从战略到行动培训教材21817

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十六讲 从战略到行动,主要内容,要把战略最终转化成为业绩，不仅需要顽强拼搏的精神和精益求精的工作作风，也需要用一组绩效指标来引导员工的行动，近年来颇为流行的平衡计分卡正是这样一种管理工具。这一单元主要介绍平衡计分卡的原理和运用，内容包括：,一、战略实施的误区,二、平衡计分卡的基本构成,三、战略地图,四、关键绩效指标的选择,五、基于平衡计分卡的战略管理过程,一、战略实施的误区,麦肯锡公司的两位专家曾提出这样的问题，“战略是高明的，但你能付诸实施吗？”,两位专家指出：,一项有可能付诸实施的战略，要比一项原则上也许更高明但企业力所不能及的战略，能取得更好的成果。,战略基本上可以分为两类：转换型战略和经营性战略。采用转换型战略的企业可能面临很大的不确定性，战略的目的在于改变游戏规则；而采用经营型战略的公司棉队的不确定程度较低，多数公司试图遵循旧的游戏规则战胜竞争对手。,一些公司的事例说明在经营型战略中,掌握正确衡量标准,的重要性，改进业绩的措施是企业高层管理者议事日程中主要的内容，是各级管理者专注的工作。,战略思维的断层,一家咨询公司对美、日、英、法、意、德、澳这七个发达国家中年经营收入超过五亿美元的大型公司进行了调研，发现在,1988,至,1998,西方工业国家经济最为景气的十年间，这些大企业中只有八分之一的累计年盈余超过,5.5%,，且股东报酬率超过资金成本。而这些公司中的三分之二都订立了高于,9%,的成长目标，真正实现这一目标的企业不到十分之一。,真正的问题并不在“拙劣的战略”，而在于“差劲的执行”（卡普兰和诺顿），多数企业在战略执行方面是不成功的。原因之一是战略思维与行动之间出现断层。,战略思维与行动之间的断层往往是认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。,为何战略难以实施,战略方案应该具有内在一致性，如果一些逻辑关系不成立，就难以把战略转化为行动,制定战略的基本假设（如对顾客的基本需求和成功关键因素的认识）存在问题,战略目标之间的关系不明确（如同时追求多个相互矛盾的目标，又没有清楚地界定这些目标的优先顺序）,战略方案具有内部一致性时，下列问题依然会困扰战略实施的进程,缺乏充分的组织动员，一线管理者不了解企业的战略意图,没有对组织结构进行适度调整，一些重要管理职能没得到强化,授权不当，下一级单位或自行其事，或不知所为,管理重心或组织资源配置不当,缺少引导行动的绩效指标（不可能事先设计出所有的行动）,把战略转化成行动,要走出战略实施的误区，就要把战略不断地转化为行动，但许多行动，特别是在战略实施过程中对工作进行,持续改进,的行动方案，往往来自于一线管理者的提议，而战略方案中的“行动”，只能为,持续改进,指明方向。,许多美国企业实施的六西格玛战略为我们提供了有价值的启示。这些企业推行六西格玛战略时会建立由黑带大师、黑带、绿带等人员组成的人力资源结构，这些资格不仅反映出相应人员的资质与能力，取得这些资格也是进一步晋升的条件，企业还采用“七步骤方法”不断引出新的行动。“七步骤方法”的要点是界定问题，找出原因，然后经过分析，制定方法及实行改进，最终把改进方法制度化。,六西格玛管理的七步骤方法,第一步：寻找问题。把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善主力,并选出项目领导人。,第二步：研究现时生产方法。收集现时生产方法的数据，并作整理。,第三步：为问题找出原因。结合有经验工人，利用头脑风暴、质量管理表或鱼骨图表，找出每一个可能发生问题的原因。,第四步：计划及制定解决方法。再利用各有经验员工和技术专才，通过头脑风暴方法和各种检验方法,找出各解决方法。,第五步：检查效果。通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。,第六步：把有效方法制度化。当方法证明有效后，便制定为工作守则。,第七步：检讨成效并发展新目标。,有效的持续改进,持续改进行动是,内生的,（实际上，战略行动的主要内容都是内生的），而,战略实施的误区之一正是过分依靠外部单位,（如咨询公司）。,一些企业实施的六西格玛战略的经验告诉人们，如果持续改进行动不能与战略相结合（比如对某个即将被市场淘汰的产品进行改进），这些行动就会变得毫无意义。,有效的持续改进至关重要，为此,要让一线管理者明白战略行动的内涵,以一组反映战略意图的绩效指标诱发持续改进行动,二、平衡计分卡的基本构成,1990,年，哈佛商学院教授卡普兰,(RobertSKaplan),与复兴集团总裁诺顿,(DavidPNorton),在咨询工作中发现一些企业使用企业计分卡,(Corporate Scorecard),，两人开始共同研究“未来的组织绩效测评方法”。,1990,年,12,月研究小组反复讨论后确定，计分卡围绕四个独特角度：财务、顾客、内部、学习与成长，组成新的测评系统称之为平衡计分卡。,1992,年,1-2,月于哈佛商业评论发表论文，并引起各界的广泛关注。,出发点之一，,“只有能够测量，才能够管理”,根据,Gartner Group,的调查，到,2000,年为止，在,财富,杂志公布的世界前,1000,位公司中有,40%,的公司采用了平衡计分卡系统。,一个简要的例子,驾驶飞机所需的信息,燃料,飞行速度、高度,方向,目的地,在复杂的飞行任务中，若只有一项指针数据，航行是非常危险的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要数据，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员做最好的反应与判断，才能安然抵达目的地。,卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞机座舱中的指示盘：它,使企业经理能够一眼发现复杂的信息。,飞行高度,飞行速度,耗油量,传统财务测评的缺陷,不足以引导或评估组织在竞争环境中地位,只解释过去部份行动,并无法说明全部行动,无法反映公司无形资产的价值,:,优良产品或服务,新产品开发能力,训练有素的员工,快速响应的流程 满意与忠诚顾客,因应环境的对策,不能靠一个仪表驾驶飞机,造成问题的原因,财务指标的不尽如人意来自：,财务指标属于,结果性指标,:,只能告诉管理人员先前决策的结果，很少用来预测未来的绩效。,无法对正在进行的活动进行评价,无法提供决策所需信息。,财务性指标强调,内部性而非外部性,，将实际数与预算数相比，而非与竞争者相比。,改善状况的建议,结合先导性的指标,找出财务指标与日常业务行为的关系,平衡计分卡,观察企业的四个角度,测评指标,目标,财务角度,我们怎样满足股东？,测评指标,目标,内部流程角度,我们必须擅长什么？,测评指标,目标,学习与创新角度,我们能否继续提高并创造价值？,测评指标,目标,顾客角度,顾客怎样看我们？,对四个角度的简单解释,财务方面：,其目标是解决“股东如何看待我们,?”,这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。,顾客方面：,其目标是解决“顾客如何看待我们,?”,这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间,(,交货周期,),、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。,对四个角度的简单解释（续）,内部流程方面：,其目标是解决,“,我们擅长什么,?,”,这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。,学习和成长方面：,其目标是解决,“,我们是在进步吗,?,”,这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。,平衡计分卡,四个方面的,平衡,平衡意味着不能只看重某一方面，而应同时关注,在长期与短期目标之间,在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程,/,学习和成长）之间,在所求结果和这些结果的执行动因之间,在强调客观性测量和主观性测量之间,平衡计分卡的特点,同时关注各主要指标，防止片面性,限制使用的测评指标的数目，便于把握要点,把注意力集中到战略远景上来，将绩效评估提升到战略层次，要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策。,平衡计分卡在战略绩效测评上的应用,测评指标的指导作用,顾客,内部流程,学习与创新,平衡计分卡,财务指标,短期财务绩效提升,传统的测评体系,企业整体的提升,将使命转化成为希望的成果,战 略 的 成 果,满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队,战略行动与个人目标,我们必须做,平衡计分卡,执行与聚焦,战略地图,把战略演绎为衡量目标,战略,我们的竞争与发展计划,愿景,我们想成为,核心价值,我们所重视的,使命,我们为何存在,三、战略地图,要把战略转化为行动，首先要从行动的层面描述战略，在这方面，军事战略的实施过程为我们提供了很好的说明。一个计划周密的军事战略要清楚地说明每个战略执行单位（比如师或团）承担的任务、行进路线与完成的时间。每一战略执行单位再对战斗单位进行部署。,企业具有更复杂的结构，每个企业都承担着多重相互矛盾的目标，（如成长和收益在很多情况下就是一对矛盾的目标），各部门对这些目标的贡献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因，在执行战略之前，更应努力把战略描述清楚。战略地图正是把战略讲述清楚的一个工具。,例：东京三菱银行美洲事业单位的战略地图,发展后备,人才计划,提供信用与产品,相关训练项目,良好的工作环境,工作团队,有竞争力,的薪酬,增加费用收入,加强成本控制,将信用成本,降至最低,从核心顾客,争取最大营收,增加净利,提供快速,准确的服务,提供全球,网路银行业务,成为美洲最大,外籍批发银行,成为可靠的,信用来源,区隔与分级,密切协同合作,瞄准区隔机会,加强灾难复原,与持续运营计划,授信核准流程,加强供应链,协同合作,推进技术创新,加强拉美地区,风险管理,预防性风险管理,营收成长,风险管理,提高效率,财务角度,顾客角度,过程角度,人力资本角度,银行整,体目标,事业单,位目标,分工,目标,战略主题与战略性衡量项目,战略是由一组战略主题所组成的，战略主题说明了企业如何实现其市场定位。,如果一项战略只是简要地说明了长期目标，而不能把战略展开成为若干主题，战略实施也就无从谈起。,对战略主题的进一步展开，可以把主题与价值链更好地连接在一起，如发展“复合型供应链”这个主题就涉及电子商务、顾客管理、物流、信息服务、多点嵌入供应链这五方面的内容。,战略地图中的圆圈被称为战略性衡量项目，每个项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是设计平衡计分卡的基础。通过列出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑联系，战略地图可以把战略“,说清楚，讲明白,”。,绘制战略地图,战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑结构图，每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。,战略地图内的逻辑关系也可以被解释为,IF-THEN,关系，比如，“如果提高年营收额，则可以增加利润”。但这种逻辑关系只在一定的前提假设下才成立，绘制战略地图时首先要检验相关假设。,股东价值,财,务,角,度,顾,客,角,度,过,程,角,度,学,习,与,成,长,生产率,增加营收,价格,质量,时间,功能,伙伴,品牌,人力资本,信息资本,组织资本,运营,管理,创新,管理,顾客,管理,法规,管理,平衡计分卡的战略地图架构,产 品 属 性,关系,形象,顾客价值主张,澄清为顾客创造价值的条件。,因果关系,界定无形资产转化为价值的逻辑链条。,价值