生命型战略规划专题培训dnrv

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,生命型战略规划,第三届管理咨询高峰会演讲资料暨成山集团演讲,基于核心能力的战略,2024/10/3,1,生命型战略规划的提出,企业面临着下一个五年规划（十一 五），很多企业要制订下一个五年规划，咨询公司面临着强劲的战略咨询需求。,中国加入,WTO,后，到2005年，许多行业的保护期将结束，企业面临着如何加强竞争力的问题,随着一批批著名企业的崩溃，中国企业面临着如何建立长盛不衰机制问题，即如何建立核心能力问题。,2024/10/3,2,目 录,一、基于核心能力的生命型战略规划,二、核心能力培育和七层修炼,三、关键战略支持体系：中国企业二,大根本性问题（企业文化、组织,运行体系）,四、生命型战略规划案例,2024/10/3,3,一、共图战略思想：基于核心能力的生命型战略规划,2024/10/3,4,从德隆事件说开去,有文章对德隆事件作了如下分析：,各个方面主要是政府、媒体对德隆都不了解，才导致了金融机构对德隆的怀疑。有一家金融机构收贷之后，就有一批媒体关注，媒体关注之后，就导致大家的进一步怀疑，进一步的怀疑导致更多的金融机构收贷，更多金融机构收贷之后有更多的媒体怀疑，所以这一切都解释为信息不对称。这样就导致方方面面不理解，大家也就搞不明白，结果就不支持。,2024/10/3,5,德隆的这种战略格局是有风险的，但风险是可以通过新投资人的加入来化解的。但是因为短融长投的做法，还有战略格局还没有全部布局成熟，结果媒体的批判致使挤兑现象发生，而德隆自身无力阻挡（,如此脆弱作者,）。德隆所面临的这种支付的压力，其实更多的是源于信心危机，或者恐慌式的挤兑，所以当重组计划出台投资人到位以后，大家就会缓解下来。,2024/10/3,6,从这个意义上讲，德隆这一步走的是险棋，这就是企业家有别于书生、教授的地方，唐万新可谓有胆有识。任何一个大企业的发展过程，都有若干类似的惊险一跳，比如说李嘉诚的惊险一跳就是当年收购和记黄浦，而收购和记黄浦，也是蛇吞象，他成了。办公司就一个逻辑，成者王，败者寇。,2024/10/3,7,德隆事件分析,有问题（短融长投、违规等） 银行收贷 媒体关注、披露 更多的银行收贷 更多的媒体关注 发生挤兑 导致崩溃,2024/10/3,8,脆弱著名企业的暗渡陈仓,从以上的分析里我们感觉到：现在的德隆事件与当年的巨人、三株、爱多等是多么的相似！似乎这些快速成长的神话公司又都是如此的脆弱，好像只要媒体出来关注、披露一下，他们就立即崩溃。他们似乎都是建立在一种侥幸上面，就象当年楚汉战争韩信暗渡陈仓的侥幸成功，象三国后期邓艾偷度阴平得呈一样，都是建立在对方无能的基础上的。如果,2000,年前陈仓有一员大将把守，韩信又岂能成功呢？那么历史也将重写了。,2024/10/3,9,当然我们是以无限崇敬的态度看待象德隆之类明星企业的。我们希望有更多的这样的优秀企业尽早进入全球500强。虽说是败者为寇成为王，但是若有一大批企业能够采用德隆那样的智慧，而其中只要有一部分成功就足够谱写壮丽的篇章了。但暗渡陈仓和偷度阴平之类策略毕竟是太危险了，我们必须要考虑到万一陈仓和阴平有大将把守的情况下怎么办的问题，必须要有第二、第三方案，才能万无一失。,2024/10/3,10,在此，我们把优秀企业分为二种类型：,爆发力型和耐力型,爆发力型企业：复星、德隆,耐力型企业：华为、万向等,2024/10/3,11,我们不是想看热闹：耐力型企业和爆发力型企业最后谁胜谁败。我们想看到的局面是：耐力型优秀企业和爆发力型企业双双更快步入全球,500,强，希望有更多的优秀中小企业快速长大，持续发展；,让我们忧心如焚的是：象万向之类的优秀耐力型企业能否获得更多一些的爆发力？象复星、德隆之类的爆发力型明星企业能否获得更多的耐力。,2024/10/3,12,我们不禁呼唤：中国企业离核心能力到底有多远！,从这么多著名民营企业短命现象，引起我们对企业战略的重新思考，企业战略思维急需创新。,基于核心能力的生命型战略规划应运而生。,2024/10/3,13,战略规划的三种类型,因循式的计划（计划经济年代）,市场型的战略规划（市场经济年代）,生命型的战略规划,基于核心能力的战略规划,2024/10/3,14,因循式的计划,计划经济年代的产物,典型例子：,目标:产值、产量,生产能力扩充计划,设备购置计划,基本建设计划,土地征用计划,资金计划,要求上级解决的问题,2024/10/3,15,市场型的战略规划,阶段性目标的确立,产业规划,品牌发展规划,市场建设规划,典型例子：,产品组合计划,投资计划,2024/10/3,16,基于核心能力的生命型战略规划,市场瞬息万变，不可测和不可控的外部因素太多，所以往往片面强调数量目标和严格的业务组合安排的战略规划往往缺乏实际意义，唯一能控制的是内功训练,基于核心能力的生命型战略规划,强调战略、能力、支持体系的合理配置,基本点是核心能力培育，侧重为达到目标所需的功能培育和能力训练，比如运动员的目标是从省级冠军到奥运会冠军，,体能和技能的训练,计划如何？,2024/10/3,17,企业走向卓越四大定理、三十二条基因和七层修炼,二、核心能力培育和“七层修炼”,2024/10/3,18,四大定理和三十二条基因,定理一：上帝的第一次推动,定理二：企业家气质和能力的延续,定理三：企业核心能力的积累,定理四：气势磅礴的战略施展,走向卓越,2024/10/3,19,四大定理,核心技术,狂热的气质,极强的市场权力欲,构造精密的时钟机制,坚持核心理念,崇拜式的文化,三十二条基因,比如：,2024/10/3,20,四大定理,三十二条基因,走向卓越七层修炼,2024/10/3,21,共图核心能力七层修炼模型,第一层：,基本经营修炼,资 源 整 合 修 炼,第二层：,核 心 能 力 修 炼,第三层：,人 力 资 源 动 能 修 炼,第四层：,立 体 激 励 机 制 和 运 行 机 制 修 炼,第五层：,企 业 文 化 境 界 修 炼,第六层：,企 业 家 境 界 修 炼,第七层：,长期,经营成果,2024/10/3,22,销售额,利 润,产品,市场,技术,资金,人力资源,信息资源,社会和,政府资源,洞察,预见力,综合运,作技巧,资本运,筹能力,品牌和,企业形象,独有资源,整合能力,工作狂 机制,狂热的 氛围,崇拜式文化,团队,精神,组织,进取心,共同,远景,危机,意识,精神,激励,薪酬体系优化,考核,评价,期权,股权,时钟机制,运行体系,组织功 能健全,产权和,治理结构,理念体系营造和共鸣,学习型组织,组织,逆境商,组织,情商,组织,智商,兼容性,企业文化,系统思考能力,企业家追求的升华,人格魅力的培养,狂热气质的培养,素质和能,力的提高,领导风格,的转变,个人超凡能力,在组织中的延伸,第一层：初级经营修炼,第二层：资源整合修炼,第三层：综合能力修炼,第四层：人力资源,动能修炼,第五层：立体激励机制和运行机制修炼,第六层：企业文化,境界修炼,第七层：企业家,境界修炼,产品,红色表示表现很强,技术,蓝色表示表现强度中等,例：某集团七层修炼,模型及各因素强度,兼容性,企业文化,黑色表示表现强度较弱,走向卓越,2024/10/3,23,生命型战略规划是一个广义的战略规划，基本框架如下：,企业文化,企业愿景,核心理念,分理念,战略目标,基本战略,战略支持体系,一个企业要长盛不衰走向卓越，必须构建这样的体系。,2024/10/3,24,目标体系和共同愿景的确立,理念体系的确立,基本战略,共图战略管理思想库：生命型战略规划基本内容,产业规划,基本业务,组合规划,意外产业,孵化机制,资金运筹,规划,人力资源,规划,市场和品牌,发展规划,支持运行,体系,核心能力,培育规划,2024/10/3,25,三、关键战略运行支持体系,当今中国企业发展的二大根本性问题,2024/10/3,26,2024/10/3,27,义聚+利聚,当今中国企业的一个根本性的问题,义聚,利聚,以企业文化精神理念凝聚激励员工,以利益分配机制凝聚激励员工,2024/10/3,28,关键运行支持体系之一,企业文化体系设计,“义聚+利聚”立体激励机制,这是现阶段中国企业的根本性问题， 单一的物质激励很难达到真正凝聚员工的作用。企业文化的激励是物质激励的强有力补充， 将大大提高物质激励的效果。有效的强有力的激励机制是“义聚+利聚”的立体激励机制，,“义聚”即利用企业文化精神理念体系凝聚和激励员工，“利聚”即利用利益分配机制来凝聚和激励员工。,中国许多企业现处的阶段是企业文化的成型阶段， 也是各种内部冲突集中表现出来的阶段， 包括“老臣”与“新人”的冲突、所有者与经营者的委托代理问题、集体目标与个人目标的冲突等，所以急需有一个企业文化理念体系和共同目标体系来统率整个公司的思想和观念的冲突。,2024/10/3,29,本人对企业文化的认识来自于万向集团等民营企业的实践,在万向集团，我的主要作用是构建支撑万向从3亿到100亿的过来体系，对万向的许多方面作了有价值的推动。但是显然有我一时推动不了,或推动有限的东西,，主要是人文和哲学思辨的方面，尤其突出的是我在万向一直呼吁的,关于,企业文化,建设问题,：据本人那时对万向的观察和研究，万向在经营、战略管理、资本运作、产业培育、基础管理、流程管理等都已经做得很优秀，但总觉得企业文化是一个瓶颈因素。,2024/10/3,30,万向是很优秀，他为什么优秀？他本来是不是可以更优秀？影响他更优秀的瓶颈因素在哪里？三十几年的发展达到150多亿销售额确实不容易，但是不是他本来应该可以达到600亿而白白浪费了450亿的空间？是否本来他最近几年本应可以进入了全球500大而因为某些原因却要推迟整整10年？,2024/10/3,31,虽然经过二十多年的发展，万向事实上已存在了一种很浓的企业文化，但这种企业文化是在当时有缺陷的时代在有缺陷的人员结构下自然形成的，这样形成的企业文化自然也存在缺陷。本人总觉得，要是万向的企业文化能得以去芜存精，得以矫正和升华，那么万向必将更加卓越，必将能以更快的步伐走向世界级大公司之列。,2024/10/3,32,但也许是当时的时机不对等什么原因，我和鲁伟鼎总裁共同制订的资本运筹模式、风险投资方案、建立国家级技术中心、五大产业布局等战略方案都能得到接受并得到顺利实施，而唯独反复提出的建设企业文化方案总遇到强烈反弹而不被接受，甚至听到“企业是搞经营的，不要老提什么文化”这样的声音。,2024/10/3,33,伟鼎总裁比我更加审时度势，让我暂时不要提“企业文化”这个词，而改用其他提法。可见在那时，若在其他的一般民营企业里提企业文化将会是一种什么结局呢？让我感到欣慰的是到本人于,1999,年离开万向后，在,2000,年的万向报上我首次看到公开的企业文化提法，而且在此后的万向报上连续,10,多期刊登介绍企业文化的文章，而且此后万向报掀起了一个如何建立企业文化的大讨论。,2024/10/3,34,要是我在万向期间，能够在人文和哲学思辨方面能给予万向更多的影响，那肯定是功德无量，对万向的作用也将大得多，可惜的是跟万向缘分有限，出身未捷身先死,！,2024/10/3,35,中华民族的传统文化中最讲一个“义”字,封神演义,三国演义,隋唐演义,七侠五义,2024/10/3,36,义企业文化,企业文化：在商不言商,卓越公司都是不以利润为唯一目标，但最终的结果是远高于一般企业的利润。,运动员要是老盯住计分表，就会忘了跑。先拼命跑，别管计分表，最后成绩比别人好。,2024/10/3,37,义聚典型例举之一：关羽过五关斩六将,三国演义的关羽就是一个“义”的化身，当年刘备、关羽、张飞“桃圆三结义”就是由一个“义”字把三人凝聚在一起，任何力量都不能把他们分开，关羽跟随刘惫风风雨雨，流离失所，前天投公孙瓒、昨天依附袁绍、今天又投刘表，可谓是苦头吃尽，但始终不改其志。其过五关斩六将的故事脍炙人口，说的是关羽无奈暂降曹操，但约定三条：其中一条就是得知刘备去向，虽千里必往投之。曹操答应这三个条件，心想“我若以厚恩待之以结其心，何愁其不服也。”于是操待之甚厚，上马提金，下马提银，小宴三日，大宴五日，并送以战袍、美女和赤兔马。可“财贿不足以动其心，爵禄不足以移其志，”后探知刘备在袁绍军中，即留下财物、美女，封金挂印，“过五关斩六将”而去。可见光是财禄不足以留住天下英豪之心。,2024/10/3,38,中国历史上的农民起义无不首先确立一个口号，才师出有名，这个口号就成了凝聚农民军的理念,：,秦末陈胜、吴广起义的口号：,“帝王将相宁有种乎”,；,黄巾起义的口号：,“苍天已死，黄天当立，岁在甲子，天下大吉”；,明末李自成起义口号：,“均田免赋”。,这些口号的提出无不极大地凝聚了起义军。凡是一项伟大的事业都不能不有个精神理念。,2024/10/3,39,水浒梁山理念的得失成败,梁山在,王伦时代是无理念,时代，几个毛贼打家劫舍终成不了气候。那个堂堂的八十万禁军教头林冲要不是遭受奸贼高俅的陷害而走投无路，是决不会被上梁山与这些毛贼为伍的。随着托塔天王晁盖的上梁山，其,“大块吃肉、大秤分银”,的理念确也吸引了一大批人物上梁山。但真正使梁山成大气候的还是宋江，他深知上梁山的这些英豪们是不会都象李逵、鲁智深之辈那样仅仅满足于“大块吃肉、大秤分银”的，象林冲、关胜、卢俊义等将有更高的追求。于是他适时地打出了,“替天行道”,的理念杏黄旗，凝聚了一百零八将，使梁山的事业达到了顶峰。,2024/10/3,40,中国古代的农民起义都懂得利用“义”字来凝聚天下豪杰，一般认为是最讲刚性制度化管理的西方企业恰恰却在人本化管理、利用精神理念激励做得很好，而我们的中国企业却把我们老祖宗做得很好的传统全给丢了,。,2024/10/3,41,企业的生命周期图,2024/10/3,42,成山现在提出企业文化培育正当其时,1、成山正处在从上一个盛年期到新一轮青春期的阶段,企业在向青春期转变过程中，必须确立自己较明确的理念体系。这是因为一方面，象人一样，他已实现了自己在生理、安全、社交等方面的需要，在追求自尊和得到社会承认的同时，又转向更高“自我实现”层次的追求上了。另一方面，企业此时的素质已经得到提高，同时也需要更多的社会精英的加盟，而此时的原有员工和加盟人员都已实现了生理、安全、尊重等层次的追求，要追求自我实现了，这样，一家没有理想和信念的组织他们是不会继续跟着走的。,2、成山正在走向产业相关多元化、区域多元化、人员多元化、投资主体多元化,，,急需一个企业文化的核心理念、共同目标来整合我们的思想和行动，形成凝聚力,2024/10/3,43,企业文化塑造,应考虑因素,历史沉淀的优秀传统,行业特征,股东单位（母公司）企业文化的延伸和对接,顾客、社会、员工、投资方和环境“利益共同体”的反映,时代特征、发展的要求,市场竞争理念,员工人生价值实现的理念,1,2,3,4,5,6,7,2024/10/3,44,共图观点：中国企业公司企业文化建设,以,CIS,为基本内容，以理念体系（,MI,）,建设为核心以,BI,（,员工行为规范）,VI,（,企业视觉识别系统）为基本手段。,并辅之以配套的制度和内部的各种活动。中国企业公司长远目标、战略、管理模式、日常经营都是中国企业公司理念的延伸和具体化。,关键运行支持体系,企业文化体系设计,2024/10/3,45,企,业,文,化,C,I,S,理,念,体,系,主旨理念,企业文化,基本内容及相互关系,2024/10/3,46,CIS,MI(,头）,BI（,手）,VI（,穿戴）,核心理念,分理念：企业精神、经营理念、管理理念等,场景文化：走廊、电梯口、办公区域、,食堂、宿舍、车间等,狭义：员工行为规范,广义：员工行为规范、战略、策略、,经营活动、公益活动等,企业标识,标准字、标准色,应用系统：企业旗帜、建筑物、车辆、,名片、胸牌、信封信签、服装等,2024/10/3,47,核心理念,市场理念,经营理念,管理理念,人才理念,企业精神,理念体系,2024/10/3,48,共图尤其强调,内部的凝聚,团队协作,学习型组织,崇拜式文化,兼容性文化,工作狂精神,2024/10/3,49,共图公司尤其关注企业文化渗透和共鸣机制，我们把该机制描述如下图所示，我们将对该机制做详细设计：,2024/10/3,50,个人追求升华,强硬文化派领导,变革型领导风格,沟通型领导,学习型领导,狂热、浪漫的演讲和鼓动,公司首脑倡导和推动,多种形式的内部员工活动,文化沙龙,知识竞赛,举办演讲会,征文活动,文体活动,企业文化精神奖励,公司科技奖,公司管理奖,公司功勋奖,公司模范,公司终身员工,考核、奖惩制度,创办内部刊物,员工行为规范,企业文化投入制度,创办企业文化培训中心,企业文化建设反馈制度,组织、制度推进,经理人员推动制度,企业核心理念,共同价值观,图1： 企 业 文 化 核 心 理 念 渗 透 体 系,企业文化氛围,公司歌曲,公司旗帜,企业文化氛围,升旗仪式,公司鼓乐队,2024/10/3,51,例：某企业企业文化实施计划,一、总 则,（一）某某文化建设实施纲要的目的,（二）某某文化建设实施的原则,（三）某某文化建设中不同员工的角色定位,（四）某某文化建设实施的阶段性目标,二、组织,（一）文化建设实施领导小组的成员构成,（二）文化建设实施领导小组的职责,（三）文化实施领导小组的权力,三、文化传播,（一）文化培训和交流,（二）典型示范,（三）典礼仪式,（四）文化主题研讨,（五）文化故事编辑,（六）文体活动,（七）对外文化传播,（八）员工沟通,四、评估与提升,（一）文化状况评估,（二）文化提升,2024/10/3,52,时钟机制,当今中国企业的另一个根本性的问题：,构建起精密的运行体系,关键支持体系之二,2024/10/3,53,报时者：人治，用个人魅力,和能力管理,时钟制造者：法治，用运行,体系管理,企业家的二种倾向：,报时人和时钟制造者,2024/10/3,54,对于集团型企业，时钟机制运行体系的构建即是建立起“改进的,M,型”管理模式,2024/10/3,55,集团化管理的困惑：诸如（表象问题）：,总部管得太多了或管得太少了？,子公司是独立法人，总部有无权力干,预子公司？,总部有无权力对子公司发文？,子公司有无权力自己招聘人员？,子公司的投资需不需要总部批准？,营销或研发等体系是统还是分？,等等问题扰得总裁、总经理们不得安宁。这些问题似乎在所有集团化大公司都存在，不管是国有的或民营的。,2024/10/3,56,于是我们要提出这样的问题（本质问题）：,如何界定集团（或总部）与下属子公司的管理关系和边界？,如何,既能,充分发挥下属企业的积极性和创造性,又能,有效地控制和约束下属企业经营者的行为？,如何在集权和分权、控制和激励上取得最佳点？,2024/10/3,57,为了解开集团化管理的困惑，构建中国大公司的时钟机制，我们提出了最适应中国大公司集团化管理的,“改进的,M,型管理模式。”,2024/10/3,58,经历万向集团规模3亿到100亿，管理模式从,U,型到,M,型再到,HM,型的演变,50多家客户的咨询经验,改,进,的,M,型,管,理,模,式,超,M,型,管,理,模,式,2024/10/3,59,集权,U,型（直线职能制）,单一产品,适度分权,M,型（ 事业部制 ）,产品相关多元化,一般意义上，管理模式和企业形态：,中小企业,大、中企业（企业集团）,分权,H,型（ 控股公司制 ）,产品不相关多元化,大企业（企业集团）,2024/10/3,60,核心企业,（母公司）,股东1,股东2,股东3,股东,k,子公司1,子公司2,子公司3,子公司,m,孙,公,司,1,孙,公,司,2,孙,公,司,3,孙,公,司,4,孙,公,司,1,孙,公,司,2,孙,公,司,3,孙,公,司,4,孙,公,司,1,孙,公,司,2,孙,公,司,3,孙,公,司,4,孙,公,司,1,孙,公,司,2,孙,公,司,3,孙,公,司,4,图1、一般企业集团法律结构,2024/10/3,61,关键问题：,主要是伴随产权多元化和集团化而来的法律结构和管理结构问题。,A、,关于法律结构,法律结构是关于资产纽带关系和股权控制关系。,一般的集团其法律结构如下图所示：,按照法律结构，核心企业（母公司）对子公司根据资产纽带关系形成控制关系，子公司再通过资产纽带关系对孙公司进行控制。,B、,关于管理结构,管理结构往往是建立在法律结构上的，但这样往往会形成复杂的管理关系，造成管理不畅。故在实践中往往会存在管理结构脱离法律结构或在法律结构基础上演变的情况。,2024/10/3,62,M,型管理模式,强调资源共享和整合，,其管理的核心理念是,“集中决策、分散经营。”,。,M,型结构集权程度较高、突出整体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力。它已成为目前国际上特别是欧美发达国家大公司尤其是相关多元化经营大公司管理的主流模式。,2024/10/3,63,M,型管理模式,总部（母公司）,的主要职能是：,一、战略规划,二、交易协调,M,型管理模式的核心理念,集中决策 分散经营,2024/10/3,64,传统的,M,型管理模式,缺乏一个使,M,型管理模式的“战略规划”和“交易协调”最佳运行的灵魂 制度化、刚性化，缺乏柔性化管理下的,“人和”,如果,M,型管理模式下母公司冷冰冰地进行战略规划和交易协调，子公司和事业单位被动地执行母公司的战略规划，被迫地接受母公司的交易协调，那么这样的,M,型管理模式在运行中就存在一种磨擦和反作用力，使,M,型管理模式的运行不能达到最佳状态。,2024/10/3,65,改进的,M,型管理模式,改进的,M,型管理模式,M,型管理模式人和,刚性管理柔性管理,2024/10/3,66,改进的,M,型管理模式核心思想：,理念共鸣,资源整合,集中决策,分散经营,母公司的基本功能：,理念统合、战略规划和资源整合,2024/10/3,67,核心理念,集中决策,分散经营,母公司功能：,战略规划,交易协调,M,型,核心思想：,理念共鸣,资源整合,集中决策,分散经营,母公司基本功能：,理念统合战略规划,和资源整合,改进的,M,型,2024/10/3,68,改进的,M,型管理模式理想状态,理念共鸣,人和,充分的信息支持,科学决策,集中运筹资源,人、财、物最佳配置,指导、协调、控制、服务,产、供、销”等经营活动达到最佳状态,2024/10/3,69,改进的,M,型管理模式基本结构图：,董事会,总 裁,财 务 部,战略发展部,集团办公室,人力资源部,综合服务部门,内部模拟市场体系：,综合服务部门,子公司或,事业部,孙公司或,事业部,职能部门,工厂车间,职能部门,工厂车间,2024/10/3,70,改进的,M,型管理模式,为弥补母公司职能部门功能的不足，充分利用市场杠杆，集团在二级层次上设立若干贸易性子公司（或事业部）、金融性子公司（或事业部）、物业管理公司、办事处等中介服务机构。,2024/10/3,71,案例、万向超,M,型管理模式,超,M,型管理模式改进的,H,型管理模式改进的,M,型管理模式改进的,U,型管理模式,2024/10/3,72,H,型母公司,M,U,U,M,U,U,M,M,型子公司,U,型孙公司,超,M,型的一种基本结构,2024/10/3,73,中国万向控股有限公司,案例：万向集团超,M,型结构,2024/10/3,74,万向集团财务公司,万向储运有限公司,万向租赁有限公司,万向纳德股份有限公司,深圳万向投资有限公司,万向房地产有限公司,万向文鼎企划有限公司,万向大榭投资公司,万向龙山鳗业有限公司,万向集团主机件事业部,万向物业管理有限公司,战略投资及投资银行业,培育中子公司,2024/10/3,75,上海万向进出口公司,黑龙江万向投资公司,大庆万向投资有限公司,万向贸易发展有限公司,万向大树贸易有限公司,天津万向投资有限公司,市场流通业,上海万向投资公司,2024/10/3,76,万向集团技术中心,万向传动轴有限公司,万向汽车轴承有限公司,万向特种轴承有限公司,万向钱潮减震器公司,许昌万向钱潮中亚公司,万向机械有限公司,万向滚动体有限公司,江苏万向龙山轴承公司,万向大鼎机电公司,万向营销有限公司,汽车零部件业,万向钱潮股份公司,2024/10/3,77,万向英国公司,万向欧洲公司,万向,QC,轴承公司,万向南美公司,万向美国,CPN,轴承公司,万向加拿大公司,芝加哥第三执行大厦公司,芝加哥美灵顿房地产公司,万向进出口公司,万向德国公司,跨国经营,万向美国公司,2024/10/3,78,浙江航民股份有限公司,浙江港澳股份有限公司,中汽财务公司, ,股权投资,参股公司,2024/10/3,79,2024/10/3,80,母子公司管理关系梳理,关键是区分集团管理的,法律结构,和,管理结构,法律结构,独立法人地位,管理结构,内部整合,2024/10/3,81,改进的,M,型管理模式,运行原则如下：,发挥整体优势和规模经济。,降低交易成本，消除信息缺陷，达到最佳控制。,充分鼓励下属机构的创新精神和能动性，达到最佳激励。,2024/10/3,82,改进的,M,型管理模式,母公司根据改进的,M,型管理模式运行原则及自身功能，对以下内容实行集中管理和服务,六统一原则,2024/10/3,83,1,、统一集团的核心思想和理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统的一致性。,2,、统一带普遍性的企业标准和规章制度，保持集团政令的一体化。,3,、统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性。,六统一原则,2024/10/3,84,4,、统一关键岗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致。,5,、统一财务管理系统，保持控制体系的一体化。,6,、统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、重大策划、后勤保障、安全保卫、进出口及商务、重要的社会关系处理等服务。,六统一原则,2024/10/3,85,改进的,M,型运行应把握的问题：,一个集团内的子公司（或事业单位）是由母公司独资投资或控股形成的，这种资金纽带是所有母子公司关系处理的前提。作为子公司，一般总希望子公司的分权程度高一些，权力大一些，倾向于独立地自我发展。但集团内的子公司不同于市场环境下的独立法人的公司，它更强调整体性和规模效益，追求资源共享。这也是成立集团的初衷，子公司是受母公司委托经营和管理这一部分资产的，因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的控制，按整个集团的战略规划协调发展，否则，老是吵吵嚷嚷，对整体造成影响，产生不利的作用，母公司可以干脆撤消这个子公司。这是解决一切争端的大前提。,2024/10/3,86,改进的,M,型管理模式,按照集团总体的发展经营所应具有的功能，形成一系列管理体系及相应的管理内容。包括战略管理、投资管理、信息管理、计划管理、企业文化管理、营销管理、采购管理、技术管理、质量管理、生产管理等管理体系，不同的企业需构建的管理体系也不尽相同。,2024/10/3,87,这些管理系统在一定程度上纵向延伸母子公司之间，按权责划分在母、子公司层次上各形成相应的管理内容。按其功能不同，每一项管理内容在母、子公司二级的管理强度和密度各有不同。集团的管理强度和密度主要体现在六个“统一”的管理内容上。“六个统一”的管理内容除中介服务外，其他的“五个统一”的内容将实行指令性管理。“六统一”以外的管理内容则实行服务性、松散性和指导性的管理。,2024/10/3,88,用集权、分权程度来表示，即要设计按如下模型所示的管理体系强度分布模式：,生产管理体系,战略管理体系,投资项目管理体系,社会关系管理体系,信息管理体系,采购供应管理体系,技术质量体系,%,卖场管理体系,顾客满意管理体系,决策体系,计划管理体系,.,0,1,2024/10/3,89,管理体系,集团责任,部门,主要协助部门,集团管理内容,子公司管理内容,决策体系,集团董事会和总裁,集团,各 部 门,重大问题集中决策,按集团的决策，根据各自使命和职责保证集团决策的全面实施,决策辅助体系,决策顾问,委员会,战,略,发,展,部,对董事会的各项决策提供依据和咨询意见,战略管理,战,略,发,展,部,确定集团发展方向、制度战略规划、确立产业布局；探索新事业发展机遇，抓住发展机会；论证并批准子公司发展规划；对其他重大问题进行策划、论证和决策。,按战略决策分解到本公司的内容积极做好相应工作；积极贯彻执行集团的战略决策；积极向集团提供决策依据。,产业规划,根据集团发展方向和战略规划详细规划集团的产业和区域布局，搜寻投资机会，建立项目库；协助投资集团公司进行项目投资的内部可行性报告及其他前期工作；,根据集团的产业规划和本公司的定位，发展相应产业。,计划管理,财务部、集团办公室,制订集团年度工作纲要，制订集团计划管理标准；批准各部门年度工作计划和子公司年度经营计划；批准各部门及子公司年度财务预算。,制订本公司中期发展规划经批准后实施；制订年度经营计划及年度预算批准后实施；制订本公司月度生产经营计划并实施；执行集团计划管理规范。,信息管理,集团,办公室,为子公司生产经营需要提供宏观、中观行业信息；统一管理信息刊物；完善信息沟通、实现信息共享。,根据本单位经营需要收集相应的信息；向集团相关部门提供有关信息；弥补集团信息管理缺陷、实现信息畅通。,组织管理,人力资源部,确定集团组织框架，不断改进集团管理模式；根据事业发展需要设立新的事业单位；批准子公司的机构设置及调整方案。,根据本公司实际提出组织机构设置和调整方案，经批准后实施；根据科学合理的原则设立岗位经批准后实施。,例：母子公司管理关系梳理,2024/10/3,90,制订集团年度工作纲要,制订集团计划管理标准,批准各部门年度工作计,划和子公司年,度经营计划,批准各部门及子公司年,度财务预算。,制订本公司中期发展规划,经批准后实施；,制订年度经营计划及年度,预算批准后实施；,制订本公司月度生产经营,计划并实施；,执行集团计划管理规范。,母公司管理内容,子公司管理内容,例:母子公司计划管理关系,2024/10/3,91,四、生命型战略规划案例,万向集团“九五”战略规划和实施案例,到了1993年底和1994年初,万向又到了一个关键的发展时期,产业从单元化到以汽车零配件系列为主的相关多元化再发展到了不相关多元化经营;相应地要求采取不同的管理模式,实行集团化管理;再随着其最大子公司浙江万向钱潮股份有限公司的公开上市,要求按规范的现代企业制度运作.在此背景下,万向产生了未来十年发展战略规划和管理模式设计的现实需求。,2024/10/3,92,万向“九五”目标：,从1993年到2000年，销售额从3亿元增长到60亿元，六年中增长12倍。,2024/10/3,93,从3亿到60亿，那时的万向集团跟现在的万向有什么不同？我们要回答：,我们如何达到目标？,我们的产业格局和经营模式如何？现有的产业格局是否足够支持我们的目标？（就万向节来说，哪怕市场占有率达到100，当时也只有20亿左右的规模，这个空间拿什么弥补？）是相关多元化还是不相关多元化？,2024/10/3,94,从3亿到60亿，那时的万向集团跟现在的万向有什么不同？我们要回答：,我们的运作资金要达到多少？如何完成现有6亿左右的总资产达到60亿以上总资产的跨越？50多亿的缺口拿什么来弥补？怎么样进行资本运作？,我们的区域结构是怎么样的，总部在哪里？在全国和全世界的分支机构是怎么样的格局？,2024/10/3,95,从3亿到60亿，那时的万向集团跟现在的万向有什么不同？我们要回答：,我们的人才跟现在有什么样的不同？需要多少总裁、总经理、部门经理？需要多少技术人才和各种专业人才？构成如何？,我们的组织结构和管理模式跟现在有什么样的不同？,为达到这样的目标？我们需要什么样的能力？怎么去培育？,2024/10/3,96,长期目标和共同愿景的确立,理念体系的确立,阶段性目标,定性,定量,规模目标（销售额、资产）,效益目标,员工收入目标,产业目标,产业和产品规划,资金运筹规划,品牌发展规划,市场建设规划,公司总体组织设计,人力资源开发规划,核心能力培育规划,万向九。五战略规划框架,2024/10/3,97,万向集团战略规划和实施案例,通过九。五战略规划的实施，万向产业规模实现了从1993年3亿多到2000年68亿元的跨越，管理模式完成了从单元,U,型到多元,M,型再到控股,HM,型的演变，奠定了实现卓越大公司追求的运行体系,2024/10/3,98,万向九.五方案当初确定的定量指标与2000年的实际情况对照表： （资料来源于万向集团对外公开的宣传资料）,定量规划指标 实际数据,主营业务收入 60亿元68亿元,所有者权益30亿元 32亿元,总资产80亿元80亿元,年利润总额 5亿元5.6亿元,社会贡献总额 60亿元,累计新增投入 40亿元 45亿元,万向集团战略规划和实施案例,2024/10/3,99,万向集团战略规划和实施案例,当年规划的万向集团九,五产业格局（主要包括：汽车和零部件、资源贸易和深加工、旅游和房地产、投资和投资银行业、大流通业、跨国经营等）除汽车主机外都已经进入实质性操作阶段，并且取得了良好的经济回报。,2024/10/3,100,万向集团从亿走向100亿的成功因素(亦即基本战略）包括：,具体分析因时间关系暂略，本人将在下一本专著长盛不衰万向谜中作详细分析,产业拓展,区域扩张,资本运筹,资源创造,能力培育,体系支持,2024/10/3,101,万向九五基本战略,产业拓展,区域扩张,资金运筹,资源创造,体系支持,能力培育,2024/10/3,102,五、关于共图,2024/10/3,103,共图咨询公司成立于,2000,年,3,月，但本公司首席咨询师夏伯尧为管理咨询生涯和实现自己,“,辅佐一批中国企业走向卓越、走向世界,”,的抱负，准备了,10年,。,共图的核心专长是：战略规划、组织设计、薪酬与考核评价体系设计、企业文化、营销策略等。,共图的最大特色和优势是一支由能写专著的高素质职业经理人组成的咨询师队伍。,2024/10/3,104,共图核心优势,高素质职业经理人组成的咨询师队伍,丰富的企业运作经验和高理论素养的结合,服务过万向、中国石油天然气等顶尖企业,中国最大十家民营企业服务过四家,具有丰富的战略和集团化管理经验,2024/10/3,105,四年来，本公司和本公司主要专家服务了50多家著名企业，包括：,万向集团、横店集团、科龙集团、广厦集团、东方通信、正泰集团、泰国正大集团、中国绍兴黄酒集团、,中国石油天然气某子公司、中国电子科技集团、东方钽业、中国长江三峡开发总公司、上海大众燃气、山东金洲集团、浙江传化集团、扬帆集团、福来（香港）国际集团（房地产）、浙江凯恩集团、浙江红狮水泥股份有限公司等、沈阳房地产担保有限公司、上海付费通信息服务有限公司等、中国杉杉集团等（红色指本公司主要专家曾以职业经理人任职服务过的企业）。,2024/10/3,106,通过10多年的探索和积累，形成了具有共图特色的成熟咨询产品，构成了我们的核心专长,基于核心能力的战略规划,以营销规程训练为核心的营销咨询,“时钟机制”式的管理运行体系咨询,“义聚+利聚”的立体激励机制咨询,以价值链和成本链为核心的财务管理,集团化改进的,M,型和超,M,型管理模式,2024/10/3,107,共图的核心理念：,良臣辅君 共图大业,共图的追求目标是：,辅佐一批中国企业,走向卓越,迈向世界,2024/10/3,108,