现代企业的成本控制方案研讨78661

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业的成本控制,2005.10.10,成本的概念和实质,概念,：,成本是用货币计量的，为取得或即将取得的商品或劳务所支付的现金或转让的其他资产、发行的资本股票、提供的劳务或发生的负债的总额。(美国注册会计师协会,AICPA),实质,：,是企业取得资产所发生的支出,。,企业成本的分类,企业的成本一般可分为：,材料采购成本,技术成本,生产成本,质量成本,战略成本,人力资源成本,资本成本等,企业的成本控制,在推行现代企业管理制度的企业里，要提高企业的经济效益，降低成本是一个重要的途径。要降低成本，一个很重要的方法就是开展成本控制活动。,所谓,成本控制,，就是利用会计所提供的各种信息资料，计算实际或预计脱离目标的差异，找出产生差异的原因，并采取措施，消除不利差异，保证目标实现的过程。,成本控制的作用,1配合企业的战略选择，取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。,2追求利润最大化。在既定的企业战略模式下，利用成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系，以成本支持质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要，促使企业最大限度地获得利润。,3提高资源利用率。在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。,成本分析,要做好成本控制，首先要进行成本分析。成本分析是根据有关成本资料对成本指标所进等的分析。成本分析包括事前，事中和事后分析等三个方面。,事前分析是指在成本未形成之前所进行的成本预测。进行事前成本分析，可使企业的成本控制有可靠的目标。,事中分析是指对正在执行的成本计划的结果所进行的分析。成本事中分析主要是为了进行成本控制，防止实际成本超过目标成本的范围。,事后分析是指对成本实际执行的结果所做的分析。事后分析对成本执行的结果进行评价，以利于下一期成本控制活动的开展。,传统成本控制与现代成本控制的区别,传统成本控制,具体表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。,这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。,传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出。,传统成本控制与现代成本控制的区别,现代成本控制,从管理的源流来挖掘降低成本的潜力，力图从根本上避免成本的发生。,现代的,JIT（Just In Time，,适时生产系统），以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；,TQC(Total Quality Control，,全面质量控制)，以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。,认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产和业务流程，来避免不必要的生产和管理环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。,成本控制的方法,在成本管理体系中，成本控制占有十分重要的地位。成本控制工作搞得好坏，直接关系到成本管理的优劣。在成本控制当中，中心的问题是成本控制方法。目前成本管理体系中所采用的成本控制方法主要是根据有关的规章制度及企业制定的成本控制标准进行的，真正将理论界的最新研究成果运用于实际工作中的并不是很多。所以，应积极探索并将最新的成本控制方法在实践中加以运用。,理论极限控制法,目标成本控制法,全面成本控制法,理论极限控制法,任何一个经营单位为维持其经营的正常运转而付出的最低成本费用支出（不考虑特殊现状），即是理论极限成本。因此，理论极限成本与实际成本支出存在着一个较大的差值，这个差值即是我们希望节约的目标值，这个目标值的节约完成程度，应作为考核奖惩的依据。,前提条件是：,架构最精简,人员最优化,业务流程最合理,运作效率最高,目标成本控制法,企业在一定时期内为保证目标利润实现，企业以市场价格作为目标成本的基础，设置企业总体成本控制目标。再通过向下级成本控制 单元（部门）进行目标分解，在各级成本控制单元实现控制目标的基础上实现企业总体成本控制目标。它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。,实现经营观念和经营机制的转变。变“以我定市”为“市场定我”，变“向外伸手”为“面向企业，自我加压，自我挖潜”，变“重产值、产量”为“重效益”。,以市场价格作为目标成本的基础，不仅使企业经营者承受市场压力，通过模拟市场机制，促使企业内部各单元（部门）和每个员工都感受到市场压力，培养员工降低成本和提高个体劳动效益的自觉行为。,促进企业管理从粗放型向细致型转变。为了科学制订和分解成本控制目标，对企业各部门的资源情况必须非常了解，对劳动定额、消耗定额等考核标准的制订必须准确、科学、细致和具体。,全面成本控制法,对企业生产经营过程中所耗费的全部成本，包括料、工、费各项支出进行严格监督和限制，不仅对变动成本要进行控制，对固定成本也要进行控制。,不仅对构成产品生产成本的发生过程进行控制，也要对生产前的设计、工艺和生产后的销售、使用所发生的成本进行控制。,要真正达到成本控制的目的，必须调动和组织企业内部全体员工的积极性。通过建立经济责任制，把企业的专业成本控制工作和群众性成本控制工作结合起来，明确每个员工、每个部门在成本控制中的职责。各项费用定额，费用开支标准，成本目标和降低成本的措施，应广泛发动全体员工讨论，使成本控制工作成为全体员工自己的工作职责，并付诸行动。,全部成本控制,全程成本控制,全员成本控制,12,成本控制步骤,制订标准,实现标准,减少浪费,分析原因,修订标准,计算脱离成本标准的差异，分析其发生原因，确定责任归属,制定并下达成本标准，作为控制的依据,发动员工积极参与成本标准的实现,根据成本标准审核成本开支，防止浪费的发生,修正成本标准，改进成本控制方法，使成本进一步降低,成本控制的意义,降低产品成本，增强竞争力,增强员工的成本意识,提高企业成本核算水平和成本信息的准确性,提高企业的经济效益,促进改善企业的经营管理水平,公司的成本控制,财务成本控制,后勤成本控制,工程建设成本控制,生产成本控制,采购成本控制,采购成本控制,材料采购是企业生产经营活动的起点，对于企业生产经营活动能否正常进行起着重要的作用。,货比三家，择优择廉选购,开放采购渠道，定期组织采购招标,提高采购过程的透明度,做好供应商评价，加强物资采购风险管理,货比三家，择优择廉选购,零星材料或另配件的采购，由于采购数量少，采购价格优势不明显，我们坚持“优质、低价、及时”与“就近采购”原则，通过比较分析各供应商报价、市场价格、过去的采购价格记录、类似产品采购的价格等手段确定稳定的供应商，对于一些重要的备品备件，考虑物流成本，实行代销采购，委托有资质的经销代理商，同时可以实现“零库存”；大批量或设备采购则严格做到货比三家，对所购产品的性能、品牌、价格等进行多方面的分析、全方位比较，并做好采购过程的记录，优先考虑价格低、服务好的，从而有效地控制采购成本。同时，在每个项目采购实施前，我们都要分步进行项目考察、论证把关，优化采购方案。对订货、安装、验收等等，每个环节都考虑周到减少风险。2005年至今通过比、压价，主要物资采购节约金额约45.5万元。,采购成本控制,开放采购渠道，定期组织采购招标,招投标方式是采购的基本方式，也是规范采购业务流程和采购人员行为，对于杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。今年，根据公司要求，我们开始尝试对重大的工程项目或设备材料采购项目组织邀请招标。扩建工程和4#码头配套工程所需阀门的采购项目，今年7月底我们通过邀请招标的方式，由原采购预算的112万元降低到中标金额83万元。其次，密切关注主要材料、物资市场供求、价格变动情况，以及信息收集分析，趋势预测，选择有利时期组织招投标，积极控制采购预算。今年的扩建工程螺旋焊管采购项目，我们把握在钢材价格回调时组织招标，由原采购报价的97.16万元降低到中标金额79.9万元。可以说通过几次采购招投标尝试，对有效的降低采购成本起到非常显著效果，今年下半年公司共组织4次采购招标，节约资金约104万元。,采购成本控制,提高采购过程的透明度,采购中的不正当行为严重侵蚀着企业的利益，使采购成本抬高。因此，近年来，公司不断加强对采购人员的制度学习和廉洁教育，完善采购制度和流程。要求每位采购人员做到正气一身，两袖清风，做到对供应商有目的吃请不到，好处坚决不捞，私情坚决不徇。因此在采购工作中，无论是谈判采购还是询价采购，不论是简单项目还是复杂工程，采购部始终坚持公开、公平、公正的原则，定期在网上公示，所有采购物资信息每月公布公司,OA,信息平台，建立采购物资信息库，供大家监督。采购物品入出库严格做到一般商品采购员与保管员共同交验货；合同物资由采购员、保管员和使用部门人员共同验收，并三方会签；重要物资由采购部门和使用部门派员赴工厂进行出厂验收。有效保障了采购产品质量。,采购成本控制,做好供应商评价，加强采购风险管理,正确考查、评估、认证和选择适当的供应商，是物流采购工作成功的关键。“采购是最怕找错供应商”。不管价格如何便宜，如果供应商选择不当，可能会大大增加日后维修、更新等成本。因此我们经常与厂家联系，及时掌握新产品、新工艺，把握市场动向，对主要供应商进行动态跟踪。根据公司,ISO9001,和,OHSAS18000,及,ISO14001,管理体系的要求，我们每年会同总经办、基地、安保等部门对所有供应商从经营状况、企业资信、制造能力、技术水平、品质性能、售后服务等指标按优存劣汰进行评价、筛选、增删、调整，2005年度已做评价供应商100余家，并将100余家的供应商按其有效性，齐全性和重要性，分作一般供应商和重要供应商，按供应商提供物资划分成消防器材、环保产品、泵衬密封、电子电气、阀门输滤、钢材管件、五金百货、机械设备、综合物资等9大类别，建立合格供应商信息库，为物资采购做好了基础工作，确保物资采购及时到货，进一步提高采购能力和防风险能力。,采购成本控制,今后工作思路：,一、丰富采购方式，重点规范并深入执行采购招投标制度。采购成本控制措施之一就是提高采购技术，应根据不同需求而采取直接采购、间接采购、联合采购等多种方式，形成内部采购制度化、规范化、程序化；进一步深入学习、完善和执行采购招投标制度；加强内部沟通，确保信息同享，尽可能以集中扩大采购量，而增加议价空间，杜绝各自采购，造成相同产品，却价格不同，平白丧失节省采购成本的机会。,二、采购工作推行“阳光采购策略”，严格遵循“决策透明化、信息公开化、监控程序化、管理制度化、奖惩严明化”，杜绝采购工作的“暗箱”操作以及在谈判中无原则地让步、合同之外的私下的利益承诺，而损害公司利益。,采购成本控制,今后工作思路：,三、坚持以“成本为中心、以价格为导向”，采购部门应依托技术、财务等部门做好产品价格与成本的综合分析。采购过程节约成本，不仅要考虑到价格因素，还要了解供应链各个环节的操作，避免一味只选择最低价格的供应商，而忽视提高产品附加值与产品质量，从而增加日后维修、更新的成本。应以最低的使用周期成本，来最终达到降低成本的目的。,四、加强采购与库存管理。对于一些零部件、易损件、小金额备品备件应提前预测，应尽可能做到批量采购，减少定货、缺货及生产准备成本。对于阀门等常用重要备件由于采购金额高，应减少供货环节，可以选择稳定、合适的供应商做“零库存”，即供应商批量供应，我们根据使用情况结帐。即可降低采购成本，又能避免设备多样化，增加维修，配件成本。,采购成本控制,控制大修、技改费用,1、05年草拟了大修费用标准，明确了其中固定