资源描述
,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,万达商业管理,招商管理篇,2012年,1月,16日,目录,一、租赁决策文件管理,二、筹备期万达广场招商管理,第一章、租赁决策文件管理,（一）,承租方分类的界定,1,、主力店,1.1,承租方,独立承租面积为,2500,平米（含）以上,1.2,承租方,自身直接经营面积不低于承租面积的,80,第一章、租赁决策文件管理,（一）,承租方分类的界定,2,知名品牌次主力店,2.1,国内外知名品牌连锁店，由商管总部提议后，经租赁管理委员会审核，报租赁管理委员会主任批准后，列入股份公司次主力店知名品牌库；,2.2,已批准列入股份公司次主力店品牌库的品牌有,:,必胜客、肯德基、麦当劳、味千拉面、屈臣氏、万宁、丝芙兰、星巴克、棒约翰,;,2.3,新发展的合作伙伴中的国内外知名品牌，经批准后可增加列入次主力店知名品牌库。,第一章、租赁决策文件管理,（一）,承租方分类的界定,主力店、次主力店名单由租赁管理委员会每年审核一次，租赁管理委员会主任批准后，更新股份公司次主力店品牌库的品牌。,主力店、次主力店以及所有承租方进驻万达广场之前，,必须在国内外拥有三家以上使用同一商号的经营良好的成熟店面,。,第一章、租赁决策文件管理,（二）主要内容,1.,万达广场,商业定位和招商业态布局。,2.,主力店、次主力店和停车场租金收益指标。,3.,主力店和次主力店的装修期及免租期。,以上内容将以招商通知形式下发给当地公司,第一章、租赁决策文件管理,（二）主要内容,4,.,主力店、次主力店的租赁年限和递增率：,主力店超市租期最长不超过,15,年（含），其他主力店租期最长不超过,10,年（含）；,知名品牌次主力店的租期最长不超过,10,年含,）；,一般品牌次主力店的餐饮业态租期最长不超过,5,年（含），其他业态租期最长不超过,3,年（含）；,主力店租金每年,环比递增率不低于,2,，,；知名品牌次主力店租金每年,环比递增率不低于,3,，,；一般品牌次主力店租金每年,环比递增率不低于,5,，,递增起始年均最迟为第,3,年。,第一章、租赁决策文件管理,（,三）编制,1.,筹备期项目租赁决策文件的,编制由股份公司发展部负责。,招商中心在取得下述文件后,20,个工作日内，配合股份公司发展部完成租赁决策文件的编制：,1.1,董事长签署的规划设计概念方案和主要经济技术指标；,1.2,规划院提供签字确认的租赁面积指标。,一、租赁决策文件管理,（三）编制,2,运营期项目租赁决策文件的编制由商管总部营运中心负责。,2.1,运营期项目每年为一个租赁决策周期，但决策文件中需附未来,3,年的租金测算；,2.2,在每个租赁决策周期届满前,6,个月，完成下一个决策期的租赁决策文件编制。,第一章、租赁决策文件管理,（四）审批,1,.,租赁决策文件经股份公司租赁决策委员会审批后,，,由董事长最终审批后生效,；,2,.,筹备期项目租赁决策文件的审批流程,：,招商中心总经理,营运中心总经理,商管总部总经理,股份公司成本部总经理,股份公司发展部总经理,分管商管副总裁,分管发展副总裁,总裁,董事长,3,.,运营期项目租赁决策文件的审批流程,：,营运中心总经理,招商中心总经理,商管总部总经理,分管商管副总裁,分管发展副总裁,总裁,董事长,第一章、租赁决策文件管理,（五）租赁决策指标调整的审批,1,须报董事长审批事项：,1.1,单个项目年度实际租金指标低于租赁决策指标，且减少额,200,万元；,1.2,因规划设计变更造成的租赁决策指标变化,200,万元。,第一章、租赁决策文件管理,（五）租赁决策指标调整的审批,2,须报股份公司总裁审批事项：,2.1,单个项目年度实际租金指标低于租赁决策指标，且减少额,200,万元；,2.2,因规划设计变更造成的租赁决策指标变化,200,万元；,2.3,超出租赁决策文件规定期限的招商合同。,第一章、租赁决策文件管理,（五）租赁决策指标调整的审批,3.,须报股份公司分管商管副总裁审批事项：,3.1,在租赁决策文件规定的期限内，但租赁期限超过,3,年的合同；,3.2,其它须上报的调整事项。,第六章、租赁决策文件管理,租赁决策文件生效后及调整后，商管总部招商中心保留原件，并将复印件和电子扫描版抄送股份公司财务部、商管总部租费部、地方商管公司财务部。,租赁决策文件属绝密文件，留存部门应按照,档案管理制度,的绝密文件保管规定执行。,二、招商管理,第二节、招商管理,（一）招商定位与商业业态规划,1,、在接到股份公司项目摘牌通知后,1,个月内，由招商中心负责完成项目调研，提出招商定位和商业业态规划方案，逐级报至股份公司规划院，与规划院讨论落实到项目规划设计之中。,2,、若招商过程中确需调整业态规划设计方案的，须逐级报商管总部分管招商副总经理最终批准。其中，主力店业态或大商业平面功能发生变化的，须报股份公司董事长最终批准。,2.1,整改费用,50,万元，由分管商管副总裁最终审批；,2.2,整改费用,50,万元，由股份公司总裁最终审批。,第二节、招商管理,（,二）招商关键节点与计划跟进,1,、股份公司完成项目摘牌后，立即启动主力店招商。超市租赁合同应在股份公司规划院施工图设计开始前完成签署，其余主力店租赁合同应于项目开业前,6,个月完成签署；,2,、开业前,12,个月，启动非主力店招商；开业前,3,个月，完成非主力店租赁合同签署；,3,、开业前,6-8,个月，召开项目招商推广大会；,4,、,商管总部招商中心综合业务部负责所有项目的招商计划管理，并跟进计划执行情况。,第二节、招商管理,（三）招商推广,1,、招商启动前，招商中心招商推广部负责指导编制完成,万达广场招商推广计划及费用预算,，报商管总部总经理批准后执行。若费用预算,100,万元，须报分管商管副总裁最终审批。,2,、对于未列入,万达广场招商推广计划及费用预算,的招商推广项目，须进行单项报批，经商管总部总经理批准后执行，但不能突破已批准的费用预算总额度。,3,、新项目商管公司须在每月,15,日前向商管总部招商推广部上报下月度,招商推广及预算执行计划,，经商管总部分管招商副总经理批准后执行。,第二节、招商管理,（三）招商推广,4,、开业前,2,个月，新项目商管公司须完成,开业预热活动方案及预算执行计划,，经商管总部总经理批准后执行。费用在已批准的,万达广场招商推广计划及费用预算,总额度中列支。,5,、,招商推广过程中，凡涉及发布与股份公司相关信息和数据的，均须上报股份公司企业文化部批准。,第二节、招商管理,（四）房产技术条件对接,1,、,主力店房产技术条件的谈判由招商中心主力店部负责组织，股份公司规划研究院及项目公司相关人员参加。,由商管总部招商中心主力店部依据与客户沟通的结果，与规划院共同协商确定主力店房产技术条件；,2,、,非主力店商户房产技术条件的谈判由招商中心的项目招商负责人组织，新项目商管公司工程经理和项目公司相关人员参加。,由项目招商负责人依据与商户沟通的结果，与当地项目公司共同协商确定房产技术条件。,第二节、招商管理,（五）租赁合同谈判与签署,1,、非主力店商户商务条件在,租赁决策文件,约定范围之内的租赁合同，由招商中心总经理审批签署；超出,租赁决策文件,底线的租赁合同，按本制度,租赁决策文件管理,的相关规定审批。,2,、,招商过程中，不得因平衡商家关系等原因而未能优先引进品牌影响力强、聚客能力强的国内外知名品牌。在各个租赁合同审批过程中，商管总部招商中心副总经理、总经理必须在审批意见中做出对拟引进品牌的质量评价。,第二节、招商管理,（五）租赁合同谈判与签署,3,、,如因平衡商家关系等原因，未能选择优质品牌，商管总部将对直接责任人予以降职降薪，取消年度晋级资格。,4,、,开业后,3,个月内，股份公司商业地产研究部将组织第三方机构对每个项目招商品牌质量进行专项评估，对于违反上述规定或单个项目总体招商品质较差的，将按比例扣减该项目招商奖金并对相关责任人予以降职降薪、取消年度晋级等处罚，具体处罚方案由股份公司总裁会确定，一事一议。,第二节、招商管理,（六）进场协调,1,、主力店的进场协调由商管总部招商中心主力店部按照,万达广场主力店进场装修管理流程,约定的原则及办法实施；,2,、,非主力店的进场协调由新项目商管公司营运部负责具体实施，商管总部前期筹备部负责统一管理。,第二节、招商管理,（七）开业空铺的继续招商,1,、,万达广场开业时，经股份公司分管商管副总裁批准未完成招商的空铺，开业后继续由招商中心负责招商：,主力店空置区域必须在,60,天内完成招商，,90,天内开业；,非主力店区域必须在,30,天内完成招商，,60,天内开业。,第二节、招商管理,（七）开业空铺的继续招商,2,、,如未在规定期限内完成招商的处罚：,空铺面积,3000,平方米，扣减该项目剩余应发招商奖金的,50%,；,3000,平方米,8000,平方米，由股份公司总裁会确定处罚方案。,第二节,、招商管理,（,七）开业空铺的继续招商,2,、,单个项目招商按照非主力店面积,10,元,/,平米计算招商奖金，单个项目招商奖金上限为,50,万元。,95%,招商完成率,98%,，招商奖金计算额度减半；,招商完成率,95,，该项目招商奖金为零。,注：招商完成率按面积计算,第二节,、招商管理,（八）招商总结,1,、开业后,1,个月内，招商中心对项目整体招商工作进行回顾性总结与评点，并编写招商评估报告；,2,、当地商管公司在项目开业后,1,个月内编制,商铺租金收益汇总表,、,商户合同台帐,，经当地公司营运部经理、分管营运副总、分管财务副总、总经理和招商中心总经理签字后，移交给商管总部租费部。,The end.,
展开阅读全文