，才能保持长久的竞争力与“可持续发展”的动力！,什么是好的管理模式？,一个企业的管理模式可以分为两个层面：,战略发展层面,运营管理层面,战略规划模式,决策管理模式、市场运营模式、危机管理模式、人力资源管理模式,企业的管理模式可以分为两大类型：,制度化,非制度化,按照一定的已经确定的规则来推动企业管理，这种规则都是带有契约性质的，也是权责利对称的,亲情化管理、友情化管理、温情化管理、随机化管理（独裁式、行政干预）,一个好的管理模式是两个层面的统一结合：,在理念上，一脉相承；,如：“以满足客户需求为企业最大价值”,在体系上，相互衔接,；,如：目标制定，自上而下，层层分解；,在方法上，实用有效,。,如：计划管理表单、员工激励方法等。,（续）什么是好的管理模式？,一个好的管理模式是,制度管理与“人性管理”的良性结合：,遵守一定的规律与法则，借鉴西方高效高量的管理方式；,推崇为人处事之道，以人为运营核心，使企业具有更大的能动性和更强的应变能力。,一个好的管理模式是“,对环境的适应性,”！,一个好的管理模式能提升管理效率、提高管理质量并且让,员工能自觉主动、快乐地工作,！,海尔的管理模式是什么？,海尔背景介绍,海尔是世界白色家电第一品牌，,1984,年创立于中国青岛。,29,个制造基地,8,个综合研发中心,19,个海外贸易公司,员工超过,6,万人,全球营业额,1243,亿元,品牌价值,812,亿元,连续,8,年蝉联中国最有价值品牌榜首,海尔管理模式的演变历程,全面质量管理,“日清日高”,“市场链”,“人单合一”,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,TQM,名牌战略阶段,OEC,多元化战略阶段,SST,国际化战略阶段,T,模式,全球化品牌战略阶段,核心基础,OEC,的提升,海尔的“管理之剑”,OEC,管理模式,市场链,OEC,管理模式的理念源头,斜坡球体定律,海尔的“发展定律”,企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场外部竞争和内部员工惰性而形成的阻力，如果没有止动力，就会下滑,F,动,=F,动,1+F,动,2+F,动,3,F,动,1,：基础管理；,F,动,2,：优质的产品、优质的服务、科技发展；,F,动,3,：创国际名牌、市场占有率的扩大。,F,阻,=F,阻,1+F,阻,2,F,阻,1,：企业内部自身的惰性；,F,阻,2,：企业外部竞争对手的压力。,因此，,OEC,管理模式就是为了加强内部基础管理，能使,F,动,1F,阻,1,；进而提高产品和服务价值，能使,F,动,2+F,动,3F,阻,2.,F,动,？,F,阻,“日事日毕，日清日高”,OEC:O,verall,E,very,C,ontrol,and C,lear,(,全方位的，每个人，每件事，每一天，控制和清理）,OEC,管理模式的基本体系,“杯子理论”,目标系统,日清控制系统,有效激励机制,“杯盖”,“杯身”,“杯底”,目标体现了企业发展的方向和要达到的目标，且要依据市场竞争的需要。,海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，,1988,年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口,102,个国家和地区。,日清系统是目标系统得以实现的支持系统。,海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的,“,日日清,”,控制系统。“日事日毕，日清日高”。,激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。,海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。,方法核心,目标系统,海尔,OEC,管理模式中，目标的建立有这样几个重要特征：,指标具体，可以度量。,如在质量管理上，海尔把,156,个工序的,545,项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。,目标分解时坚持责任到人的原则。,各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的,156,道工序，从第一道工序开始即规定不准出现二等品。,做到管理不漏项。,企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。海尔不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的,1964,块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。,这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。,日清控制系统,海尔的日清控制系统包括两个方面：,一是“日事日毕”,。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。,二是“日清日高”,。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高,1%”,，,70,天工作水平就可以提高一倍。,美国海尔人：当日的工作绝不往后拖！,1999,年,7,月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达,40,多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因为运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：,当天的日清中就定下来要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？,于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。,“日事日毕”,金昌顺现在工作为何这么“顺”？,金昌顺经过培训上岗，干起来冰箱总装焊接工，他的梦想是当“海尔的焊接大王”。,光想当不行，更要平日好好练习。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。,他的师傅发现这个现象后，便开导他说：,任何能力的提高有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高,1%,，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。,师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上练习。同事们说，发现废旧管子就给小金，他这个拼劲让人佩服！,金昌顺焊接技术天天提高，他终于实现了自己的梦想，在,98,年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。,“日清日高”,“日清”控制在具体操作上有两种方式：,一是全体员工的,自我日清,；,二是职能管理部门（人员）的,现场复审,。,日清体系的,最关键环节是复审,。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。,“日清”,内容分为两类：,一是,区域（生产作业现场）日清：,包括质量日清、工艺日清、设备日清、物耗日清、生产计划日清、文明生产日清、劳动纪律日清七个方面；,二是,职能日清：,包括对生产作业日清的控制性清理以及按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理,有效激励机制,激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。,海尔在激励政策上坚持的原则：,一是公开、公平、公正。,每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。,二是要有合理的计算依据,，如海尔实行的计点工资，从,12,个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓,“计点工资”,，是将一线职工工资的,100%,与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。,在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。,如在质量管理上利用,质量责任价值券,，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。,OEC,管理模式的具体方法,“三本帐”,公司管理工作总账,目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法,分厂、车间、职能部门的分类账,按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解（如：质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制）,员工个人的管理明细账（台账）,项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人,“三个表”,3E,卡,“,3E,”,为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母，将每个员工每天工作的七个方面量化为价值。,日清栏,每,2,小时由职能巡检人员将上述七个方面的实际情况登记填写一次，公布于众，同时职能人员每日要填写对这些方面实际情况的考评意见。,管理员日清表,由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。,生产计划考核标准,四、设备考核标准,六、文明生产考核,1,、外部因素造成欠产，无代价加班完成计划。,2,、因本人原因造成班组或车间加班,10,分钟以内，兑现,10,元，,10,分钟以上或分厂加班,5,分钟以上，当日工资否决，但属于不可抗力因素除外。,1,、例行日检工作未完成，兑现,5,元。,2,、润管工作未完成，兑现,5,元。,3,、未按要求做记录或记录不及时、不规范，兑现,5,元。,4,、违反设备操作规程，兑现,50,元。,5,、无证上岗操作设备，兑现,100,元。,6,、违反其它规定，按相应规定处理。,1,、区域内各物架包括材料、器具等未放到规定位置或标志不清及卡物不符，兑现,2,元。,2,、迟到，兑现,2,元；早退，按旷工处理，并否决当日工资。,3,、工作区域卫生不合标准，兑现,3,元。,4,、病、事假手续不全，否决当日工资。,5,、工作期间扎堆或串岗说笑，兑现,2,元。,6,、其他按相应规定执行。,二、质量指标考核标准,五、物耗考核标准,七、安全考核标准,1,、当日生产的不良品按