项目管理软性知识edfh

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,IPMP,培训纲要,项目管理使梦想变为现实的管理艺术,中国（双法）项目管理研究委员会副主任委员,陕西省项目管理协会会长,西北工业大学管理学院教授,西安华鼎项目管理咨询有限责任公司总经理,白思俊,第六部分项目管理软性知识,项目质量管理,项目信息管理,项目沟通管理,项目冲突管理,项目风险管理,项目采购管理,主要内容,一、,项目的质量管理,项目的质量,质量管理文件,质量控制的方法,提高质量的途径,1.质量管理的基本概念,（1）什么是质量,质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力的特征和特性总和。,ISO8402：1994,一组固有特性满足要求的程度。,ISO9000：2000,（2）质量特征,实体（WBS）；,明确或隐含；,需要会随时间变化；,特性和特征是需要的定性与定量表现,质量既必须符合规定要求，又要满足用户期望，二者是紧密联系，缺一不可的。,质量管理,质量管理：,确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，使其实施的全部管理职能的全部活动。,ISO8402：1994,在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。,ISO9000：2000,质量管理的发展,操作者及工长检查阶段,质量检验阶段,统计质量管理阶段,全面质量管理阶段,自己对自己的检验,1961年费根鲍姆出版的全面质量管理,生产与检验分离(100%检验),二战、哈休特（抽样检验）,全面质量管理（TQM）,TQM的特点,从事后检验，“把关”为主，转变为以预防、改进为主；,相对广义的质量概念而言；,全过程的,质量管理,；,全员参加的质量管理；,全面的管理技术,2.项目质量管理,项目的质量,从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即,项目的工作质量；,从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即,项目的产品质量。,项目是应业主的要求进行的,不同的业主有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中。因此，,项目合同是进行项目质量管理的主要依据。,工程项目质量,工程项目质量,适用性,可靠性,经济性,协调性,业主要求的其他特殊功能,平面布置合理性,空间布置合理性,建筑物理功能,其他使用功能,采光,通风,隔声,隔热,安全性,可维修性,有效性,满足抗震要求,保证稳定要求,满足防火要求,保证强度要求,满足抗腐蚀性要求,满足使用寿命要求,质量成本,质量效益,与建设地区工程设施的协调,与生态环境的协调,与社区环境的协调,造型与美感,项目质量管理,项目质量管理包括了,保证,项目,满足其目标要求,所需要的,全过程,。涵盖了“全面管理职能的所有活动，这些活动决定着质量的政策、目标、责任，并在质量体系中凭借质量计划编制、质量控制、质量保证和质量提高等措施决定着对质量政策的执行、对质量目标的完成以及对质量责任的履行。”, ISO8402：1994,基本概念,质量计划确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准。,质量保证定期评价总体项目绩效，以提供项目满足相关质量标准的信心。,质量控制监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除导致绩效不令人满意的原因。,项目质量管理概述,项目质量管理,输入：,质量政策、范围说明书、产品说明书、标准和规范、其它过程输入；,工具与技术：,收益成本分析、基准计划、流程图、试验设计、质量成本分析；,输出：,质量管理计划、操作定义、检查表、其它过程输入,输入：,质量管理计划、质量控制测量结果、操作定义；,工具与技术：,质量计划编制工具和技术、质量审计；,输出：,质量提高,输入：,工作结果、质量管理计划、操作定义、检查表；,工具与技术：,检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析；,输出：,质量提高、验收决定、返工、完成的检查表、过程调整,质量保证,质量计划,质量控制,项目质量管理不仅针对项目产品，同时针对项目的过程；,项目质量管理是项目参与各方共同的利益目标；,项目的一次性意味着项目持续时间不可能长到足以等到回报,项目质量管理关键点,3.ISO质量管理原理八大原则,原则之一：以客户为中心,组织依靠其客户而生存，因此应该理解客户目前与未来的需求，应该达到客户的要求并努力超出客户的期望。,原则之二：领导,通过有效的领导统一组织的目标与方向，建立并维护内部环境，在这样的环境中，员工可以为实现组织的目标作出自己的贡献。,原则之三：全员参与,组织各个层次的员工是企业的财富，他们的全力参与使他们为组织利益发挥自己的才能。,原则之四：强调过程与方法,通过适当的过程实施对作业和资源的管理，可以更加有效地达到预期的结果。,ISO质量管理原理八大原则,原则之五：管理的系统化原则,采用系统化的方式对有关的过程进行识别、理解并加以管理，有利于提高组织在实现目标过程中的效率和效益。,原则之六：持续改进,持续改进组织的总体绩效是组织的永久目标。,原则之七：基于事实（数据）的决策过程,有效的决策来自对现实数据与信息的分析。,原则之八：构筑与合作伙伴（供应商）的互利关系,组织与合作伙伴之间是相互依赖的关系，建立互利互惠的关系有利于双方提升创造价值的能力。,4.质量管理文件,质量管理文件指在项目实施过程中，为达到预期的项目质量和工作质量要求，对与管理有关的重复性事务和概念所做的规定。包括：,质量,保证,质量,计划,技术文件,质量成本,-质量控制,质量保证大纲,质量保证大纲的,目标,是：,提高项目实施的适用性和任务完成率,降低项目对维修和后勤保障的要求,提供基本的质量信息,提高工程实施的经济效益,质量保证大纲的,内容,是：,质量指标：,工艺技术、计划、质量和物资部门的,质量责任：,各实施阶段的工作目标,质量,控制点,和,特殊控制,要求、措施、方法,完成标识,和,评价标准,项目,质量评审,质量计划,质量管理计划,描述项目的质量管理体系，说明项目管理团队执行其质量政策的方式。,组织结构,、,责任,、程序、过程、资源等。,解决“怎样产生”。,操作定义,以专业术语说明某事物是什么及其在质量控制过程中如何测量。,解决,“,如何证实”或“测量什么”,。,技术文件,为达到预期的项目质量和工作质量，对与管理有关的,重复性事务,和,概念,所做的规定,设计文件、工艺文件、研究试验文件的总称,项目实施的依据和凭证（完整、准确、协调、一致）,交货前因产品未能满足质量要求所造成的损失,质量成本,保证和提高产品质量、满足用户需要而,支出的费用,，以及因未达到质量标准而产生的,一切损失费用,的总和。,美国质量管理协会规定的质量成本项目,预防成本,鉴定成本,内部损失成本,外部损失成本,1.市场顾客用户2.产品或服务的开发设计3.采购4.生产过程5.质量管理费6.其他预防成本,1. 购入品的鉴定成本2. 生产过程（制造或服务）鉴定成本3. 外部鉴定成本4. 检验数据分析5. 各种质量评价,1. 产品或服务设计失误成本（内部）2. 外购品损失成本3. 生产过程损失成本4. 其他内部损失成本,1. 索赔调查或顾客（用户）服务2. 退货3. 改型费用购4. 索赔“三包”费用5. 产品责任费用6. 罚款7. 对顾客或用户的安抚8. 销售额减少9. 其他各种外部损失成本,为评定是否符合质量要求而进行的试验、检验和检查的费用,交货后因产品未能满足质量要求所发生的费用,质量控制,质量控制,监控具体的项目结果，以确定是否与相关质量标准一致，且确定消除造成不满意结果的影响因素；,明确承担质量控制责任的组织单位。,偏差,比较计划值与实际值,测量器,采取控制措施,调节器,项目进展,收,集,实,际,数,据,Yes,No,实际值,人力,物力,财力,干扰,每个周期,5.质量控制的方法鱼刺图（原因结果图）分析法,鱼刺图（原因结果图）分析法,作图方法：,确定待分析的质量问题；,确定问题中影响质量原因的分类方法；,各分类项目分别展开；,将原因再展开，画出小枝；,分析各原因是否存在遗漏；,中原因,小原因,质量问题,（结果）,主要原因,示例应用,上周手机用户得到维修服务的时间过长,维修人员没能一次修好,没有空闲维修人员,维修部接到维修电话太晚,没有信息流动政策,没有服务质量保证政策,人员,程序,政策,设备,维修材料找不到,维修设备故障,干成孔灌注桩,孔底虚土过多,桩身混凝土质量差,孔壁局部塌落,钻进时很困难,桩孔倾斜,扩孔底虚土多,孔形不完整,施工人员,技管人员,操作人员,奖惩不明,忽视质量,专检不认真,自检不认真,技术交底不清,梅花孔,桩身中部无混凝土，夹有泥土,桩孔偏斜,孔径小于设计孔径,孔壁坍落,钢筋笼放置与设计要求不符,泥浆向孔外漏失,泥浆护壁成孔灌注桩,影响混凝土和钢筋混凝土灌注桩工程质量原因分析,PDCA循环,维持,改进,改进,改进,维持,维持,PDCA循环,P,A,C,D,P,A,C,D,PDCA循环,注：计划（Plan）,执行（Do）,检查（Check）,处理（Action）,不断提高,基本思想,以质量管理为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进产品或服务的流程；,要求企业完全站在外部客户的角度，而不是站在自己的角度，来看待企业内部的各种业务流程,利用客户的要求来建立标准，建立产品和服务的标准和规格，并以此来评价业务流程的有效性和合理性，从而提升产品质量和企业的整体竞争力。,6西格玛,6西格玛的的概率基础,1, 68.26%,6, 99.9999998%,2, 95.46%,3, 99.73%,正态分布曲线,2.710,-3,210,-9,2.710,-3,/,（,210,-9,）,=1.3510,6,不同西格玛水平的绩效影响,西格玛水平,手术事故,信件投递,产出率,3西格玛,20万次手术事故/年,3.2亿次邮件投递错误,93.32000%,3.875西格玛,2.5万次手术事故/年,1700万次邮件投递错误,99.12000%,5西格玛,650次手术事故/年,457909次邮件投递错误,99.97700%,6西格玛,9次手术事故/年,6770次邮件投递错误,99.99966%,帕累托图（排列图）,原理,寻找主要问题或影响质量的主要因素所使用的直方图。,意大利经济学家帕累托（Pareto）提出。,分析社会财富分布状况时，发现少数人占有绝大数财富，而绝大数人却只有少量财富。,“关键的少数，次要的多数”,应用示例,某厂生产某铸件，质量不良项目有6项，记录一周内某班组生产的产品不良情况数据，如下表：,缺陷项目,频数,频率（）,累积频率（）,气孔,48,50.53,50.53,未充满,28,29.47,80.00,偏心,10,10.53,90.53,形状不佳,4,4.21,94.74,裂纹,3,3.16,97.90,其他,2,2.1,100,合计,95,100,帕累托图（排列图）,50.53%,80%,90.53%,94.74%,97.9%,100%,48,4,10,2,3,28,气,孔,偏,心,形状,不佳,裂,纹,其,他,未充满,20,60,80,40,100 (%),10,30,40,20,50,频数,频率,项目,帕累托图（排列图）分析,A类：主要或关键问题，累计百分比80左右；,B类：次要问题，累计百分比8095左右；,C类：更次要问题，累计百分比95100左右；,注意：“8020原则”只是原则，只是对给出一定的划分范围而言。,控制图（管理图）原理,是判别生产工序过程是否处于控制状态的一种动态的控制手段。,利用它区分质量波动究竟是由偶然原因引起的还是由系统原因引起的。,针对具体情况，分别给与有效的及时的解决，控制过程的质量。,主要是对生产过程影响质量的各种因素进行控制，通过控制图来判断生产过程是否正常，从而使生产过程达到统计控制状态。,做到以预防为主，把影响产品质量的诸因素消灭在萌芽状态，以保证质量，降低成本，提高生产效率和经济效益。,控制图示例,样本组号,质,量,特,性,值,CL,LCL,UCL,横坐标：以时间先后排列的样本组号,纵坐标：为质量特性值或样本统计量,C L：Control Line,UCL：Upper Control Line,LCL：Lower Control Line,控制图的分析,图上各点不超过控制界限，即在控制界限内,连续,25,点以上处于控制界限内,连续,35,点中，仅有,1,点超出控制界限,连续,100,点中，不多于,2,点超出控制界限,图上各点排列没有缺陷,链状、偏离、倾向、接近、周期,控制图的分析,链状,当连续出现5点在中心线一侧，应注意其发展情况，当出现6点时，应开始调查原因。,当连续出现,7点,在中心线一侧，判定为有异常状态，应采取措施解决。,样本组号,质,量,特,性,值,CL,LCL,UCL,5点链,6点链,7点链,控制图的分析,偏离,较多的点间断的出现在中心线一侧时称为偏离，出现如下情况可判断为异常状态：,连续的11点中至少有10点出现在中心线一侧时,连续的14点中至少有12点出现在中心线一侧时,连续的17点中至少有14点出现在中心线一侧时,连续的20点中至少有16点出现在中心线一侧时,样本组号,质,量,特,性,值,CL,LCL,UCL,偏离,控制图的分析,倾向,指点子的连续上升或连续下降的状态。,当出现,7点,连续或连续下降时，应判断生产过程为异常状态；,样本组号,质,量,特,性,值,CL,LCL,UCL,倾向,控制图的分析,接近,指点子在上下控制界线附近出现；,连续3点中至少有2点出现在控制界限附近,连续7点中至少有3点出现在控制界限附近,连续10点中至少有4点出现在控制界限附近,周期,指点子的上升或下降出现明显的一定间隔，呈周期性变化,6.,提高质量的途径(6步骤),第1步 - 建立目标,第2步 - 建立诊断分析方法,第3步 - 建立行动计划,第4步 - 实施,第5步 - 行动计划的后续措施,第6步 - 定期审查和更新,这种途径的6个步骤,提高质量的途径,满足要求：,-,最终客户,-,直接过程客户,-,公司客户,目标,1,诊断分析,2,行动计划,3,改进,4,后续措施,5,定期审查,6,再实现,控制错误确定客户,需求的风险,在真正需求和参与者理解的需求,之间的偏差或倾向,理解的需求,真正需求,控制过程内错误,作用的风险,在理解的需求和产品之间,的偏差或倾向,产品,理解的需求,过程控制：两个领域,风险控制,故障,任务,2,故障,故障,故障,故障 = 未达到预期的结果,任务,1,任务,3,任务,4,任务,5,风险控制,临界状态,原因,原因,结果,故障,结果,结果,原因,客户,人力,手段材料,方法,环境,1 -,选择被研究的过程。所有者。参与者。,2 -,过程的定义：范围和限制。,3 -,客户：他们是谁？他们希望什么？,4 -,故障,的风险？,5 -,预防措施。,6 -,选择,检验方式：检查、自查，等,7 -,监督系统：,结束：预防偏差,确定监督方法,8 -,资格,方法 + 培训和参与者资格,行动,1 过,程,被确定，已知其界限，它的所有者、参与者和客户都被确定,2,客户的需求被详细说明，并且确定了主要特点,3,安装了指示器，用于测定需求的满意度,4,评估了故障的风险，以最少的成本控制它们的起因(预防措施,),5,尽早地进行检查和检测，以补救残留的风险,6,参考文件中叙述了过程及其程序和指令,7 证据已经备案并可用于增强客户的信任,8,参与者,了解并应用过程及其程序和指令,9,对观察的故障采取补救和改进措施，所有的修改都由预防措施所补救,10,确定并使用监督系统,10,个标准,过程是按10个标准评估的,未达到的标准,使用质量管理方法和工具，按照未达到的标准进行调整,注意：恰当地使用工具,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,过程评估,采取的措施是纠正不一致性或缺点，并恢复一致性,需要：,快速反应,对客户造成的后果最小,对公司造成的后果最小(特别是经济上),补救措施,“,采取的措施是排除引起现有的不一致性或其它不符合,要求情况的原因，以防止再次发生,”,需要：,优先处理,确保所采取措施的成果,使用合适的方法,涉及的参与者,改进措施,“,采取的措施是排除潜在的不一致性或其它潜在的不符合要求情况的起因,”,需要：,一开始就采取行动,使用合适的方法(如：过程分析),涉及所有的参与者,确定合适的措施,将决定的措施正式化,有效的和系统的实施,预防措施,-,人力,-,手段,-,材料,-,方法,-,环境,避免故障,预防行动按5点进行,信息的定义：,Information,现代英汉词典：,1,）通知、报告；,2,）消息、报道、情报；,3,）知识、见闻、资料。,这是一个比较合适的定义,二、,项目信息管理,信息的特征,客观性,可存储性,可传递性,可加工性,可共享性,信息的特征,对管理信息的一般要求,准确性,及时性,可靠性,适用性,虚假信息往往导致组织决策者决策失误！,不清晰的信息致使工作偏离了目标方向！,信息的可靠性与精确度和完整性有关；,完整性：信息收集加工全面,系统,连续性,信息如果延误,:,失去支持决策作用！,信息如果迟误,:,影响工作进展及正确性,!,不同部门对信息的种类范围内容要求不同,信息的收集加工一定要有针对性，计划性,管理信息的分类,管理信息的分类,信息来源,内生信息、外生信息,组织层次,计划信息、控制信息、作业信息,产生时间,历史信息、现时信息、未来信息,信息稳定性,固定信息、流动信息,为了有效地对信息加以分析和利用，就要对信息进行科学的分类,如何衡量分类的科学性,？,内生信息,外生信息,组织内部所产生的信息；,它反应组织内部所拥有的资料情况、资料的利用水平和能力。,按信息来源划分,来自组织外部；,是对组织业务活动有影响的外部环境各因素的信息。,如：企业外部原材料供应情况，消费时尚的变化，产生技术进步的速度和方向，政府颁布的政策、法规、条令等。,管理信息的分类,按产生时间划分,现时信息,未来信息,已经发生的信息，一般已经使用过；仍具有过程纪录、检查、借鉴和启发价值。,以资料文档形式存在。,反映组织当前活动情况和外部环境特征的信息。,该类信息的时效性很强，是组织信息工作的重点,，,对于指导和控制活动具有非常重要的作用。,历史信息,在掌握前两种信息的基础上，科学预测和判断组织未来活动和环境的信息,这类信息对于高层主管人员的及时决策、尽早做出相应的准备有重大的意义。,按组织层次划分,控制信息,作业信息,组织目标、战略、政策、规划、资源配置等信息,如：经济形势资料；市场竞争对手情况；国家政策,/,法律,/,法规颁布及变更。,组织的中层管理部门为了实现组织的经营目标而对生产经营各环节进行监控的信息。,控制信息主要来自内部，要求比较具体和详细。,计划信息,组织日常活动的信息，用以保证基层管理部门切实地完成具体作业。,基层主管人员是该类信息的主要使用者，其信息要求明确、具体、详细。,按信息稳定性划分,固定信息,流动信息,组织内相对稳定、可以供管理工作重复使用。,以项目为例：固定信息有定额标准信息、计划信息、合同信息等。对于企业而言，固定信息约占企业管理系统中总信息流量的,75%,。,又称,作业统计信息；它是由组织的劳动活动所产生，反映活动进程实际状况的信息，并随着活动而不断变化更新。,例如：企业的库存量、产品的生产进度、企业的设备损耗情况等。这类信息一般只有一次性实用价值，所以时效性强。,项目管理信息,项目管理中信息的定义：,经过,加工处理,能对人们各种具体,活动,有参考,价值,的,数据资料,。,信息,加工,数据资料,某产品/项目投资上线可行性分析,项目方,/,被委托人,项目利益相关方,客户,/,委托人,竞争对手,上下游供应商,合作伙伴,媒体,公众,相关政府部门,分包商,股东,组织的员工,项目组成员,项目信息管理的基本理念,确保项目的所有利益相关方,(,包括项目组织内部,),都可以定期获得相应的信息，以便更为有效地对项目工作实施控制。,项目信息管理的基本理念,项目信息的形式,个别谈话 书面材料 集体口头形式 技术形式,分析工作,检验工作,个人建议,帮助,信件,谈话纪录,工作条例,进展报告,会议,人员集体讨论,培训班,讲座,录音,电话,广播,网络,项目信息的来源,记录,抽样调查,文件报告,业务会议,直接观测,个人交谈,项目信息流路线,由上而下的信息,由下而上的信息,横向信息,与顾问室的信息关系,中大型或重要的项目，在项目组织系统中一般设立顾问室。其目的是为项目经理决策做准备工作或提供分析建议。,项目经理,子项目,A,负责人,子项目,B,负责人,成员,A,成员,B,成员,C,成员,D,顾问室,由上而下,由下而上,横向,项目管理信息流向及分类,IPMP,培训纲要,自上而下的项目信息,：,管理目标、命令、工作条例、办法、规定、业务指导意见等；,自下而上的项目信息,：,目标的进度、成本质量、安全、消耗、效率情况等；,横向流动的项目信息,：,同一层工作部门及人员之间的交流信息，这是普遍的薄弱环节，应是项目管理重点建设的；,以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息,项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息,项目管理信息流向及分类,西部石油管道项目设计管理信息流,项目信息管理的含义,对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递、与应用等一系列活动的总称。,信息收集,信息传递,信息加工,信息使用,项目信息管理,项目信息收集,来源、对象、收集方法,项目信息传递,专人传递、通讯方式、会议方式,项目信息加工处理,判断、分类整理、分析计算、编辑归档保存,项目管理信息系统（,PMIS,）,信息收集,信息传递,信息加工,信息使用,项目信息管理的含义,三、项目沟通管理,？,一个沟通不畅的夸张示例：,在没有进行有效沟通的情况下，项目的相关方输出的是：,用户想要的,用户真正想要的是,！,沟通的概念,他人心中的,“,你,”,客观的,“,你,”,你心中的,“,你,”,我眼中的,“,我,”,我愿望重的,“,我,”,现实中的,“,我,”,我试图设计的,“,我,”,其他人眼中的,“,我,”,过去的,“,我,”,其他人试图改变的,“,我,”,沟通的重要性,沟通的重要性,决策和计划的基础,组织和控制管理过程的依据和手段,成功领导的重要手段,建立和改善人际关系必不可少的条件,沟通,许多管理专家和知名企业家都把沟通能力看作是高层主管的第一领导力！,国内外众多的项目失败最主要的共性原因之一就是未能有效沟通。二十年来的国企改革始终没有突破，很重要的一点就是领导与员工没有真正意义上的沟通；领导们踌躇满志宏大的改革计划，不乏有眼光、有胆识、有魄力；但是他们往往不重视与基层员工的沟通，变革没有得到普遍的理解和认可，没有及时沟通妥善解决变革的利益损失方的阻力问题，所以往往失利。,沟通：文明的走向,历代统治者为了维持统治而于是封锁信息；,在一个职责不清、浑水摸鱼的环境中，信息发挥的作用是有限的，,甚至起到相反的效果，掌握着权利的人掌握着判断是非的标准和尺度；,当组织准备按照信息来重新调整运作时，组织内的大部分管理层都将,成为冗余，甚至是造成信息迟滞的所在；,现代管理强调制度化、公开化、透明度；,透明度已经成为判断一个国家文明程度的标志；,惟有透明，才有公平、才有秩序、才有进步。,支持率问题（官员到底应该向谁负责？）、网上政务、实名制,沟通的概念,沟通就是相互理解,或者达成共识,沟通就是一方提出问题、要求或阐明立场与观点,另外一方对作出回应的过程,沟通交换的是信息和思想,项目沟通,项目是沟通的主题,为了实现项目目标而沟通,沟通的过程,确定想法,信息加工或编码,选择渠道,传送信息,接收信息,解码,理解,反馈,沟通模型(communication model),信息发送确定发送内容,接收并理解信息,理解检查,编码,解码,信息传播媒介,信息反馈,很多失败的项目主要是由于沟通问题造成的。,认识和理解沟通模型，可以帮助项目经理寻找,沟通问题发生的源头，以便发现问题，尽快解决。,如：编码的问题还是发送方式的问题。,沟通渠道,正式沟通、非正式沟通,上行沟通、下行沟通、平行沟通,单向沟通、双向沟通,书面沟通、口头沟通,言语沟通、体语沟通,项目管理沟通流向,项目经理,子项目,A,负责人,子项目,B,负责人,成员,A,成员,B,成员,C,成员,D,下行沟通,上行沟通,平行沟通,对外沟通,沟通渠道（正式）,链式,Y,式,环式,全通道式,轮式,沟通渠道（非正式）,单线式,流言式,偶然式,集束式,沟通渠道分析,链式,最常见：级别等级间的传递,链式渠道的弊端：,传递迟误,传递失真,沟通渠道数量（communication channels),沟通渠道看起来像联系所有参与者的,电话线,的数目，随着项目团队成员或项目干系人数量的扩大，项目沟通渠道的数量也在增加。理论计算公式为：,例如：在6个成员的环境中增加了3个人，问沟通渠道增加了多少倍？,9*（9-1）/2/6*（6-1）=2.4倍,沟通渠道数量=N（N-1）/2,信息沟通的基本原则,准确性原则,完整性原则,及时性原则,运用非正式组织沟通的原则,对于那些不适合采用正式的组织沟通渠道进行沟通的信息，可以采用非正式组织沟通作为辅助，如思想或情感的交流等。,当项目组中小道消息盛行时，表明项目的正式组织沟通渠道不畅或者非正式沟通渠道使用不当。,这三个原则是对团队沟通管理能力的挑战,影响组织沟通效果的基本要素,信息的发送者,信息的接收者或受众,沟通的环境,信息及其质量要求,什么信息？是否必要？可否简化？,垃圾 IN，垃圾 OUT,沟通方式与渠道,哪种方式和渠道是最理想的？,反馈与回应,沟通的延续，沟通目的的实现,建立反馈与反应机制,沟通方式,沟通方式,书面正式的,书面非正式的,口头正式的,口头非正式的,口头沟通带来高度的弹性，以个人间的接触、小组会议或电话为媒介。,书面沟通是则是准确的，它以通信（记录,/,信件,/,备忘录,/,报告）、电子邮件和项目管理信息系统为媒介传送。,一些人把视觉的沟通，如手势和身体语言也作为接收的方式。,沟通方法与技巧,口头沟通方法与技巧,书面沟通方法与技巧,非语言沟通方法与技巧,电子媒介沟通方法与技巧,优点：简单、快速、直接，,缺点：需要密切注意受众的感受，避免误解（导）、曲解、敌意、伤害、失去耐心等。,正式的：会议、评审等,非正式：人际交往、走廊讨论等,要求格式规范、内容清楚简捷，避免冗长和离题,特点：正式，严肃、有据可查。,正式的：报告、报表、纪要等,非正式：便条、备忘录、黄贴等,正式的：,presentation,graphics,video,非正式：身体语言、面部表情等,电子邮件、互连网（,LAN,）、,管理系统、查询系统等,信息接收的问题、方法与技巧,人们在聆听时常会出现的问题,偏见和固执、或者凭直觉或推理,被动的聆听、注意力分散,受到某种力量的控制或影响,受情绪左右，感情用事,出于礼貌的聆听,只收集信息、不加以分析原因和理解,使用目光接触,展现赞许性的点头或恰当的面部表情,避免表示分心的举动或手势,提问、复述,避免随便打断对方,多听少说,使听者与说者的角色顺利转换。,如何提高聆听和接收信息的技巧,有效的信息发送,2,谁该接受信息？,先获得接受者的注意,接受者的观念,/,需要,/,情绪,2,何处发送信息？,地点是否合适,不被干扰,Who?,Where?,有效的,沟通,沟通过程的一般模式,发,信,者,编,码,通,道,译,码,接,信,者,过程可逆,编码系统混乱,乱发信息,译码错误,会错意,信息的构成,事实,客观存在,情感,我们在特定情况下诉诸感情程度的反应,观念,对自己、社会、文化等的不变的看法,观点,我们观察事物所采取的态度和主观看法,沟通技巧,有效信息沟通的障碍,语义上的障碍,知识经验水平的限制,知觉的选择性,心理因素的影响,组织结构的影响,沟通渠道的选择,信息量过大,环境混乱,无反馈,有效信息沟通的途径,沟通前先澄清概念,只沟通必要的信息,明确沟通的目的,考虑沟通时的一切环境,计划沟通时尽可能听取他人意见,使用精确的表达,进行信息的追踪与反馈,言行一致的沟通,利用多种沟通方式,要着眼于未来,应该是一位好听众,一个人的成功，,20%,靠专业知识，,40%,靠人际关系，另外,40%,需要观察力的帮助。因此为了提升我们个人的竞争力，获得成功，就必须不断地运用有效的沟通方式和技巧。以下提供几个有效的沟通行为法则：,自信的态度 体谅他人的行为 善于倾听和询问 直接告诉对方是有效的方法,有效的沟通行为法则,信息传递者沟通时明确：,信息是传递给谁的？,我为什么要进行沟通？我的动机是什么？,确定和明白需要沟通的是什么信息？,选择最佳时间,使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含糊其词,选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点,与接收者保持联系,沟通时注意的问题,信息接收者沟通时,密切关注传递者,积极倾听正传递的信息,如有必要请求解释或重复,与传递者保持联系,沟通时注意的问题,信息传递者、接收者沟通时：,认识到误解是在所难免的,留神应该正确理解的次要刺激,反复听，不厌其烦地听,检查信息理解是否有误,共享由信息产生的观点、情感和知觉,沟通时注意的问题,有效沟通的主要障碍,玩权力游戏或有意截留信息,沟通时机选择不当,沟通渠道不畅通或存在难以跨越的“距离”,信息不完备或者冗余,噪音干扰或环境因素,报喜不报忧：故意操纵信息,信息损失：FILTER,语言词汇问题,存在敌意、偏见或其它情绪化问题,非言语信号问题：如表里不一的虚伪现象,保证团队沟通畅通的措施,建立双向沟通机制，鼓励反馈；,建立正式（汇报关系）和非正式的沟通渠道；,避免出现沟通短路（,blocker),“,决不会有用”、“老板不喜欢”、“现实一点吧”等等；,紧密矩阵结构式（,tight matrix),、,指挥室（,war room),：,有效的会议,驾驭语言与词汇：根据受众选择语言和词汇,使用非言语性的提示：,行动和表情、标示牌、告示、功能性标语等,项目管理是一个协同的工作,上级,同级,甲方,乙方,监理,设计单位,下级,信息量的大小和扩散的范围是有效管理的关键,项目经理在沟通中的中心角色,沟通促成者,(communication facilitator),协调者,(coordinator),领导者,沟通仲裁者：,(communication referee) (conflict solver),谈判者,(negotiator),聆听者,(listener),解释者,(interpreter):,澄清问题或概念，避免产生曲解,项目经理需要控制沟通，但不能控制所有信息,项目经理的沟通时间与沟通对象,对于一般项目而言，项目经理,7090%,的时间花在沟通上；,大量的项目干系人、信息源、信息类型、信息渠道可能都需要通过项目经理而发生作用，项目经理必须保持沟通畅通，避免成为,“,bottleneck of communication,”,及时发现并排除沟通障碍,项目经理必须懂得与下列几种人的沟通技巧：,组织内部的高层管理人员；,项目团队成员；,职能部门经理或构成竞争的其他项目团队,客户；,经过精心构思的统一的报表是有效沟通的基础,组织文化的表现方式,满足不同层次的信息需求，汇报关系的实现方式,体现工作流程的结果,反映信息和数据格式的一致性、准确性与完整性,对于经过认真设计的报表格式，除非必要，不要轻易改变。,项目经理应该具有以下几种交流技能,怎样简明扼要说明任务的性质？,怎样告知员工去做什么，如何做？,怎样鼓励圆满完成任务的员工？,怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？,怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？,作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？,PMIS作用不是为了使业务流程自动化，而是为了支持业务，提供即使的信息用于决策,PMIS是项目沟通的主要工具之一,PMS,是沟通的关键，是项目所有重要数据的来源，是项目团队成员的共同工作平台；,所谓信息孤岛,避免信息孤岛的办法,集成各个分系统,集成各个分系统的办法,统一的编码系统,统一的编码系统的建立办法,核心业务人员参与到系统分析员的工作中；,核心业务人员怎样才能参与设计,组织高层领导的介入计划,构筑组织统一的数据和信息共享平台,项目沟通管理,项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。,项目信息产生，收集、传播、保存和配置利用的过程，要有规范的信息编码来统一沟通的标准；如作业分类码、资源费用码、,WBS,编码、作业代码、文件格式标准等，以便于信息汇总、分类与管理。,信息编码,项目沟通计划,项目沟通计划是对项目全过程的沟通工作、沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划和安排；,该计划需要根据项目计划实施的结果进行定期的检查，并做必要的调整和补充。,沟通计划：,（上海五国元首峰会）,项目每周工作例会：,目标：,时间：,地点：,周期：,参加人员：,主题：,沟通方式：,辅助计划：,预算,等等,编制沟通计划前的准备工作,收集信息,项目沟通内容方面的信息:CHECK LIST,所需的沟通手段或渠道方面的信息,沟通的时间和频率方面的信息,信息来源与最终用户方面的信息,确定项目的沟通需求,项目组织管理方面的信息需求,涉及项目团队、上级组织以及项目干系人三个方面的组织信息需求，包括组织结构、相互关系、主要责任和权利、规章制度等。,项目内部管理方面的信息需求,包括团队内部的各种职能管理,包括团队内部的各种资源管理,各种工作过程（流程）的管理,这是指所有的项目干系人在整个项目过程中各个方面的信息需求。,项目技术方面的信息需求,工艺技术或设备,设计图纸、设计说明书、技术要求,试验手段或结果报告，等等 。,项目实施方面的信息需求,工期计划及其实施绩效信息,控制信息、统计信息，等,项目与公众关系的信息需求,文化、风俗、环境、法律、政治等方面的信息沟通需求,影响项目沟通方式选择的主要因素,沟通需要的紧迫程度,如：面对竞争对手和瞬息万变的市场，怎样沟通？,沟通方式方法的有效性,会议沟通的方式适合于研究和集体决策,公告沟通适合于规章制度的发布或者各种通报,什么时候采用备忘录？,项目干系人分析,项目本身的规模,项目所处的环境,项目沟通计划书的内容,主要内容,项目沟通的目标；,任务；,沟通方法；,时间、周期要求等；,具体责任人、职责要求；,预算和资源保障。,规范化的沟通管理而言，沟通计划书内容还包括：,信息的收集和归档格式要求,信息发布的格式与权限要求,对所发布信息的描述：如详细程度、信息来源、存储和获得信息的方法等,更新和修订沟通管理计划的方法，文件的版本控制办法,约束条件和假设前提,举例：项目沟通计划,沟通目标,：保证整个婚礼过程的每个环节（客人到场、新娘出门、婚礼车队游街、宾馆接待、婚宴仪式、离开宾馆、到达新房等）顺利进行。,沟通任务,：,将整个活动的安排通知所有项目干系人,各个项目干系人（如新人、司机、司仪、宾馆经理等）之间的工作事项沟通,沟通方式,：,电话、信件、上门通知、口头、发请柬等,项目沟通任务的时间安排,何时发送请贴（口头、书面）、何时通知司机和宾馆经理等,责任人,婚礼助手负责发送请贴，项目经理负责联络新人、司机、司仪、宾馆经理等,沟通费用安排和资源保障,其它如信息收集或发送权限、假设或约束条件,等。,婚礼负责人是项目经理，项目干系人包括新郎新娘、双方亲属、朋友、婚礼助手、伴郎伴娘、宾馆联系人、司仪、婚礼车队的司机等人。,课堂练习,根据“案例”或者自己熟悉的某个项目，编写一份项目的沟通计划大纲。,项目报告,项目报告是项目沟通中使用比较频繁的沟通方式，其中,项目绩效报告,是最为重要的信息传递和沟通方法。,项目报告的分类,项目口头报告的分类,汇报性口头报告：说明事实，不做分析和评论,说服性口头报告：证明一个方案，一种观点或方法的正确性,敲定性口头报告：对一件事情作出决定。,项目书面报告的分类：项目书面报告的类型、用途、内容、格式、报告周期各不相同。,项目团队自己设计的报告格式；,组织统一的报告格式（,PMS,）；,外部要求的格式，如：世行项目等）,项目绩效报告,按照不同的报告层次，向所有有关的项目干系人报告项目执行过程中,不同的报告期,(在沟通计划中规定)的项目绩效信息。,项目当前状态报告,项目进度报告（描述已经完成的项目工作）,趋势分析报告：绩效状况是在改进还是在恶化,预测报告：预测未来的项目状态与绩效,变差报告：将实际结果与计划进行比较,赢得值：集成项目的成本与进度以评价项目绩效,项目绩效报告内容,自上次报告以来的主要绩效成果,前期问题解决的情况,项目实施的计划完成情况及其与计划的差距,成本、进度,质量、范围、风险,(,包括新风险以及缓解措施无效的风险,),计划采取的改进措施,主要交付成果的里程碑表并与计划比较,批准的完工日期和当前的预测完工日期,备用金使用情况,项目财务状况（,SPI，CPI、BAC,、,ETC,、,EAC,等）,本期发生的问题,以及需要管理层协调的问题,下一报告期要达到目标,项目绩效报告应遵守的原则,报告简明扼要,尽量采用结构化的数据格式或图表，明细内容附后备查；,重点放在管理层关注的问题上,是否出现与计划不符合的变化？,这些变化的影响程度？,解决办法？,需要管理层协调解决的问题,针对,WBS,的不同层次，报告不同的内容,避免太多的报告层次（,INFO LOSS THROUGH FILTER,）,管理幅度：,关注的区域：,协调的关系：,项目绩效报告一般采用的技术和工具,项目绩效评审会,偏差分析技术：将实际结果与计划进行比较，主要针对进度和成本，但针对范围、资源、质量、风险、采购的变差分析有时也是非常重要的；,趋势分析：改进还是恶化,赢得值分析技术；,项目状态信息监控要点,认真对待坏消息,对所有的项目成员开放信息,确保信息来自现场,状态报告中对每项任务的重新估算和预测,针对工作包,收集反映项目进展状况的指标及其相应的数据,监测风险,在动用风险备用金时，必须作好记录,在存在疑问或高风险的情况下，需要进行独立审查，权衡对实现项目目标的影响,项目成本与进度绩效报告,累计值,当前日期,时间,计划值,实际成本,赢得值,计划、成本、挣值,进度和成本差异,绩效指数,WBS,PV,EV,AC,CV,SV,CPI,SPI,A10,63,000,58,000,62,500,-4,500,-7.8,-5.000,-7.9,0.93,0.92,A20,64,000,48,000,46,800,1,200,2.5,-16.000,-25.0,1.03,0.75,A30,23,000,20,000,23,500,-3,500,-17.5,-3,000,-13.0,0.85,0.87,A40,68,000,68,000,72,500,-4,500,-6.6,0,0.0,0.94,1.00,A50,12,000,10,000,10,000,0,0.0,-2,000,-16.7,1.00,0.83,A60,7,000,6,200,6,000,200,3.2,-800,-11.4,1.03,0.89,A70,20,000,13,500,18,100,-4,600,-34.1,-6,500,-32.5,0.75,0.68,总计,257000,223700,239400,-15700,-7.0,-33300,-13.0,0.93,0.87,注：所有数据均为当前数据，除%数据外，所有数据均以货币为单位。,举例：对项目费用进行重新预测,工作内容,计划,估 算,第一,期,第二,期,第N期,待完,成量,EAC,偏,差,计划编制,30,10,5,10,25,-5,功能需求,80,10,10,75,95,+15,设计,80,开发,120,测试,130,备用,30,项目状态晴雨表,问题区域,所关注的主要问题,当前状态,意见或建议,总体情况,项目健康状态概况,进度方面,达到里程碑、与计划的偏差很小、时间比较充裕,成本方面,成本没有突破预算，基本没有动用风险储备金,资源方面,人员和设备的到位情况不太理想，适用性较差,采取措施，降低人员离职率,质量方面,质量基本控制在标准内，发现的缺陷已经得到解决,需要防止缺陷问题的再次发生,风险方面,问题得到控制，按照计划管理风险,供应商方面,没有按照时间和成本的要求供货，质量存在问题,马上与供应商沟通，需求解决办法,Y,Y,Y,G,G,Y,R,黄色Y代表警告，红色R代表需要立即采取行动，绿色G代表正常,可能的纠偏措施,问题区域,纠偏措施,责任人/资源,完成日期,质量目标没有满足,风险没有减少反而增加,时间与成本增加,范围增加或变更,分包商问题管理,团队/成员效率低下,。,工作总结报告,对一个项目或项目阶段的总结,客户/业主对项目或项目阶段的最初需要,项目或项目阶段最初确定的目标（值）,项目或项目阶段的简要描述,项目或项目阶段成果和预期的对比,项目或项目阶段目标的实现程度,善后事宜的说明,提供给客户或业主的所有交付物,项目成果的最后测试数据,项目或项目阶段的经验与教训,项目文件管理,文件在项目管理中的法律意义,文件生命周期的概念,文件和档案区别,文件编号系统,文件版本控制，如何保证使用最新版本的文件,文件的变更控制,配置管理,文件的接收与登记、文件承办、摧办,文件发送,文件管理的制度化,回复文件的时间、份数、规格、接收单位、文件管理岗位,项目档案管理,档案,档案管理的意义,文件归档,档案的保管,档案的销毁,档案管理的有关规则（标准）,文档管理岗位与职责,项目文档管理系统,举例：项目文档管理流程,合同（OSR）,文件注册,文件登记,传送分发,文件接收,文件历史,文件版本记录,文件归档,文件计划,文件催查,文件里程碑,文件关联,档案处理,设计管理,文件变更控制,课堂练习（5分钟）,请列举一个理想的综合项目管理系统对于项目沟通所起的作用。,沟通场合,会见,演讲,会议,谈判,调查,沟通场合详解,会见步骤,确定目的,制定计划,选择合适场所,为会见做准备,进行会见,判断分析会见结果,成功的会见,只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立和谐的会见氛围，会见时运用有效的提问方式，对会见实施有效的控制，才能取得会见的成功！,演 讲,演 讲 步 骤,确定演讲目标,筹划演讲,准备素材,预讲或实习,做好演讲准备工作,演讲,总结经验,演讲时间安排,开场白、引入主题、,阐述主题、,集合、结尾,10% 20% 40% 20% 10%,演讲技能,语言,仪表,嗓音,体语,提纲,教具,问题解答,会,议,项目会议的类型（1）,项目状态与绩效评审会议,自上次会议以后所取得的成绩,各种计划的完成情况,各项工作与计划之间存在的差异,项目工作的发展变化趋势,项目工作的发展结果预测,各种需要采取的措施,下一步行动的计划安排,项目会议的类型（2）,项目问题解决会议,描述和说明项目存在的问题,找出这些问题的原因和影响因素,提出可行的问题解决方案,评价并选择满意的解决方案,重新修订相关项目计划,项目,技术,评审会议,项目技术初步评审会议,项目技术终审会议,项目会议之前的管理,为了保证会议的成功和有效，需要开展以下管理工作。,分析确定会议是否必要,确定会议的目的,会议的召集组织和主持人,确定参加会议的对象，是否允许派代表参加,事先分发会议议程,准备或分发会议有关的材料,安排会议场所,会议期间以及会议后的管理工作,会议期间的管理,按时开始会议,指定会议记录,说明会议目的与议程,掌握和控制会议（SILENCE THE TALKATIVE）,结束时要总结会议成果（ACTION ITEMS ）,不要超过计划的会议时间(会议为何经常超过时?),会后的管理,会议纪要的编写,会议纪要的发送、记录,执行结果检查与跟踪,项目团队会议的作用,鼓舞士气，加深了解,共享信息，达成共识,明确责任,形成全局观,是表达观点和提出意见的场所,会议失败的原因,组织不当,理解不透,备忘录有误,议程安排不当,主持人原因,会议存在那些问题：迟到,争吵,推诿,扯皮,不发言,没有结果,主持人责任,会前,会议目的、议事日程、与会人员、时间地点、会议类型、应散发的材料,会间,创造和谐的会议气氛，宣布开会、控制议程、鼓励讨论、总结发言、控制发言、作出决议、确认行动和责任、闭会,会后,回顾会议情形，评价会议进展情况和结果,记录员责任,会前,检查会场情况、通知会议参加人员、准备必要的文件、资料、饮品、座位、视听设备,会间,记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动、具体实施人员及实施约束,会后,备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之达成一致、散发备忘录,会议成员责任,会前,研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用,会间,倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合,会后,努力完成会议安排的各项任务,与谈判有关的问题,谈判主题,谈判准备,谈判气氛,谈判方式,问题解决,让步,谈判行为,四、项目冲突管理,西北大学日本留学生事件冲突分析预测,1. 项目冲突的概念,“ 矛盾表面化、发生激烈争斗 ”,-,现代汉语词典,项目冲突即是项目中产生的矛盾，并引起某种程度上的争执。,冲突的定义,冲突是两个或两个以上的决策者在在某个争端问题上的纠纷。