第七章领导理论bghh

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四篇,领导,leadership,趣味阅读,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？这人拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。,故事启示,真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂沟通协调、指挥引导、放权、激励等，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。,学习内容,领导的含义,领导的内容,领导的作用,领导影响力的构成,领导者的类型,领导理论的发展,领导的艺术,如何做下属,一、领导,(Lead),的含义,领导：,领导是指领导者依靠影响力，指引、影响和鼓励被领导者或追随者的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术,。,理解领导的含义,1.领导包含领导者和被领导者两个方面。,2.领导是一种活动，是指引和鼓舞人们完成工作、实现目标的过程。,3.领导的基础是领导者的影响力。,4.领导的目的是为了实现组织的目标。,领导的理解,领导,动词：,领导lead 管理,名词：,领导者leader 管理者,领导：,领导活动主要包括指,导、沟通、激励等，它是对人的协调。,管理：,管理活动主要包括计划、组织、领导、控制等，它是对组织的人、财、物、时间、信息、目标等的协调。,管理者：,是任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力；,领导者：,可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式的权力来影响他人的活动。,二、领导工作的内容,与人打交道 处理,人际关系,激励、沟通,与事情打交道,决策,保证工作有序,与时间打交道 控制工作进度求,效率,三个边界的关系 交叉性,三、领导的作用,指挥引导作用先导活动,协调沟通作用理解不同,激励鼓舞作用目标不同,指明组织活动的目标和达到目标的途径，引导、帮助组织成员最大限度地实现组织目标。,对组织目标理解的不同，导致行动上的偏离。因此，要求领导者协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进 。,任何组织都是由不同需求、欲望和态度的个人组成，组织成员的个人目标与组织目标不可能完全一致。领导活动的目的是把二者有机结合，最大程度调动组织成员的积极性。,领导的本质,管理管人管心,心：,心情、心态、决心等,通过激励、沟通、协调和引导等行为,影响,人心。,四、领导影响力的构成,影响力：,指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。,领导者对个人和组织的影响力来自两方面：,一是职位权力影响力,法定权力（权力）,二是非职位权力影响力,自身影响力（魅力）,领导影响力= 法定权力自身影响力,决策权所作事情的决定,组织权机构的建立、设置,指挥权指示、下达命令,人事权录用、培养、任免,奖罚权奖励，表扬，批评,领导影响力的构成,自身影响力,（心服）,法定权力,（口服）,专家权力特殊技能或专业知识感召权力品质、人格魅力、经历,自身影响力的构成,自身影响力= 专家权力感召权力,专家权力：,是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在工作中显示出的在学术上或专长上的影响力。,感召权力,是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力。,如何塑造自身影响力,感召权力,：,自信负责,道德操守,牺牲奉献,感召权力,是由领导者本身的素质，诸如品格、知识、才能、毅力和气质所决定的，是建立在下属对领导者承认的基础之上的。,道德操守,“为了悼念周恩来，联合国下半旗，原因有二：一是中国是一个文明古国，她的金银财宝多得不计其数，可她的总理周恩来没有一分钱的存款！二是中国有10亿人口，占世界人口的1/4，可是她的总理周恩来，没有一个孩子！”,瓦尔德海姆（联合国秘书长）,自信负责,“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将一往无前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。”,1998年3月朱镕基当选国务院总理,朱总理的五项改革：住房改革、医疗改革、教育改革、金融改革、国企改革。,“准备好一百口棺材，也有我的一口，无非是个同归于尽，却换来国家的长久稳定发展和老百姓对我们事业的信心。”,“有人喜不喜欢我都没有关系，只要我对得起国家，对得起党，对得起信任我的人民群众。”,牺牲奉献,1910年：德蕾莎生于南斯拉夫，阿尔,巴尼亚人 。,12岁她立志当修女。,19岁进入修道院，后来被派往印度。,1946年，她决心为穷人中的穷人服,务，建立仁爱修女会。,1957年：开始为麻疯病患服务,1960年在印度已经开了25所收容之家,1979年：获诺贝尔和平奖。,1997年：逝世于印度加尔各答享年87,岁,印度予以她国葬。,德蕾莎修女,领导力的三层次,力服：法定权力,才服：法定权力专家权力,德服：法定权力专家权力感召权力,领导力=权力魅力,领导力=,权力,口服心不服,领导力=,权力魅力,口服心服,五、领导者的类型,1.按制度权力的集中与分散程度划分：,集权式领导者,民主式领导者,2.按领导工作的侧重点不同划分：,（1）事务型领导者,（2）变革型领导者,（3）战略型领导者,（4）领袖魅力型领导,集权式的领导者，通常采用凶猛的“鲨鱼式”管理，让人觉得不寒而栗。,民主式的领导者，总会给人留下和善、虚心、积极、,热情、温文尔雅的印象，真是太酷了。,看起来温文尔雅的,新来的领导似乎很能干，对员工也蛮好的,事务型领导者,变革型领导者,战略型领导者,领袖魅力型领导,六、领导理论的发展,1.领导性格（特质）理论,2.领导行为理论,3.领导权变理论,1.,领导性格（特质）理论,想一想，在你的心目中杰出的领导应该是什么样的？如智慧、魅力、决策力、热情、实力、勇气、自信等。,领导性格（特质）理论,从20世纪开始到30年代。领导特质理论研究者主张，领袖人物是天生的，而不是后天造就的。那些“伟大领袖”的人具有某些必然成为伟人的特质，如智慧、果断、热情、力量、勇敢、正直、自信等等。,主要表现在：,身体特征，,如身高、体重、容貌和仪表等。,个性特征，,如个人魅力、自信等,才智特征，,如判断力、讲话才能和聪明程度等。,区分领导者与非领导者的六项特质,进取心,进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神,领导愿望,有强烈的愿望去影响和领导别人，并乐于承担责任,诚实与正直,言行高度一致,自信,高度自信,智慧,具备足够的智慧来收集、整理何解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策,工作相关知识,对公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平，广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解决策的意义。,伟人理论,伟人条件：,智慧 积极 监督力,自信 果断,机会,拿破仑：时机努力成功,时势造英雄,伟人=克尽本分,伟人的智慧,天安门上的毛主席像是否要永远保留下去呢？,中国人民在讲起四人帮时，把很多错误都归咎于四人帮。说的是四人帮，但他们却伸出五个手指。”,毛主席并不喜欢您。他说，您耳朵不好，却总挑离他最远的位置坐。也不问他的意见，自行其事。”：“你说在后一段时期毛主席身体不好，但刘少奇被捕入狱以及死在狱中时，毛主席的身体并不坏。当然还有其他的错误，大跃进难道不是错误？照搬苏联的模式难道不是错误？对过去这段错误要追溯到何时？毛主席发动文化大革命到底想干什么呢？”,伟人理论,一天做一件实事，,一月做一件新事，,一年做一件大事，,一生做一件有意义的事。,领导性格理论的缺陷,它忽视了被领导者的地位和影响作用,忽视了环境因素的影响作用,事实上领导者的特征是变化的,特征的重要性与结果相当不一致,自,1940,年开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性,2.领导行为理论,从20世纪40年代到60年代。由于领导有效性取决于领导者所实际表现出的领导行为，这样人们就可以通过培训和学习成为有效的领导者。,这一阶段主要研究领导者的行为及其对下属的影响，从中寻求最佳的领导行为方式。主要从领导者的风格和领导应起的作用入手。,领导行为理论,领导风格,行为方式理论是以研究领导者的领导风格为基础的。包括：,勒温三种领导方式理论,利克特四种管理方式,领导行为连续统一体理论,四分图理论,方格图理论, 勒温实验三种领导方式理论,专制式领导：,将权力定位于领导者个人，靠权力和强制命令实施领导。,民主式领导：,将权力定位于群体，靠以理服人、以身作则实施领导。,放任式领导：,将权力定位于组织中的每一个成员，采取放任自流的领导方式。,通常认为民主式为最佳领导方式,利克特的四种管理方式,专制权威式,(专权命令式),开明权威式,(温和命令式),协商式,(商议式),群体参与式,(集体参与式),在以上四种方式中,第四种方式是最富有成果的,其原因在于群体成员参与管理和在管理实践中相互支持的程度.,利克特四系统模型,专制权威式,开明权威式,高,低,专制,协商式,群体参与式,高,低,民主,领导行为连续一体理论,领导方式存在着从,以领导者为中心,到,以下属为中心,的多种多样的方式,这些方式是随着领导者授予下属自主权的程度而变化的.,影响领导方式选择的因素有:,对领导者的个性起作用的因素,下属具有的可能影响领导者行为的因素,情境因素,领导行为连续一体理论图,以领导为中心的领导行为,以下属为中心的领导行为,领导权威的运用,下属的自主范围,领导者作出决策由下属执行,领导者作出并说服下属接受决策,领导者作出决策并允许提出问题,领导者提出初步决策，交下属讨论修改,领导者提出问题，征求意见后作出决策,领导者规定界限，由团体作出决策,领导者允许下属在规定界限内行使决策权,四分图理论二维理论,领导行为四分图,以人为重心,以工作为重心,高关系低工作,低关系低工作,低关系高工作,高关系高工作,管理方格图理论,1.9 9.9,1.1 9.1,1.1:贫乏型的管理,9.1:任务型的管理,1.9:俱乐部型管理,5.5:中间型管理,9.9:团队型管理,对工作关心的成度,对人的关心程度,低,高,高,5,.,5,5,.,1,1,.,5,9,.,5,5,.,9,管理方格图理论,9.9:团队型,领导者对员工和生产都极为关心，努力使员工个人的需要和组织的目标最有效的结合起来,5.5:中间型,领导者对人和生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气,9.1:任务型,领导者的注意力集中在完成任务的效率方面，但并不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少关心，是以任务为中心的领导方式的极端情形,1.9:俱乐部型,领导者集中注意对员工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等很少关心，代表了以人员为中心的领导方式的极端情形,1.1:贫乏型,领导者对员工表现出极大的漠不关心，领导者仅以最低限度的努力来完成必须做的工作,3.领导权变理论,从20世纪70年代迄今。理论认为：没有一种领导方式对所有的情况都是有效的，没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，管理者做什么，怎样做完全取决于当时的既定情况。,环境因素,管理对象,领导素质,领导行为,情境,领导权变理论,权变理论的启发：一种领导行为效果的好坏，不仅取决于领导者本人的素质和能力，还取决于许多客观因素，如被领导者的特点和领导的环境。领导者应该针对不同的被领导者、不同的领导环境而采取相应的领导方式。,权变理论主要包括：,菲德勒权变理论,路径目标理论,领导生命周期理论,领导方式f(领导者，被领导者，环境), 菲德勒权变理论,菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处情境相适应。,领导者特征,下属特征,环境,影响领导方式有效性的因素,领导行为,有效性,领导者,的特征,下属的特征,环境,领导者的背景、经验、知识、能力、个性、对下属的看法等,背景、经验、知识、能力、个性、价值观、责任心等,组织的规模、类型，任务性质，组织文化，社会状况、心理因素等,领导者,的行为,领导者特征,领导效率有效行为耗费心力,行为有效,行为无效,少用力,高效型,逃避型,费力,低效型,无能型,下属特征,高意愿,低意愿,高能力,授权,沟通与激励,低能力,培训,下岗,想法,违背,遵循,有效,无效,心动阶段,行动阶段,意愿,能力,环 境,菲德勒把环境划分为三个层次：,时间上的层次。,即从时间上分析环境，时间发生了变化，环境也会发生变化，从而引起管理方式和手段的变化。,空间上的层次。,即领导者由于职位的不同及企业环境不同而在管理上所采取的管理方法和思想也不同。,对象上的层次。,即因为管理对象的多样性和变化性而相应的管理方式和手段的改变。,领导方式的有效性,菲德勒剥离出影响领导方式有效性的三种环境因素：,领导者和下级的关系。,即领导者是否受到下属的喜爱、尊敬和信任，是否对下属具有吸引力，并愿意追随他。,任务结构。,指工作团体的任务是否明确，是否进行了详细的规划和程序化。,职位权力。,指领导者的职位能够提供的权力是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。,情境,上下级关系（,好坏,）,任务结构（,明确与否,）,职位权力（,强弱,）,三种环境因素八种情境类型两种领导方式,你最不喜欢的同事(LPC)的问卷,菲德勒设计了一种“你最不喜欢的同事”的问卷，让被测试者填写。一个领导者如对其最不喜欢的同事仍能给予好的评价，则表明他对人宽容、体谅，提倡好的人际关系，是关心人的领导。如果对其最不喜欢的同事给予低评价，则表明他是命令式的，对任务的关心胜过对人的关心。,你最不喜欢的同事(LPC)的问卷,快乐8 7 6 5 4 3 2 1不快乐,冷漠8 7 6 5 4 3 2 1热心,友善8 7 6 5 4 3 2 1不友善,助人8 7 6 5 4 3 2 1敌意,拒绝8 7 6 5 4 3 2 1接纳,无聊8 7 6 5 4 3 2 1有趣,有益8 7 6 5 4 3 2 1无益,好争8 7 6 5 4 3 2 1融洽,热情8 7 6 5 4 3 2 1不热情,自信8 7 6 5 4 3 2 1犹豫,紧张8 7 6 5 4 3 2 1轻松,高效8 7 6 5 4 3 2 1低效,疏远8 7 6 5 4 3 2 1亲密,郁闷8 7 6 5 4 3 2 1开朗,合作8 7 6 5 4 3 2 1不合作,开放8 7 6 5 4 3 2 1防备,菲德勒模型,好,坏,明确,不明确,不明确,明确,强 弱,强 弱,强 弱,强 弱,1 2,3 4,5 6,7 8,有 利,任 务 型,中 间 状 态,关 系 型,不利,任务型,以工作为中心,上下级关系,任务结构,职位权力,情境类型,领导所处情境评价,有效领导方式,以人为中心,菲德勒权变理论的结论,菲德勒的研究结果表明,在对领导者最有利和最不利的情况下采用任务导向其效果较好。在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向效果较好。,提高领导有效性的途径：,培训或者替换领导者以适应管理情境,改变管理情境以适应管理者,增加职工的薪水、改善工作环境、满,足职工要求等,费德勒模型理论的意义,该理论特别强调效果和应该采取的领导方式，这无疑为研究领导行为指出了新方向。,该理论将领导行为和情景的影响、领导者和被领导者之间关系的影响联系起来，指出并不存在一种绝对好的领导形态，必须和权变因素相适应。,该理论指出了选拔领导人的原则，在最好的或最坏的情况下，应选用任务导向的领导，反之则选用关系导向者。,该理论指出，必要时可以通过环境改造以适应领导者。, 路径目标理论,路径目标理论是罗伯特豪斯发展的一种领导权变理论。,该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与组织的总目标相一致。,路径目标理论提出了两类情境变量作为领导行为结果关系的中间变量，即,环境因素,和,下属的个人特点。,路径目标理论图,领导行为,指导型,支持型,参与型,成就导向型,环境权变因素,任务结构,正式权力系统,工作群体,下属的个人特点,控制点,经验,知觉能力,绩效,满意,结果,中间变量,领导行为,豪斯认为“高工作”和“高关心”的组合不一定是最有效的领导方式，还需考虑环境因素。,并提出了四种领导行为：,指导型的领导行为,。让下属明确任务的具体要求，怎么做、工作日程、决策都由领导作出(类似于任务导向型行为)。,支持型领导行为。,与下属友善相处，领导平易近人，关心下属的福利，公平待人(类似于关系导向型)。,参与型领导行为。,与下属商量，征询下属的建议，允许参与决策。,成就导向型领导行为。,提出有挑战性的目标，要求下属有高水平的表现，鼓励下属并对下属的能力表示出充分的信心。,环境因素对领导行为的影响,环境因素非下属所能控制，它包括以下的情况：,a.任务结构。,当任务结构很明确时，如采用指导型领导行为效果就差，对于一些很平常的工作，人们并不需要其上司老是喋喋不休地吩咐如何去做。,b.正式权力系统。,正式权力系统是另一个重要的环境特点，如果正式权力系统都规定得很明确，则下属会更欢迎非指导性的领导行为。,c.工作群体。,工作群体的性质会影响领导行为，如果工作群体为个人提供了社会上的支持和满足，则支持性的领导行为就显得多余了；反之，个人则会从领导人那里寻求这类支持。,下属的个人特点,个人特点主要包括下属的控制点、经验和知觉能力。,控制点,是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。,内向控制点,是指个人相信一切结果都是通过自身的努力和行为所产生的而不是环境控制未来的观念；,内因外因,喜欢参与型的领导行为,外向控制点,则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响，往往把发生的结果归因于运气、命运或“制度”。,内因外因,采用指令型的领导,假如下属认为自己能力不强，喜欢指导型领导行为,反之，有的人自视甚高，不喜欢指导型的领导行为, 领导生命周期理论,领导生命周期理论认为必须结合,下属的成熟程度,选择适宜的领导方式。提出了：,四种成熟程度,四种领导方式,四种有效领导方式的选择方法,成熟度的含义,成熟度：,个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。,工作成熟度是指一个人的知识和技能。如足够的知识，能力和经验等。,心理成熟度是指一个人做某事的意愿和动机。,心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。,心理承受力,四种成熟程度,不成熟(M,1,),能力和意愿弱,初步成熟(M,2,),能力弱、意愿强,比较成熟(M,3,),能力强和意愿弱,成熟(M,4,),能力和意愿强,强,意愿,强,能力,弱,四种领导方式,授 权,低关系、低工作,命 令,低关系、高工作,参 与,高关系、低工作,说 服,高关系、高工作,高,任务行为,高,关系行为,低,领导生命周期理论模型,高关系低工作,低关系低工作,高关系高工作,低关系高工作,工作行为,比较成熟,高成熟,不成熟,成熟,不成熟,M,4,M,3,M,2,M,1,高,低,关系行为,高,参 与,授 权,说 服,命 令,S3,S1,S2,S4,初步成熟,关系更好领会领导意图 ， 工作弥补下属能力不足,四种有效领导方式的选择方法,领导者,成熟度,4,命令,命令,说服,参与,3,命令,说服,参与,授权,2,说服,参与,授权,授权,1,参与,授权,授权,授权,被领导者成熟度,1,2,3,4,结论,领导者成熟度被领导者成熟度2 命令,领导者成熟度被领导者成熟度1 说服,领导者成熟度被领导者成熟度 参与,领导者成熟度被领导者成熟度 授权,七、领导的艺术,1.与事情打交道处理事情的技巧,2.与人打交道处理人际关系的艺术,3.与时间打交道科学利用时间的艺术,1.与事情打交道,各层次领导行为的技巧,行为层次的领导技巧,制度层次的领导技巧,战略层次的领导技巧,理念层次的领导技巧,行为层次的领导技巧人治,1让下属感到与众不同,2指责犯错部署的技巧,3鼓励失意部署的技巧,4善于教育、启发、沟,通和激励下属,5提高自身的人格魅力,6. 创造独特的管理风格,制度层次的领导技巧法治,1明确组织对下属的期望,2设计合理的制度和流程,3让部署承担责任,4绩效考评要公平,5设计合理的奖励政策,战略层次的领导技巧,1清晰的经营战略,2合理的组织构架,3确保组织资源的到位,4亮丽的经营成果,理念层次的领导技巧文治,1.让部署有归属感,2.让部署感到有未来,3.让员工认同公司文化的塑造,2、正确处理人际关系的艺术, 正确的处人心里, 分清做人与做事,正确处人的心里,病态,自傲,你不好,自卑,健康,你好,我不好,我好,对己,对人,3、科学利用时间的艺术,管理者的技能分配和工作重心,要善于启发和培训下属,要善于授权,各层次管理者的工作重心,计划,组织,领导,控制,高层,中层,基层,领导,控制,组织,计划,各层次管理者的技能分配,高层管理者,中层管理者,基层管理者,概念技能,人际技能,技术技能,八、如何做下属,你的上司怎么看你,1主动报告你的工作进度让上司知道,例：圆规定律,2对上司的询问有问必答，且清楚让上司放心,下属的汇报永远少于上司的期望,3努力学习，充实自己，了解上司的语言让上司轻松,4接受批评，不犯二次错误让上司省心,一次错误是不知道，二次错误不小心，三次错误故意的,5不忙的时候，主动帮助别人让上司有效率,6毫无怨言的接受任务让上司圆满,例：临时任务会让上司铭记于心,7对自己的业务主动提出改善计划让上司进步,上司进步了，你就进步了,服从领导的6个原则,1.老板绝对不会有错,2.如果发现老板有错，一定是我看错,3.如果我没看错，一定是因为我的错，才害老板犯错,4.如果是他的错，只要他不认错，那就是我的错,5.如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我的错,6.总之老板一定不会错，这句话绝对不会错,例：很少有干掉上司后，自己升上去的,谢谢！,演讲完毕，谢谢观看！,