销售运作管理教材eeuf

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,销售运作管理,目录,销售运作的定义,计划和订单管理,经销商管理,库存管理,跨区域销售管理,销售运作的定义,销售运作的定义,什么是销售运作,销售运作管理的目的是要得到一个协调一致的单一运作计划，使得所有关键资源，如人力、能力、材料、时间和资金都能有效地利用，用能够获利的方式满足市场的需要。,销售运作的工作内容,销售运作的工作涵概：销售计划、销售订单、生产计划、物流发运、信用控制、后勤支持等协助销售工作良性运作的工作职责。,事业部营运部的职责,建立产品的销售管理系统和流程，为事业部完成销售预算提供管理基础；,制定销售计划，协调、平衡生产计划的协调和平衡,确保市场有效供给；,开发、建立、维护经销商数据库和事业部管理数据库，提高事业部对经销商的管理能力，并为事业部经营决策提供数据支持；,建立经销商信用等级评定制度，执行信用政策，通过对应收帐款的管理，控制资金风险；,销售订单执行、跟踪、反馈及相关事务的管理，提高对一线销售和经销商的服务水平，提高客户满意度。,事业部营运部架构,营运总监,营运经理,（内务管理）,营运专员,(,经销商管理,),费用核查经理,（成本控制）,营运专员,（数据分析）,营运主管,（计划协调）,营运主管,（包材管理）,营运主管,（传统业务）,营运主管,（商超业务）,营运专员,（订单管理）,销售在供应链中的角色,什么是供应链,?,供应链最早来源于彼得,.,德鲁克提出的,经济链,而后经由迈克尔,.,波特发展成为,价值链,最终日渐演变为,供应链,.,它的定义为,:,围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中,.,它是将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式,.,所以,一条完整的供应链应包括供应商,(,原材料供应商或零配件供应商,),制造商,(,加工厂或装配厂,),分销商,(,代理商或批发商,),零售商,(,大卖场,百货商店,超市,专卖店,便利店和杂货店,),以及消费者,.,终端需求,生产安排,物流配送,产品销售,从供应链的流程中可以看出，所有的供应链工作都是为销售服务的，是为满足销售的需求设立的；,销售是需求的制定者；,销售是产品的管理者；,销售是供应链良性运转的保障。,计划和订单管理,销售计划的重要性,销售目标的制定基础；,生产计划的制定依据；,工厂布局的调整依据；,产品推广的参考数据；,广告投放的策略依据。,有效的经销客户；,相匹配的送货地址；,充足的货款；,要货计划内产品；,经销商按要求收货。,什么是有效订单,基本流程,经销商,（提出订单需求）,销售主管,（根据需求制定订单）,办事处文员,（汇总订单至营运部）,订单录入专员,（订单审核及录入）,物流,（发货）,订单管理经理,（订单真实性审核）,订单怎么做,接收客户订单,办事处销售主管负责接收经销商订单，由经销商盖章（法人私章、公章），法人签字确认后交办事处文员，办事处文员核准汇总后提交总部营运部订单录入专员，提交方式为邮件或传真，如以邮件方式提交则原始订单需备案备查；,营运部订单录入专员负责接收办事处及经销商订单，如为传真件需审查订单签章是否有效。审核完毕后根据传真件的数据输入电脑（,OM,系统），字迹不清晰或需要更动的地方需与经销商确认。,客户订单货款检查,营运部订单录入专员收到订单后，须在,OM,系统的应收帐款中审核货款，货款审核通过后方可将订单录入系统；如货款不足，订单录入专员须通知办事处跟催货款或退回订单。,凭电汇底单订货的客户，须由大区经理在底单传真件上签名确认，并注明客户名称，传真至经销商管理经理处，由经销商管理经理签字确认后方可下订单，货款到帐后方可发货。,如订单货款差额较小，订单录入专员可与经销商联系适当减少订货，以保证订单的执行。,客户订单品项检查,营运部根据当日库存情况确认可发品种和数量。如当日库存无法完全满足订单需求，则由订单录入专员与办事处确认是否可延至次日优先安排处理。,订单管理经理录入已确认的订单后，营运部通知物流事业部接收送货单。,客户订单品项检查,订单管理经理须根据当日库存情况确认可发品种和数量。,如当日库存无法完全满足订单需求，则由订单录入专员与办事处确认是否可延至次日优先安排处理。,订单管理经理录入已确认的订单后，须通知物流事业部接收送货单。,订单审核次序,先到先审原则：依照有效订单到总部的时间先后进行审核。,先大后小原则：优先保证大订单，其次是大客户。,先急后缓原则：缺货较严重的市场应优先审查订单。,分散原则：产品供应不足时，应尽量分散供货，不可集中供给。,最小订单量原则：经销商单次订货量必须符合可发货的的最小数量，利乐包和利乐枕均为,2,吨起运。,客户订单的发运跟踪,物流事业部应在收到订单的第二天安排订单的发运。订单传送第三天上午，订单审核员应查询前一天各地订单的发运情况。,如有未发订单，订单审核员应向订单管理经理反映，由订单管理经理向物流事业部查询原因，并督促尽快发运。,订单的更新,订单录入专员根据事业部产品的调整信息（新增或者取消品项）情况及时更新订单品项。,订单的保存和审查,各办事处须将经销商的原始订单，依照客户及时间顺序进行装订存档。,订单录入专员须将有效订单复印件，按办事处及时间顺序进行装订存档。,订单的保存期限为,2,年。,每月,5,15,日营运部将随机抽检,3,5,个办事处的订单真实情况，被抽到的办事处需根据要求将上月的原始订单以快递的形式提交营运部，由订单管理经理负责与经销商进行核对，确认订单的确为经销商的实际需求，而非销售人员自行下单。,每月,25,日营运部订单管理经理将抽检结果汇总至营运总监，对各办事处订单真实率的要求是,100%,，如真实率未到,100%,的则提报人事部进行岗位调整。,经销商收货,凡是正常订单及确定可发送订单的，在规定送货期内的，批号在合同规定批号内的订单必须无条件签收；,经销商在收货时收货人必须在收货后，签署全名并注明收货日期、时间，同时加盖收货专用章或公章；（收货专用章或公章必须在总部营运部备案）,签收及盖章后须在,24,小时内传真至物流部，并用经销商固定电话致电物流部到货信息：,物流部传真电话：,021-66278992,物流部回复电话：,021-66266948,物流部工作时间：,08:00-24:00,经销商变更收货章及系统中仓库地址的，必须由销售大区上报营运部，营运部认可通知物流部后方可执行；,经销商在收货时临时变更送货地址的，必须由销售大区上报营运部，营运部认可通知物流部后方可执行；,各大区务必于,4,月,10,日前将各经销商需备案的公章、收货章的样张提交至总部营运部备案。,要货计划的制定,各大区、办事处须于每月,20,日，根据市场的实际需求，分 品种,/,分规格,/,分需求日期提报次月销售计划（利乐枕为,3,天滚动，利乐砖为,5,天滚动），每月,25,日可对该计划进行调整，营运部将就调整后的计划与大区及办事处进行沟通，并由大区经理对确定的调整计划进行签字认可；,营运部将根据,25,日确定的计划安排生产，利乐枕的生产计划为,3,天滚动计划，利乐砖的生产计划为,5,天滚动计划；,关键在于,准确的要货计划,如何让订单能够更及时？,25,日所提报的要货计划中，次月的,1,3,日枕计划及,1,5,日砖计划为锁定计划，不得调整，大区次月可根据当月的实际情况对计划进行调整，利乐枕的要货计划逢,2,日调整，利乐砖的要货计划逢,3,日调整，但每次调整的后三天计划为锁定不变；,（例：,3,月,25,日提报,4,月份全月销售计划，枕类产品分,3,天配量，砖类产品分,5,天配量，其中,4,月,1,3,日的枕和,4,月,1,5,日的砖计划为锁定计划不得调整，,4,月,2,日和,3,日可对后面,N+3,和,N+5,的要货计划进行调整，既调整,4,月,7,9,日的枕和,4,月,11,15,日的砖计划，调整后的计划为锁定计划不得再次调整，以此类推）,大区必须根据实际需求提报计划，不得用销售目标来套计划，所提报的确定计划必须下订单拿货或者移库；,单品每次下浮调整幅度不得超过月度要货计划的,10%,，对于超出部分的要货计划无上限，超出要货计划部分，利乐枕,5,天后发货，利乐砖,8,天后发货。,要货计划怎么做才合理？,大区制定月产品销售计划的依据,经销商自报月产品销售计划,大区下月销售目标,促销活动,经销商产品库存,经销商资金状况,节假日,市场动态变化状况,利乐包提报、调整计划时间及调整幅度,日期,内容,备注,每月,20,日,提报下月分,5,天计划,工厂及采购部门安排包材及原辅材料,每月,25,日,调整下月分,5,天计划,每旬每个产品可调整幅度,10%,每月,25,日,调整下月第,1,个,5,天计划,第一个,5,天计划每个产品不得调整,调整下月后,N+1,个,5,天滚动计划,每个,5,天滚动计划产品调整幅度,-10%,，无上限,每月,N+3,日,调整下月后,N+2,个,5,天滚动计划,每个,N+1,个,5,天计划每个产品不得调整，每个,N+2,个,5,天滚动计划产品调整幅度,-10%,，无上限,利乐枕提报、调整计划时间及调整幅度,日期,内容,备注,每月,20,日,提报下月分,3,天计划,工厂及采购部门安排包材及原辅材料,每月,25,日,调整下月分,3,天计划,每旬每个产品可调整幅度,10%,每月,25,日,调整下月第,1,个,3,天计划,第一个,3,天计划每个产品不得调整,调整下月后,N+1,个,3,天滚动计划,每个,3,天滚动计划产品调整幅度,-10%,，无上限,每月,N+2,日,调整下月后,N+2,个,3,天滚动计划,每个,N+1,个,3,天计划每个产品不得调整，每个,N+2,个,3,天滚动计划产品调整幅度,-10%,，无上限,要货计划由办事处根据相应的经销商及终端要求进行提报，大区审核汇总后提交营运部，每月,25,日提交下月要货计划，大区在提报要货计划的时候需将传统渠道和现代商超分开提报；,如遇特殊情况产品需求量超调整幅度，可临时增加计划，此调整数量枕在,5,天后供应，砖在,8,天后供应。,当各大区所报产品月销售计划超过工厂总产能时，营运部将向总经理汇报各大区提交的销售计划，经总经理批准后，回复各大区月产品计划供应度。此时大区可按额度调整产品幅度，如仍需要按超额供应的话，则由营运部告知可供货时间，大区经理确定后安排生产。,利乐枕新鲜度要求很高，生产安排基本上与各大区的销售计划是一一对应的，各大区必须按计划开单，完成,3,天的锁定要货计划，各大区如需增加计划的需至少提前,3,天告知，并下订单至营运部，营运部将按照大区的订单数量增加生产，并告知发货时间。,利乐枕的月度计划下浮调整幅度不得高于,10%,。,当月各大区未完成的要货计划必须在下个月的,5,日前告知营运部未完成计划的处理方案，,对于因某一大区产品销售计划完成率差，造成产品批号超过,2,个月的产品，针对此产品开展的促销活动所需的费用将在该大区通路买赠费用中扣除。,大区在提报当月要货计划时，必须综合上月未完成的计划，并和营运部确定是否需要对上月进行平仓，如需平仓的则需在当月的实际要货计划中减去平仓量，如无需平仓的则根据当月实际需求提报要货计划；,大区必须根据市场的实际需求及时调整要货计划，避免因计划的原因造成断货或影响到货批号；,有中转仓（包括上海）的办事处开单前需根据要货计划及订单预估，提前要求营运部进行移库，以便能及时开单。,经销商管理,经事业部认可的，有合法经营许可证的外部经销商；,三证齐全：营业执照、卫生许可证、税务登记证；,签订经销商合同，并接受年度销售指标的经销商；,连续三个月未进货的经销商自动取消经销商资格；,什么是合格的经销商？,有合法的经营资格；,有一定的资金能力；,有一定的车辆配备；,有一定的网点覆盖；,有一定的人员支持；,有相容性的产品；,有共同的目标。,做经销商需要具备哪些条件？,根据经销商的经营规模、特性和分销覆盖能力，可分为：,省级经销商,经销商的直接分销和服务范围达到一个省份的主要地区。,市级经销商,经销商的直接分销和服务范围达到一个城市的主要区域。,县级经销商,经销商的直接分销和服务范围只限于一个城市的局部区域。,经销商是如何分类的？,根据经销商经营产品品项的数量，可分为：,综合经销商,经销商有能力并愿意销售甲方多品种、多规格产品。,专业经销商,经销商销售甲方产品特定品种或规格。,根据经销商的渠道覆盖能力和特点，可分为：,多渠道经销商,经销商的渠道分销宽度广，能够有效覆盖多种渠道。,单一渠道经销商,经销商在某一渠道有较强的覆盖能力，双方愿意仅就这一渠道进行分销合作。,品牌知名度,一个有,50,年历史的乳业品牌；,好的产品,一个完整的产品金字塔，满足终端的需求；,丰厚的利润,较高的渠道毛利，完善的经销商奖励机制；,经营管理经验,优秀的销售人员帮助产品的经营，掌握渠道产品的销售模式,做经销商能够得到什么？,核销方法,所有销售目标和销售额均为不含税数据,以公司财务数据为准；,销售返利及各项奖励可合并核销，由城市经理提出申请，大区总经理认可，销售行政经理审核；,经销商季度末如有订单压单，需在压单发放完毕后方可给予返利核销；,销售返利及各项奖励经报公司批准后，可以选择以下三种方式予以返还：,由经销商开据发票（发票内容,销售返利,），转为经销商货款；,由经销商开据发票（发票内容,销售返利,），直接付到经销商费用结算帐户；,在销售发票中折让，无需经销商开票。,经销商销售返利计算包含所有光明常温产品，但不含促销通知注明此次活动不予返利的产品。,经销商的管理从可以从以下几个方面来实施：,开关户管理,预算管理,库存管理,终端网络管理,价格管理,冲流货管理,作为城市经理如何管理经销商？,开关户管理,开户流程,销售主管填写,。,城市经理初审，大区经理复审。,填写,及,。同时将客户有关信息录入系统,审核客户档案资料，交开票人员开通,ERP,帐户，并回复办事处,.,大区审批后，原件交总部营运部审批,开户后通过,3,个月考核期，办事处申请与客户补签经销商合同。,哪些经销商不能开,因与有诉讼程序的经销；,因窜货被通知关户的经销商；,因提供虚假资料、通路费用作假而被取消经销商资格的。,关户流程,销售主管填写,客户终止申请表,城市经理初审，大区经理复审。,要求客户提交,客户终止合作声明,。,暂停支付款项，并安排对帐。,大区审批后，提交总部营运部审核帐务，停止发货并交至营运总监审批。,支付余款,审批后，回复办事处。原件交经销商管理经理。,预算管理,城市经销商指标总和不得低于该城市的销售目标；,因同一区域新开经销商需拆分原经销商销售指标的，原经销商变更后的每月指标不得低于变更前月平均销售额的,90,，拆分后该区域新旧经销商指标的总和不得低于拆分前旧经销商指标的,110%,；,如有特殊需求须提报总部营运部经事业部副总经理特批。,库存管理,保持经销商的良性库存，基础产品原则上不低于月销售额的,30%,，不高于月销售额的,50%,；,提高要货计划的准确性，确保产品的新鲜度；,当经销商月库存大于月实际出货时，需要帮助经销商加强终端销售，提高产品的出货率。,终端网络管理,要求每个县至少有,1,个以上的经销商；,每个经销商至少有,200,个网点；,加强终端网络的拜访，及时调整终端的产品批号及销售；,每个销售主管必须对所管辖经销商的网点了如指掌，及时更新网点的增减，在保证基础网点数量的基础上，在网点数量和网点质量上进行突破。,价格管理,渠道及终端的销售价格，须严格按照公司发文的价格体系执行；,终端消费者促销活动尽量采用赠品捆绑的形式，减少价格的变动；,帮助经销商维护市场的良性价格体系，提高经销商的利润；,恶意低价抛售视作冲流货处理。,库存管理,库存的分类,经销商实体库存,实际在经销商仓库中存放未发出的产品；,在途库存,经销商订单已经生成，尚未发货或已发货未到经销商仓库的产品；,分销商库存,经销商下辖分销商仓库中的产品；,终端库存,经销商下辖零售终端仓库中的产品；,终端面存,零售终端排面及堆头陈列的产品,如何管理库存，确保良性库存运作,库存链,终端面存,终端库存,经销商库存,经销商在途库存,物流库存,工厂库存,分销商库存,库存链中的每个环节都是相互关联、相互影响的，一个环节没有控制好就会影响到整个链的运转,;,销售人员需要实时监控从经销商,终端的库存情况，及时调整库存量，确保产品的库存充足及新鲜。,5,天,10,天,20,天,5,天,20,天,5,天,15,天,库存管理标准,合理库存标准：,总产品,月平均销量的,30% ,旬末库存月平均销量的,60%,；,单品,月平均销量的,20% ,旬末库存月平均销量的,50%,；,临期品界定,超保质期,2/3,的产品。,库存管理要求,安全库存管理,根据公司规定的最低库存标准，必须要求经销商确保产品的安全库存。,销售动态管理,根据经销商实际出货情况，帮助经销商制定进销存管理，以确保经销商库存的良性周转。,临期产品管理,对经销商库存中的临期品要快速处理，确保经销商库存内超保质期,2/3,的产品接近于,“,零,”,。,宣传品、赠品和促销道具管理,对下达的宣传品、赠品和促销道具及时分配使用，根据通路活动使用于终端推广，杜绝囤积宣传品、赠品和促销道具。,库存管理执行,充分利用,“,经销商月度对账表,”,，有效管理、严格管控经销商库存，避免压库和不良品的现象产生。,经销商月度对账表数据由经销商提供，光明负责业务人员盘点后签字确认，并由经销商签字盖章确认。,大区每月收集汇总，每月,10,日将汇总表邮件至总部，原件复印存档后，将原件快递至总部营运部。,“,经销商月度对账表,”,将作为经销商费用支付及返利的凭证之一。,营运部将根据,“,经销商月度对账表,”,中库存情况对库存超规定范围的经销商，进行限制订单的管理。,退换货的相关制度,事业部的经销方式有,经销商经营；,零售终端直营。,事业部和经销商、零售终端之间是买断的关系，原则上不存在退换货的情况，事业部仓库发出的产品无事业部总经理批准不得再次退回仓库；,经销商库存及其销售终端的临期、过期产品应由经销商自行处理；,事业部直营零售终端的临期、过期产品应由办事处销售人员协助终端处理；,退换货的相关制度,如因产品原因需要进行退换货的将由事业部通知相关大区和经销商，由工厂、物流、质量部负责进行相应产品的退换；,大区为了维护市场、终端需要对产品进行退换的，须根据实际情况向总部申请，总部批准后方可根据总部规定进行退换。,跨区域销售管理,什么是跨区域销售,跨区域销售,指经销商受利益驱动，对所经销事业部的产品超出,经销合同,中所规定的销售区域进行销售的行为；,跨区域销售分为以下三种类别：,大区内省（或省级单位）内窜货,大区内省（或省级单位）间窜货,大区间窜货,事业部对跨区域销售（窜货）的处罚制度,经事业部,“,严打组,”,录属市场稽查部核实后有窜货事实的经销商和卖场价格混乱的商超门店，将按核查情况对该经销商、门店及负责管理的销售人员进行处罚，具体的处罚标准如下：,传统经销商窜货（大区实地回收）的处罚：,给予该经销商窜货警告及,5,万元的经济处罚，经销商承担全部此次窜货所造成的相关损失。,负责经销商的业务员予以除名，交由人力资源部处理。,城市经理警告一次并予以罚款。,大区经理进行批评教育。,事业部对跨区域销售（窜货）的处罚制度,卖场价格混乱的商超门店以及窜货商超门店的处罚：,给予负责该门店的销售代表予以除名，交由人力资源部处理。,给予负责该区域的业务主任警告一次并予以罚款。,城市经理警告一次并予以罚款。,大区经理进行批评教育。,事业部对跨区域销售（窜货）的处罚制度,窜货产品的处理,营运部根据,“,严打组,”,录属市场稽查部的核查报告，对窜货产品进行批次和数量的整理汇总（需收货货物清单），邮件通知物流相关人员到被窜货经销商仓库将窜货产品回收，物流回收后将确切回收产品数量和批次通知营运部相关部门。,对回收产品所花费用的处理方案,经销商提供购买投诉产品的收银条或收据。,填写转货款流转单，开具回收产品所花费金额的发票。,大区、办事将流转单上交总部营运部，营运部做转货款流程。,如何管理经销商的销售区域界限,首先要有严禁窜货的思想；,规划好自己销售区域的经销商分布（区域、渠道、产品）；,严格把控经销商的资质（资金、终端、诚信）；,控制好经销商的促销政策，避免政策的不平衡影响区域价格，产生利润差；,“,攘外必先安内,”,，先杜绝区域内的窜货，规避边际贸易；,“,严惩不贷,”,，必须对窜货经销商及参与窜货的销售人员进行严厉处罚，敲山震虎。,思考题,目前我区域的经销商结构是否完善？,有哪些方面需要调整？,如何调整？,