QC七大工具绘制方法及PDC培训ppt课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,QC,七大,工具绘制方法,PDCA,改善循环,主要内容,发现、分析、解决问题,10/3/2024,解决问题的流程,收集情报,分析资料,收集数据,QC-,7,查检表,层别法,柏拉图,特性要因图,直方图,控制图,散布图,汇集资料,问题解决,前言,10/3/2024,常见的图表,:,1.,条形图,:,以长短表示数值大小,绘成若干等宽长柱平行排列的统计图。资料的数量比较,。,2.,推移图,:,又叫趋势图、历史线图或折线图。表示资料对时间的变化,。,3.,雷达图,:,由中心点画出数条代表分类项目的雷达状直线,以长度代表数量大小。欲观察项目间的平衡性,。,4.,甘特图,:,又叫进度表、顺序表、日程进度表。表示某一活动的进度之管理状况,。,5.,圆形图,:,以圆形中扇形的度数表示各项目所占比例的图形,又叫,扇形图。,表示资料内之层次分类。,图表法（,Diagramming),10/3/2024,QC,七大,工具,10/3/2024,QC,七大手法的内涵,根据事实，发掘问题与解决问题的科学性方法,首创于美国，,1960,年代于日本采用，,19701980,年代开始普遍在全世界工业界使用,常用于品管部门，以协助品管问题的解决,10/3/2024,Qc,七大工具,1,、查检表,收数据,2,、层别法,找分类,3,、特性要因图,抓原因,/,下对策,4,、柏拉图,抓重点,5,、直方图,显分布,6,、散布图,看相关,7,、管制图,防变异,10/3/2024,查检表,定义：,在品质改善活动，为了便于收集数据与解析判断，而设计的一种表格，查检表。,查检表设计步骤,:,2.1,决定收集数据的项目与数据,项目：问题点的原因或特性,数据：衡量问题点“好”或“坏”的程度大小。,2.2,决定记录格式,层别：,4M,（人员、机器、原料、方法）,1E,（环境）,时间（早、中、晚班）,地区（,A,、,B,区）,2.3,决定记录方式,划记：,/,、正,符号：,数字：阿拉伯数字,10/3/2024,3,、 查检表样式,（,1,）查检期间： （,4,）记录方式：,（,2,）查检频率： （,5,）判定方法：,（,3,）查检方式： （,6,）记录人：,检查表举例,#15.,练习题：下表是三条,PCB,线的不良品，作出工段别不良品推移图。,10/3/2024,4,、查检表收集数据要点：,4,1,、利用层别,4,2,、迅速记录数字,4,3,、明确履历,4,4,、以符号或数字记录,4,5,、以,4,6,项为原则,4,6,、必要时修正,10/3/2024,Qc,七大工具,1,、查检表,收数据,2,、层别法,找分类,3,、特性要因图,抓原因,/,下对策,4,、柏拉图,抓重点,5,、直方图,显分布,6,、散布图,看相关,7,、管制图,防变异,10/3/2024,层别法,1,、,定义,:,依据所收集数据的特征加以分类,、,统计,的一种分析方法,2,、,层别分类原则,: 5,M1E,Man,：,人,Machine,:,机器,Material,:,材料,Method,:,方法,Measurement,:,测量,Environment,:,环境,10/3/2024,3,、层别要领：层别可依下列原因分组：,10/3/2024,4,、层别应注意事项：,层别角度的选择依目的并与配合专业知识考虑。,层别分类需符合“周延”“互斥”原则。,层别时勿将两个以上角度混杂分类。,尽量将层别观念溶进其他手法，如查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图等。,层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差。,10/3/2024,作业：,下表是三条,PCB,线的不良品，作出工段别不良品推移图。,10/3/2024,Qc,七大工具,1,、查检表,收数据,2,、层别法,找分类,3,、特性要因图,抓原因,/,下对策,4,、柏拉图,抓重点,5,、直方图,显分布,6,、散布图,看相关,7,、管制图,防变异,10/3/2024,特性要因图,何为特性要因图（因果图、鱼骨图）：,1953,年石用馨教授所提出的一种以把握结果（特性）与原因（要因）的极方便而有效的方法。特性要因图就是能一目了然的表示出结果（制品的特性）与在（影响特性的要因）之影响情形或二者之间的关系之图形。因其形状很像鱼骨，故又称为“鱼骨图”。,10/3/2024,特 性 要 因 图,三角,其 它,为何饭不好吃？,材料,香米,米不对,东北大米,过期,当期,糯米,水质,井水,自来水,矿泉水,人,男,不懂,女,经验不足,已婚,锅子,电锅不好,三洋,大同,生锅,无法盖密,压力锅,漏气,方法,火力不佳,中火,大火,燃料不好,燃气,木炭,水米比例不对,1:1,5:1,时间不适合,长,短,?,10/3/2024,特性要因图的画法,一、决定评价特性,自左向右画一横组线代表制程，并将评价特性写在箭头的右边，以“为何,不良”的方式表示,。,要 因,为何,不良,评价特性,10/3/2024,二、列出大要因,1,、大要因直接部门可依制程别分类，亦可依,4M,（人、机械、材料、方法）来分类。,2,、大要因以 圈起来，加上箭头的大分枝到横粗线。,评价特性,10/3/2024,三、各大要因，分别记入中、小要因,1,、利用脑力激荡术，共同研讨。,在圈会中全员发言，用集思广益的方法，以收集众人构想的一种思考活动，由于在圈会中刺激每一个人动脑，对问题做创造性思考，促使激荡湃，如暴风雨来袭，故称为脑力激荡法。,10/3/2024,2,、依各要因分别细分，记入中要因、小要因。,评价特性,大要因,中要因,小要因,10/3/2024,3,、最末端必须是能采取措施的小要因。,4,、间接部门由圈员以中、小要因之类别予以归纳，再确定大要因。,四、圈选出重要要因,4,6,项（用红笔圈选）,这些重要要因是作为下一步骤查检的依据，当然圈选时仍需借助于大家的经验以及现场实际的状况来判定。,10/3/2024,五、记入必要的事项,1,、制品名称。,2,、作程名程,3,、完成日期。,4,、参与的圈员及圈长。,六、整理,1,、整理成壁报，张贴现场。,2,、必要时，可再召开圈会修正。,10/3/2024,练习题：分组讨论 “,*,活动为何不能坚持开展下去”,制图：,日期：,特 性 要 因 图,部,圈,人,机 器,其 它,方法,材料,？,10/3/2024,Qc,七大工具,1,、查检表,收数据,2,、层别法,找分类,3,、特性要因图,抓原因,/,下对策,4,、柏拉图,抓重点,5,、直方图,显分布,6,、散布图,看相关,7,、管制图,防变异,10/3/2024,柏拉图（排列图）,1,、柏拉图的定义,将一定期间所收集的不良数、缺点数,.,等数据，依项目别、原因别（查检表的项目）加以分类，按其出现大小（大小）顺序排列的图形。,又叫28原理图、,ABC,图、 排列图。,A B C D,100%,70%,累计影响度,不良率,10/3/2024,2,、柏拉图由来,意大利经济学家,Pareto,分析国民所得,品管大师,Juran,应用到品管上,-,少数重要项目(,Vital Few) 20%,-,少数轻微项目(,Trivial Many) 80%,品管圈创始人石川馨博士应用到品管圈活动中,3,、特征,（,1,）以数据为依据分析问题点。,（,2,）掌握全体不良情形。,（,3,）掌握重要不良项目（改善的重点）。,10/3/2024,4,、作法,（,1,）决定数据的分类项目。,依查检表之不良项目（结果、原因项目）,不良率,100,影响度,100,按项目数据大小顺序排列（求各项数据、累计影响度）其他项排在最后。,各项不良数,总检查数,X,各项不良数,总检查数,X,10/3/2024,（,2,）决定期间，按分类项目收集数据。,（,3,）按分类项目作统计表，做成统计表；,3.1,各项目由大到小排列,其它项排最后,;,3,.2,求各项目数据所占比率及累计数比率,;,（,4,）图表纸上记入横轴（项目）、纵轴（品质、特性、分度）。按数据大小画柱状图。,（,5,）累计数以折线记入。,右端划上纵轴，折线终点为,100,。,0,100,分成,10,等分，把的分度记上。,（,7,）记入收集时间，总检查数，记录者。,10/3/2024,10/3/2024,XX,不良柏拉图,10/3/2024,6,、柏拉图的作用：,掌握问题点：虽然分类很多，但实际上影响较大的只不过是,2,3,项，因此很容易找出问题出在那里。,发现原因：从结果到原因，可查出结果如：不良项目别、场所别、工程别，原因如：原料别、机械别、方法别人为别。,报告与记录：只看数据是无法知道分类项目的影响，但柏拉图就能正确的把内容表示出来，可用在报告及记录上。,确认改善效果：把改善前与改善后的柏拉图排列在一起，可以评诂出改善效果。,10/3/2024,作业,：根椐以下检查表制一份柏拉图。,10/3/2024,Qc,七大工具,1,、查检表,收数据,2,、层别法,找分类,3,、特性要因图,抓原因,/,下对策,4,、柏拉图,抓重点,5,、直方图,显分布,6,、散布图,看相关,7,、管制图,防变异,10/3/2024,五、直方图（,Histogram),(一) 定义:,将分析资料，沿横轴以各资料组，组界,为分界，组距为底边，以各组次数为高,度，在每一组距上画上一矩形,(二) 功用:,1.图比表及数据容易判断;,2.数据、群体的分配形状与范围一目了然,3.显示制程能力,10/3/2024,右图是,2015,年,2,季度支架,14.4,尺寸的直方图，上下限分别是,13.9,和,14.9.,由图可直接看出数据分布在,14.1,和,14.7,内,而,14.25,到,14.55,（,0.15,）间的数据最多,.,10/3/2024,2,、直方图的作法。,步骤 搜集,50,个以上的数据（计量值）,步骤 决定组数,K,A,）,.,查表,B,）,.n,的平方根,10/3/2024,步骤 决定组距,a.,求全距,R,最大值,a,最小值,b,（除去异常值）,b.,求拟组距,C,全距,/,组数,R/K,C.,从测定单位的整数倍之数据中，找出最接近,C,值之适当数据为组距。,步骤 决定各组的组界,a.,取数据测定单位的,1/2,为境界值单位。,b.,最小值,1/2,测定单位第一个境界值,第一个境界值组距第二个境界值,第二个境界值组距第三个境界值,其他依此类推。,10/3/2024,步骤 求各组之中心值,中心组,步骤 作次数分配表,步骤 依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵轴为次数,各该组之上组界（较大境界值）各该组之下组界（较小境界值）,2,10/3/2024,范例,:,测量,50,个蛋糕重量,N=50,重量规格,=310+/- 8g,测量,50,个数据如右表,L=320,S=302,1,将其分成,7,组,2,全距,R=L-S=18,3,组距,C=18/7=2.57,取,C=3,4,第一组下界,=S-(S,个位数*,0.5)=302-1,5,第一组上界,=,301+,C=304,6,第二组依次类推,10/3/2024,次数,5,10,15,20,1,2,3,4,5,6,7,SL=302,CL=310,UL=318,X=311,组,10/3/2024,右图是,2015,年,2,季度,81051888,铌管，管口外径尺寸的直方图，上下限分别是,2.975,和,3.025.,由图可直接看出数据分布在,2.976,与,3.008,内,而,2.980,到,3.000,间的数据最多,.,数据偏下线，应该在定制磨具时考虑往中间移。,10/3/2024,3,、直方图的作用：,3.1,、由图较易了解分配的形态,掌握制程全貌：,a.,中心趋势,b.,离散趋势,c.,分配形状,3.2,可了解制程的安定或异常,3.3,与规格比较可判断制程能力,10/3/2024,减少变异,偏离目标,离散,命中目标,定中心,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,LSL,USL,USL,LSL,USL,LSL,10/3/2024,从上表可看出,一组的产品准确度,(,均值与,CL,接近,),虽然可以但精密度差,(,数据分散,),二组则相反,三组则两者都差,四组两者都好,.,(1),准确度和精密度,准确度 精确度,LCL,UCL,CL,规格,一组,二组,三组,四组,10/3/2024,(2),分配形态,A,常态,左右对称,制程稳定,B,偏态,应有人为因素（特性值的单侧控制引起）,C,双峰型制程内可能有两种不同之组合（异常，材料、过程变化）,D,不正常之分配,可能检查人员对测定值处理有偏差（缓慢变化）,10/3/2024,4,、直方图的应用：,4.1.,报告用将数据绘成直方图，另附上数据总数,n,，平均值,x,，标准差,，让人一目了然。,4.2.,分析用与层别法配合使用，是分析问题的有效工具。,4.3.,调查制程能力。,4.4.,确认效果可作改善前后比较。,10/3/2024,作业：,PCB,线最近有管脚高度不符合要求现象，为了解具体分布情形，从定位日报中收集,50,个数据，请用直方图加以分析。,(,规格为：,20.5cm),10/3/2024,Qc,七大工具,1,、查检表,收数据,2,、层别法,找分类,3,、特性要因图,抓原因,/,下对策,4,、柏拉图,抓重点,5,、直方图,显分布,6,、散布图,看相关,7,、管制图,防变异,10/3/2024,散布图,如：钢的粹火温度和硬度、镙钉的转距和抗张力、油的温,度与粘度、玻璃中含铅量与抗辐射。,帮助判断两个变量间的相关性,给出可能对分析结果有强烈影响的点,显示数据点分布呈现的形态以利于进一步分析,散布图,的功用是能大概掌握原因与结果之间是否有相关及相关程度如何,10/3/2024,散布图的作法：,先收集两种对应相关的数据，至少要,30,级以上。,求出数据中,X,、,Y,的最大值与最小值。,在横轴,( X ),与丛轴,( Y ),上各列出品质要因,(,特性,),。,把两种对应数据点在座标图上。,两组数据相同时另作记号表示。,图上加入品名、工程别、日期、制表人。,10/3/2024,散布图,Y,X,10/3/2024,散布图看法：,Y,X,Y,X,X,增大时，,Y,也随之增大，典型的正相关,X,增大时，,Y,反而变小，典型的负相关,Y,X,.,.,.,.,.,.,.,.,X,增大时，,Y,也随之增大，非极显着的正相关。,Y,X,X,增大时，,Y,反而变小，非极显着的负相关。,Y,X,X,与,Y,之间看不出有任何关系,Y,X,X,开始增大时，,Y,也随之增大，但达到某一值以后,则,X,增大时,Y,即减小,10/3/2024,作业：下表所列数据是锡炉温度与每块,PCB,板焊点不良间是否有相关性，请制作散布图。,10/3/2024,Qc,七大工具,1,、查检表,收数据,2,、层别法,找分类,3,、特性要因图,抓原因,/,下对策,4,、柏拉图,抓重点,5,、直方图,显分布,6,、散布图,看相关,7,、管制图,防变异,10/3/2024,1.,何谓管制,当推移图加上管制界限时，可将产品实际的特性值在图上打,点，并与管制界限比较，以掌握制程变动的情形。,UCL,CL,LCL,10/3/2024,2.,制程变动的原因,制程必定会有变动，无法做出完全同样的产品，其,变动的原因可分为两类；一为偶然原因，另一为异,常原因。,偶然原因,异常原因,(1),大量微小原因。,(2),每个微小原因个别变动小,(3),例如：同批原料内，机器振动引起,熟手作业员,.,等微小变动。,(4),不易除去,(1)1,个或少数几个大原因,(2),任何一个皆可能发生大变动。,(3),例如：原料群体不良，机器磨损，生手,未训练,.,等变动。,(4),可避免且必须除去。,10/3/2024,2.,制程变动的原因,如以数据打点来看两者的区别,偶然原因引起的变动,异常原因引起的变动,10/3/2024,3.,管制图的种类,计量值,:X,R,，,X,Rs,，,X,s,，,Me-R,等。,计数值,:,P,：不良率管制图，样本大小不一定,Pn,：不良数管制图，样本大小一定。,C,：缺点数管制图，制品大小一定，且,样本大小一定。,U,：单位缺点数管制图，制品大小不一定。,10/3/2024,4,、,X,R,管制图的作法,步骤,1.,收集,100,个以上数据,步骤,2.,数据分组，并记于管制图纸上，组的,大小以,4,或,5,较佳。,步骤,3.,计算各组,平均值,X,和极差,R,步骤,4.,计算,总体平均值,X,总,R,平均值,X,管制图,CL = X UCL = X + A,2,R LCL = X,A,2,R,步骤,5.,计算管制界限,10/3/2024,4,、,X,R,管制图的作法,X,管制图,CL = X,UCL = X + A,2,R,LCL = X,A,2,R,R,管制图,CL = R,UCL = D,4,R,LCL = D,3,R,(n 6,，不考虑,),(A2,，,D3,，,D4,查系数表可求得,),在管制图用纸划上管制制界限，并将数据打点，,点间以折线连接。,判断是否为管制状态,10/3/2024,5,、其它管制图的作法,步骤与,X,R,，,P,管制图相同,其它各管制图的管制界限,10/3/2024,管制系数表,10/3/2024,管制状态,:,上管制界线,下管制界线,中心线,10/3/2024,6,、管制图的看法,管制状态的判定基准,a.,没有点超出管制界限外,b.,点的出现没有特别排列,点的出现为特别排列，则不能判定制程正常,a.,连续,7,点以上在中心线单侧,b.,中心线单侧的点出现较多,c.,连续,7,点上升或下降倾向,d.,点出现在管制界限近旁,e.,点成为周期性变动,10/3/2024,PDCA,改善循环,10/3/2024,背 景 知 识,10/3/2024,戴明和他对品质管理所做的贡献（,1,）,威廉.爱德华.戴明,，,1900年,10月14日出,生于美国,依阿,华州的苏市.,1921年，,他从怀俄明州立,大学毕业,，并取得电气工程,学士学位.,1925年, 他从科罗拉多大学获得,硕士学位,1928年, 又,获得耶鲁大学的,博士学位,. 这两个学位都是关于,数学,和数学物理学,的,。,1950年,，,日本,科工联合会设立了,戴明奖,，并且每年都,在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的,人,.,背景知识,10/3/2024,戴明和他对品质管理所做的贡献(,2),PDCA,循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代,提出的, 主要为解决问题的过程提供一个简便易行,的方法。,1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、,创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。,他的主要目的是，在持续改善的过程中运用,PDCA,循环，重建日,本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。,背景知识,10/3/2024,戴明和他对品质管理所做的贡献(,3),戴明对品质管理所做的贡献主要在于，推广关于品,质变异产生的原因和造成的影响的见解。,戴明的十四步法有助于减少变异。十四步法的六个,都是关于工作中的培训。戴明认为，,如果给予工人,的培训不足够，他们每个人就会用不同的方法去完,成同样的任务, 从而增加变异。,戴明对全面质量管理理论所做的贡献是推广了休哈,特的,SPC,理论和,PDCA,思想，并将它们付诸实现。,背景知识,10/3/2024,PDCA,循环及其特点,10/3/2024,PDCA,循环分为四个阶段,P D C A,P(,计划) : 从问题的定义到行动计划,D(,实施) : 实施行动计划,C(,检查) : 评估结果,A(,处理) : 标准化和进一步推广,什么是,PDCA,循环?,PDCA,循环及其特点,10/3/2024,PDCA,循环的特点（,1,）,PDCA,循环及其特点,1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,10/3/2024,PDCA,循环的特点(2),2、,PDCA,循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提,高一步,PDCA,循环及其特点,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,10/3/2024,PDCA,循环的特点(3),3、,PDCA,循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不,是截然分开的.,4、,推动,PDCA,循环的关键是“处理”阶段,PDCA,循环及其特点,10/3/2024,步骤 1. 分析现状，找出存在的质量问题,1.1 确认问题,1.2 收集和组织数据,1.3 设定目标和测量方法,步骤 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素,2.1 寻找可能的影响因素并验证,步骤 3. 找出影响质量的主要因素,3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素,步骤 4.针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划,4.1 寻找可能的解决方法,4.2 测试并选择,4.3 提出行动计划和相应的资源,PLAN,PDCA,循环的八个步骤（,P,）,PDCA,循环及其特点,10/3/2024,PDCA,循环的八个步骤 (,D,),步骤 5. 实施行动计划,5.1,按照既定的计划执行措施 (协调和跟进),5.2 收集数据,DO,PDCA,循环及其特点,10/3/2024,PDCA,循环的八个步骤 (,C,),步骤 6. 评估结果 (分析数据),6.1 结果同目标相符吗?,6.2 每项措施的有效性如何?,6.3 哪里还存在着距离?,6.4 我们学到了什么?,确认措施的标准化,确认新的操作标准,CHECK,PDCA,循环及其特点,10/3/2024,PDCA,循环的八个步骤 (,A,),步骤 7. 标准化和进一步推广,7.1 采取措施以保证长期的有效性,7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法,7.3 分享成果,7.4 重复解决方法 (交流好的经验),步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个,PDCA,循环,8.1 总结这一,PDCA,循环中尚未解决的问题，把它们转,到下一个,PDCA,循环,ACT,PDCA,循环及其特点,10/3/2024,PDCA,步 步 通,10/3/2024,PDCA:,步步通,PLAN,1.,分析现状，找出存在的质量问题,1.1 确认问题,1.2 收集和组织数据,1.3,设定目标和测量方法,2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素,3. 找出影响质量的主要因素,4. 制定措施，提出行动计划,4.1 寻找可能的解决方法,4.2 测试并选择,4.3 提出行动计划和相应的资源,8个步骤,DO,5.,实施行动计划,CHECK,6.,评估结果（分析数据）,ACT,7.,标准化和进一步推广,8. 在下一个改进机会中重新使用,PDCA,循环,PDCA,步步通,10/3/2024,计划 步骤 1.1,_,确认问题,输入: 管理层设定和提出的最初的问题,工具,问题陈述,5,W + 1H,流程图,提示,不要将问题表述成了原因,避免问题式的或方案式的表述,尽可能用事实去定义问题,是不是急待解决的或实际存在的问题?,目的,对问题进行切实可行的定义,过程,1. 评审现有的描述问题的数据,2. 收集团队的反馈 其它实际数据,3. 如果可能，去调查一下问题,4. 完整的描述,- 何事/何地/何人/何时/如何,5. 确认如果问题得到解决，情况会有什么,变化,输出,何事,: 问题描述 有什么现象？,何地,发现了问题?,何人,同这个问题有关?,何时,从何时开始? 重复发出?,为何,问题是重要的?,如何, 用%, 个数,PPM,时间等术语量化,清晰的问题定义 (记录在项目记录上),流程图,PDCA,步步通,10/3/2024,计划: 步骤 1.2,_,收集和组织数据,目标,收集数据以便更好地理解问题,过程,用头脑风暴法收集所需要的数据,画流程图,准备数据收集计划 (何人/ 何事/ 何时/ 如何),执行计划,用直观的形式组织数据 (图表, 曲线, 排列图),分析组织好的数据,输出 (步骤1.3的输入),所有描述问题的图表,对问题完整的描述,提示,要明白你为什么要作这些图形,“,要避免没有目的地滥用图表” 戴明,工具,数据收集计划,检查表,柏拉图,控制图,直方图,流程图,其他图形,PDCA,步步通,10/3/2024,用于数据采集及分析的工具,Upper control limit,Average,Lower control limit,Out of control,Time,Unit,控制图,Defect,MO,TU,WE,TH,FR,Total,A,3,B,1,C,5,D,15,E,18,Total,17,8,6,6,5,42,Week/March 2-6,Resp. Supervisor: Glen,DEFECTS IN FINAL ASSEMBLY,检查表,Ranking of problems,(number of events),Frequency,(defects/week),排列图,PDCA,步步通,10/3/2024,用于数据采集及分析的工具 (续),直方图,流程图,D,E,B,C,G,F,A,其它图形,PDCA,步步通,10/3/2024,检查表,收集和组织数据,作用,什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因 ?,如何将我们对问题的看法转化为事实？,检查表用于活动起始时捕获事实数据. 检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.,缺陷,MO,TU,WE,TH,FR,合计,A,3,B,1,C,5,D,15,E,18,合计,l,17,8,6,6,5,42,周/,March 2-6,负责主管：,xxx,最终装配工位的缺陷情况,TOOLS,PDCA,步步通,10/3/2024,排列图,描述问题的相对重要性,各类问题的排列 (事件的数目),频数 (缺陷/周),缺陷,各类问题的排列 (成本),返工成本/周, 以美元计,缺陷,作用,问题的各个部分的相对重要性如何?,问题解决的出发点应该是什么 ? 我们应该将注意力放在什么地方 ?,TOOLS,PDCA,步步通,10/3/2024,控制图,了解在一个工序中的变异情况,作用,在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态 ?,在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?,在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进 ?,上控限,中心线,下控限,超出控制界限,时间,单位,TOOLS,控制图,偶波,Vs.,异波,PDCA,步步通,10/3/2024,直方图,描写质量特性数据的分布状态,作用,某个具体影响出现的频率是多少?,分布的形状如何 是正态分布还是某些其它统计分布 ?,超出规格的频率是多少 ?,考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。,组 距,频 数,TOOLS,PDCA,步步通,10/3/2024,其他图表,_,分析和表述不同类型的数据,趋势图,柱状图,A,B,C,D,E,F,G,饼分图,D,E,B,C,G,F,A,作用,随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态 ?,均值随着时间变化了吗 ?,结果随时间变化吗？具有周期性吗？,同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生 ?,雷达图,TOOLS,PDCA,步步通,10/3/2024,计划 步骤 1.3,_,设定目标和测量方法,过程,根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法,同管理层确认目标,目标,清晰地界定和确认目标,输出 (= 步骤2的输入),管理层认可的、可测量的目标,举例说明,何事: 对产品,A59，,有2个客户报告发现屏幕花缺陷。,何地: 花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。,何人: 客户,X,和,Y ,货仓? 运输? 包装?,何时: 对客户,X,是老问题了, 对客户,Y，,自9月份以来是第一次发现,多少: 客户,X,是500,ppm, 9,月份跳到3800,ppm,以前客户,Y,没有报告该缺陷, 9月份跳到2900,ppm,目标: 在3个月内将此缺陷降为0,提示,在这个阶段不要匆忙下结论,PDCA,步步通,10/3/2024,计划 步骤 2,_,分析原因,输出 (= 步骤3的输入),经过确认和测量的问题的原因,目标,寻找可能的原因和确认根本原因,过程,用头脑风暴法找出所有可能的原因,组织数据 (因果图),根据因果图选择 (通过小组讨论) 2 至 3个主要原因,对主要原因进行进一步的分析, 5,whys,通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因 (根本原因),提示,不要匆匆忙忙就排除原因,TOOLS,头脑风暴,排列图,因果图,散布图,5,whys,PDCA,步步通,10/3/2024,在这个阶段可以使用的工具,PROBLEM,METHOD,MATERIAL,MACHINE,MAN,ENVIRONMENT,因果图,Ranking of problems,(number of events),Frequency,(defects/week),排列图,Variable 1,Variable 2,散布图,确认问题的主要根源,why,why,why,why,why,root,cause,5,Whys,头脑风暴,PDCA,步步通,10/3/2024,头脑风暴广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法,所有的小组成员都应该参与,明确头脑风暴会议的目的,发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点,发表观点时应简单明确,每次讨论结束之后,组织、归类和评估,Together,TOOLS,PDCA,步步通,因果图描述造成某个具体问题的可能原因,作用,用于辨认问题的症结所在, 和描述造成某个具体问题的可能原因,哪些是造成这个问题的根本原因?,在规模上哪些因素是重要的?,哪些因素是可能被项目小组所解决的?,在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?,问题,法,料,机,人,环,TOOLS,PDCA,步步通,10/3/2024,散布图研究成对出现的两个变量之间的相关关系,作用,确认两个变量是否相关。,变更之间关系的性质是什,么 ?,变量 1,变量 2,TOOLS,PDCA,步步通,10/3/2024,计划 步骤 3找出影响质量的主要因素,过程,收集所有的影响因素,收集和整理所有的末端因素,评估是否这些末端因素是可控的？,对末端因素逐条确认,找出真正影响问题的主要原因,目的,比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素,提示,原因仅限于那些对质量有直接影响的,输出 (= 步骤,4.1,的输入),主要原因,工具,排列图,散布图,PDCA,步步通,10/3/2024,计划 步骤 4.1,_,寻找可能的解决方法,过程,用头脑风暴法获得所有的解决方法,针对主要原因验证所建议的解决方法,选择那些最佳的备选方法,明确描述解决方法,决定简单的验证是否可能,目标,确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性,提示,解决方案限制在10个以下,输出 (= 步骤,4,.2的输入),关于解决方法的简明清单,工具,头脑风暴和投票法,PDCA,步步通,10/3/2024,投票法,_,选择解决方案的一种技术,1票,每个小组成员从建议的方案中选择一个,得票最多的方案将被接收,3票,每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分,每个小组成员对建议的方案进行打分,得分最高的方案将予保留,TOOLS,PDCA,步步通,计划 步骤 4.2,_,测试和选择,目标,选择将要实施的最终解决方法,过程,决定和执行针对简便验证方法的验证计划,确认验证结果,建立挑选矩阵图,作出最终选择,如有必要，同管理层确认所选方法,输出 (= 步骤4,.3,的输入),按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）,(有待执行),提示,制订准则以便优先顺序的统计,工具,数据收集,散布图,PDCA,步步通,10/3/2024,计划 步骤 4.3,_,提出行动计划和相应的资源,过程: 对每一个解决方案, 界定:,做什么,谁去做,何时完成,需要哪些资源,预期结果是什么,提示,确保必要的协调，以免各项任务间的冗余,如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息,目标,建立有效的和可操作的行动计划,输出,完整的行动计划,工具,行动计划,PDCA,步步通,10/3/2024,实施 步骤 5,_,实施行动计划,目标,将措施付诸实施,过程,实施培训和信息计划,在实验的基础上实施措施,评估结果,措施的全方位应用,检查所有措施的完成情况,输出,所有完成了的措施,相关的测量方法和收集的数据,提示,在现场推动和跟进,将措施和结果可视化,工具,行动计划,PDCA,步步通,10/3/2024,检查 步骤 6,_,评估结果（分析数据）,过程,收集数据和审核相关区域/流程,用有效的形式组织数据,分析信息,结果确实体现出改进吗? 结果同目标相比如何?, 分析差距? (5,whys),如果可能，完成措施,确认每个措施的有效性,如果结果满意或可接收- - 转到步骤7,如果结果不满意 - - 回到步骤2,决定后续步骤,目标,确认措施是否产生预期的结果,检查项目目标是否得到满足,t,输出,针对将要标准化的措施的协议,有关所学到的知识系统整理,工具,所有的图表 (参见1.2),5,whys,PDCA,步步通,10/3/2024,处理 步骤 7,_,标准化和进一步推广,目标,保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法,过程,定义所需的规则和指标,设立相关联的测量手段,更新操作指示、设置要点和程序,确保针对新的操作活动的沟通或培训,列出其他也可以应用所实施的方法的地方,向管理层展示小组过程/措施和标准化情况,建议类似的措施在哪些地方也可以应用,输出,建立的新标准,有准备地进行新的,PDCA,循环,小组解散或转向新的改进机会,工具,程序.,Act,PDC,PDCA,步步通,10/3/2024,处理 步骤 8,提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个,PDCA,循环,总结未能解决的问题,不要期望在一次,PDCA,循环中就解决所有的问,题;,过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;,在下一个,PDCA,循环中考虑未解决的问题,PDCA,步步通,10/3/2024,发现、分析、,解决问题,10/3/2024,一、什么是问题,问题是和基准、目标、期望产生了差距,10/3/2024,发生型问题,问题的类型,谋求改善型问题,潜在型问题,现状与标准发生了差距，称为发生型问题。如：零件的长度规格为,15,0.05cm,若检查为,15.10cm,，这就是一项问题。这类型的问题，只要有明确的标准，就容易判断。,谋求改善的问题是把目标或标准往上提升，例如将产品制造不良率由,0.8%,下降至,0.5%,。,潜在型问题是靠我们的洞察力，预测未来环境的变动，可能会带给我们哪些问题。例如：公司发展某类型的专业人才不足，您该如何解决。这些问题不是发生在眼前，但您可察觉到未来会发生。,现场改善问题类型,10/3/2024,对待问题的态度,从自身找原因，从我着手改善,要有：我是来解决问题的，而不是制造问题的,“问题意识”,10/3/2024,问题解决思考上的注意点,发现问题,与基准、目标、期望相比较，找出差异,分析问题,找出问题的真正原因,解决问题,找出解决问题的重点对策、制定行动计划并实施,10/3/2024,步骤,1,明确目标、标准,步骤,2,发现问题点,步骤,3,要因分析,步骤,4,确定要解决的课题,步骤,5,拟定对策,步骤,6,做出行动计划,步骤,7,执行行动计划,步骤,8,效果确认与反馈,问题解决步骤,步骤,9,标准化,发现问题,分析问题,解决问题,10/3/2024,对问题的初步分析工作包括：,1, 收集有关问题的信息,2, 界定问题的范围,问题涉及哪些人？哪些部门？与哪些事有牵连？,3, 分析问题可能导致的后果。,4, 分析问题产生的真正原因,10/3/2024,1,、集思广义团队解决问题,解决问题的理念,4,、一个问题往往不只一种解决办法,3,、常规的解决办法未必就是最好的解决办法,2,、解决问题应考虑我们如何解决而不是随意,将问题抛给上级,10/3/2024,作业（考核）,工具,程序.,10/3/2024,请选择本部门（或者与自己工作相关的）一个问题点，按照,PDCA,的流程，完成一份改善。请在下周五之前交给我。,过程分析请将使用的,QC,七大工具列出；,Thank you,谢谢,Q&A,请您提问,10/3/2024,