战略管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,南开大学商学院,王迎军,从战略到行动,高级工商管理硕士系列课程,战略管理,讲义之八,主要内容,要把战略最终转化成为业绩，不仅需要顽强拼搏的精神和精益求精的工作作风，也需要灵活运用战略实施工具推进战略并引导员工的行动。这一单元主要内容包括：,一、战略制定与战略实施,二、组织结构,三、战略地图与平衡计分卡,四、关键绩效指标的选择,五、人员与薪酬,一、战略制定与战略实施,战略制定和战略实施是相互作用和相互依赖的，其目的是使战略要素和实施工具紧密一致地结合在一起。,“任何战略莫胜于执行。”,“,那些重要的，确实很要紧的决策都是战略性的,（但是）更为重要和困难的是使得决策依赖的行动过程更为有效。”,企业绩效问题多半是由战略实施问题造成的，这不足为奇。很显然，如果战略实施是无效的，战略也就不会有效。同样，虽然人们往往把企业的成功归因于战略，而一些一流的企业却依靠执行战略来获得竞争优势。,战略制定与战略实施相互依赖,战略制定,关于我们如何实现,目标的核心的、整体的、,外部导向的计划,领域 进程,工具 特色,经济逻辑,战略实施,战略实施工具,&,战略领导,这种相互依赖意味着，战略也会根据实施的情况而做调整。,知与行的差距,最近的一项研究发现：,46%,被调查的大型企业认为自己在生成新知识方面做得很好或者很优秀；然而只有,14%,的企业认为它们用新知识开发了新产品。企业掌握的知识与企业采取的行动之间的这一差异被称为知与行的差距。,外部障碍。一些专家认为战略实施失败的原因在于管理者没有能力去评估战略实施潜在的障碍。比如，供应商或顾客反对变革。,文化的影响。战略实施最关键、也是最容易被忽视的内部障碍便是企业文化。,不匹配。战略与战略实施工具以及战略与战略领导行动之间的不匹配,战略实施的关键构面,预期的,战略,实现的或,应急的战略,战略实施工具,组织结构,系统和过程,人员和奖励,战略领导,制定战略实施工具,和资源配置决策,与利益相关者沟通战略,战略家无法在最初构思战略时就明确将要采取的每一步行动，甚至无法尝试这样做。然而，他或她必须有能力预见到主要的战略实施障碍，并问“这个战略可行吗？我能使它实现吗？”,为何战略难以实施,战略方案应该具有内在一致性，如果一些逻辑关系不成立，就难以把战略转化为行动,制定战略的基本假设（如对顾客的基本需求和成功关键因素的认识）存在问题,战略目标之间的关系不明确（如同时追求多个相互矛盾的目标，又没有清楚地界定这些目标的优先顺序）,战略方案具有内部一致性时，下列问题依然会困扰战略实施的进程,缺乏充分的组织动员，一线管理者不了解企业的战略意图,没有对组织结构进行适度调整，一些重要管理职能没得到强化,授权不当，下一级单位或自行其事，或不知所为,管理重心或组织资源配置不当,缺少引导行动的绩效指标（不可能事先设计出所有的行动）,二、组织结构,组织结构是一种重要的战略实施工具。,组织结构是指组织内相对稳定的职责、任务和人员的安排，它包含了一个企业的职权层级体系、组织单元和部门及其内部活动的协调机制。组织有以下两项基本职能：,确保控制；,协调所有层级上的信息、决策和员工活动。,组织结构必须与战略相一致。企业的多元化程度越深，其组织结构越需要适应协调的需要。,结构如何影响战略,管理者必须注意一个企业的现有结构能否有利于战略实施，能否为企业提供修订现行战略所需要的信息。在任何时候，企业的组织结构都应该在企业高效运转需要的控制、统一指挥和在竞争环境下及时决策所需的授权之间寻求平衡。,有时组织结构可能导致企业战略的改变。,英特尔的组织结构允许其生产经理在现有规则的基础上做出生产决策。,法国液化空气公司在客户现场派驻工作人员为公司带来了许多新业务。,职能型结构,总部,参谋部门,设计,生产,销售,以职能分组就是把具有相同职能、法则、技巧、工作过程的人划分到一起。职能型结构使小企业管理者能够通过培养完成专门任务的专业技能，来提高企业的运行效率和质量。随着企业进入多元化经营，职能型结构可能会彻底失去作用。当每个职能部门过于狭隘地关注自身目标和运作时，常常会引发一些问题：不仅会忽视了其他职能活动，而且会忽视顾客需求和企业目标。这一现象被称作职能孤井。,事业部型结构,事业部结构：围绕产品或地理市场组织事业部，并具有满足自己需要的专门职能机构的组织类型。由于每一事业部能获取关键的资源，因而事业部结构也加强了企业对机遇和挑战的快速反应。事业部结构在协调多元化的经济活动方面也很有效。,矩阵组织,职能,业务,A,业务,B,业务,C,生产,销售,设计,矩阵型结构是把职能部门的专家指派到一个或多个产品或地域单位工作的组织形式。当企业所面临的压力不可预测，又需要高度控制和大范围协调资源时，矩阵型结构就很有用。许多企业发现采用矩阵型结构有一定难度，因为它需要高水平的跨部门资源共享。,网络型结构,组织设计的最新发展是网络型结构。它是由小型、半自治、为某一特殊目标而暂时组合在一起的小组组成，比如为开发新产品而组建的一个团队。网络结构也包含与一些外部群体的联系，如供应商和顾客。有时候，这些外部联系采用了战略联盟形式。,由于网络结构的高度灵活性，企业能够快速地重新配置人员和资源来开发收益丰厚但却稍纵即逝的机遇。但很难画出这种结构形态，这种结构的缺陷是可能引起管理上的混乱和模糊不清。,三、平衡计分卡与战略地图,1990,年，哈佛商学院教授卡普兰,(RobertSKaplan),与复兴集团总裁诺顿,(DavidPNorton),在咨询工作中发现一些企业使用企业计分卡,(Corporate Scorecard),，,两人开始共同研究“未来的组织绩效测评方法”。,1990,年,12,月研究小组反复讨论后确定，计分卡围绕四个独特角度：财务、顾客、内部、学习与成长，组成新的测评系统称之为平衡计分卡。,1992,年,1-2,月于哈佛商业评论发表论文，并引起各界的广泛关注。,出发点之一，,“只有能够测量，才能够管理”,根据,Gartner Group,的调查，到,2000,年为止，在,财富,杂志公布的世界前,1000,位公司中有,40%,的公司采用了平衡计分卡系统。,一个简要的例子,驾驶飞机所需的信息,燃料,飞行速度、高度,方向,目的地,在复杂的飞行任务中，若只有一项指针数据，航行是非常危险的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要数据，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员做最好的反应与判断，才能安然抵达目的地。,卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞机座舱中的指示盘：它,使企业经理能够一眼发现复杂的信息。,飞行高度,飞行速度,耗油量,传统财务测评的缺陷,不足以引导或评估组织在竞争环境中地位,只解释过去部份行动,并无法说明全部行动,无法反映公司无形资产的价值,:,优良产品或服务,新产品开发能力,训练有素的员工,快速响应的流程 满意与忠诚顾客,因应环境的对策,不能靠一个仪表驾驶飞机,造成问题的原因,财务指标的不尽如人意来自：,财务指标属于,结果性指标,:,只能告诉管理人员先前决策的结果，很少用来预测未来的绩效。,无法对正在进行的活动进行评价,无法提供决策所需信息。,财务性指标强调,内部性而非外部性,，将实际数与预算数相比，而非与竞争者相比。,改善状况的建议,结合先导性的指标,找出财务指标与日常业务行为的关系,平衡计分卡,观察企业的四个角度,测评指标,目标,财务角度,我们怎样满足股东？,测评指标,目标,内部流程角度,我们必须擅长什么？,测评指标,目标,学习与创新角度,我们能否继续提高并创造价值？,测评指标,目标,顾客角度,顾客怎样看我们？,对四个角度的简单解释,财务方面：,其目标是解决,“,股东如何看待我们,?”,这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。,顾客方面：,其目标是解决,“,顾客如何看待我们,?”,这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间,(,交货周期,),、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。,对四个角度的简单解释（续）,内部流程方面：,其目标是解决,“,我们擅长什么,?”,这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。,学习和成长方面：,其目标是解决“我们是在进步吗,?”,这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。,平衡计分卡,四个方面的,平衡,平衡意味着不能只看重某一方面，而应同时关注,在长期与短期目标之间,在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程,/,学习和成长）之间,在所求结果和这些结果的执行动因之间,在强调客观性测量和主观性测量之间,平衡计分卡的特点,同时关注各主要指标，防止片面性,限制使用的测评指标的数目，便于把握要点,把注意力集中到战略远景上来，将绩效评估提升到战略层次，要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策。,平衡计分卡在战略绩效测评上的应用,测评指标的指导作用,顾客,内部流程,学习与创新,平衡计分卡,财务指标,短期财务绩效提升,传统的测评体系,企业整体的提升,战略地图,要把战略转化为行动，首先要从行动的层面描述战略，在这方面，军事战略的实施过程为我们提供了很好的说明。一个计划周密的军事战略要清楚地说明每个战略执行单位（比如师或团）承担的任务、行进路线与完成的时间。每一战略执行单位再对战斗单位进行部署。,企业具有更复杂的结构，每个企业都承担着多重相互矛盾的目标，（如成长和收益在很多情况下就是一对矛盾的目标），各部门对这些目标的贡献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因，在执行战略之前，更应努力把战略描述清楚。战略地图正是把战略讲述清楚的一个工具。,例：东京三菱银行美洲事业单位的战略地图,发展后备,人才计划,提供信用与产品,相关训练项目,良好的工作环境,工作团队,有竞争力,的薪酬,增加费用收入,加强成本控制,将信用成本,降至最低,从核心顾客,争取最大营收,增加净利,提供快速,准确的服务,提供全球,网路银行业务,成为美洲最大,外籍批发银行,成为可靠的,信用来源,区隔与分级,密切协同合作,瞄准区隔机会,加强灾难复原,与持续运营计划,授信核准流程,加强供应链,协同合作,推进技术创新,加强拉美地区,风险管理,预防性风险管理,营收成长,风险管理,提高效率,财务角度,顾客角度,过程角度,人力资本角度,银行整,体目标,事业单,位目标,分工,目标,战略主题与战略性衡量项目,战略是由一组战略主题所组成的，战略主题说明了企业如何实现其市场定位。,如果一项战略只是简要地说明了长期目标，而不能把战略展开成为若干主题，战略实施也就无从谈起。,对战略主题的进一步展开，可以把主题与价值链更好地连接在一起，如发展“复合型供应链”这个主题就涉及电子商务、顾客管理、物流、信息服务、多点嵌入供应链这五方面的内容。,战略地图中的圆圈被称为战略性衡量项目，每个项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是设计平衡计分卡的基础。通过列出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑联系，战略地图可以把战略“,说清楚，讲明白,”。,绘制战略地图,战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑结构图，每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。,战略地图内的