08组织设计ggz

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第八章 组织设计,第一节 组织与组织设计,第二节 组织的部门化,第三节 组织的层级化,公司内部组织结构的搞笑解剖,自我感觉最牛的人,财务部员工,最有城府最有心计的人,人力资源部员工,智商最高情商最差的人,研发部员工,最吊儿郎当和无耻的人,销售部员工,最表里不一内心最龌龊的人,采购部员工,最轻闲最没有上进心的人,前台,最没分量最窝囊的人,行政部员工,最计较最不安好心的人,司机,最可怜的员工,客服部员工,最风光却内心最煎熬的人,当然是老板,组织与组织设计,组织的部门化,组织的层级化,思考题,概述,组织是,两个以上的人,在一起为实现某个,共同目标,而,协同行动,的集合体(1+12),为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献,组织设计涉及两个方面的工作内容：,横向的管理部门,设计,纵向的管理层级,设计,组织与组织设计,组织的部门化,组织的层级化,思考题,4,组织设计的必要性分析,组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计,个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的问题(“光杆司令”),现代化的大型组织需要进行细致的组织设计,管理者由于,能力和精力的有限性,，根本无法直接安排,组织内部所有的活动,管理者无法安排组织中,每一个人的每一项具体工作,组织与组织设计,组织设计的必要性分析,组织设计的任务和原则,组织设计的影响因素,组织的部门化,组织的层级化,思考题,5,组织设计的必要性分析（续）,组织设计的目的：,通过创构柔性灵活的组织，,动态地反映外在环境变化的要求,能够在组织演化成长的过程中，有效,积聚新的组织资源,同时协调好组织中,部门与部门之间,、,人员与任务之间,的关系，使员工明确自己在组织中应有的,权力,和应担负的,责任,有效地保证组织活动的开展，最终,保证组织目标的实现,组织与组织设计,组织设计的必要性分析,组织设计的任务和原则,组织设计的影响因素,组织的部门化,组织的层级化,思考题,6,组织设计的任务和原则,组织设计的任务：,设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中,职能职权、参谋职权、直线职权,的活动范围并编制职务说明书,组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的,人员、工作、技术和信息,所作的,制度性安排,组织结构可以用,复杂性、规范性和集权性,三种特性来描述(P165),组织与组织设计,组织设计的必要性分析,组织设计的任务和原则,组织设计的影响因素,组织的部门化,组织的层级化,思考题,7,组织设计的任务和原则（续）,为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作,职能与职务的分析与设计,(将总的任务进行层层分解，完成组织任务需要哪些职能与职务),部门设计,（,按照职能相似，活动形似或关系密切原则，人员聚集在“部门”）,层级设计,（调整和平衡）,组织与组织设计,组织设计的必要性分析,组织设计的任务和原则,组织设计的影响因素,组织的部门化,组织的层级化,思考题,8,例：系统示意图,9,总经理,副总经理,（主管营销）,销售部经理,副总经理,（主管生产）,研发部经理,广告部经理,质检部经理,制造部经理,采购主管,分销经理,（主管仪器类）,分销经理,（主管电器类）,产品研究主管,客户研究主管,制造主管,运输主管,组织设计的任务和原则（续）,组织设计过程中应遵循的基本原则：,组织与组织设计,组织设计的必要性分析,组织设计的任务和原则,组织设计的影响因素,组织的部门化,组织的层级化,思考题,10,组织设计原则,统一指挥原则,专业化分工原则,权责对待原则,控制幅度原则,柔性经济原则,组织设计的影响因素,（一）环境的影响,环境包括一般环境和特定环境两部分,组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：,对传统的职位和职能部门进行相应的调整（缓冲部门，,“岗亭”,）,根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构（,机械式和柔性灵活式,）,根据组织的,差别性,、,整合性程度,设计不同的组织结构,通过加强计划和对环境的预测减少不确定性（动态与不确定环境）,通过,组织间合作,尽量减小组织自身要素资源对,环境的过度依赖性(环境供给资源),组织与组织设计,组织设计的必要性分析,组织设计的任务和原则,组织设计的影响因素,组织的部门化,组织的层级化,思考题,11,组织设计的影响因素（续）,（二）战略的影响,战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法,战略发展,有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：,数量扩大阶段单一组织结构（执行单一职能）,地区开拓阶段建立,职能部门（分公司）,纵向联合发展阶段(,多元化,)建立职能结构（管理幅度和层次的增加）,产品多样化阶段,建立产品型组织结构（事业部制）,组织与组织设计,组织设计的必要性分析,组织设计的任务和原则,组织设计的影响因素,组织的部门化,组织的层级化,思考题,12,组织设计的影响因素（续）,梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到,外部环境中不确定因素对决策的影响,，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：,防御者型（稳定环境下）高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动（严密的层级控制系统）,探险者型柔性、分权化的组织结构,（,组织目标根据环境而变化，强调反应灵活,）风险大,分析者型一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构（,前两种类型的合体,）,反应者型这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力,（,缺乏分析能力，疲于应对,）,组织与组织设计,组织设计的必要性分析,组织设计的任务和原则,组织设计的影响因素,组织的部门化,组织的层级化,思考题,13,组织设计的影响因素（续）,（三）技术的影响,技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力,根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：,单件小批量生产技术（定制产品，私人裁缝）,大批量生产技术,流程生产技术（连续流程的生产者，发电厂：燃煤输送、锅炉燃烧、汽轮机冲动、电力输出、电力配送）,组织与组织设计,组织设计的必要性分析,组织设计的任务和原则,组织设计的影响因素,组织的部门化,组织的层级化,思考题,14,研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关,组织设计的影响因素（续）,组织结构特性与技术类型的关系：,组织与组织设计,组织设计的必要性分析,组织设计的任务和原则,组织设计的影响因素,组织的部门化,组织的层级化,思考题,15,组织设计的影响因素（续）,（四）组织规模与生命周期的影响,大型组织与小型组织在组织上的区别：,规范化程度（规章制度）,集权化程度,复杂化程度（更多的管理层级和部门）,人员结构比率（管理人员和一般员工，,“帕金森定律”,）,组织生命周期各个阶段的特点：,创业阶段（初创阶段）：,小规模、非官僚制和非规范化,集合阶段（成长阶段）：,偏重于集权制、欠规范（一人独大，不愿意放权）,规范化阶段（成熟阶段）：,呈现官僚制特征,精细阶段（衰退阶段获得新生）：跨部门的团队设计,组织与组织设计,组织设计的必要性分析,组织设计的任务和原则,组织设计的影响因素,组织的部门化,组织的层级化,思考题,组织设计的部门化,组织设计任务的实质？,按照劳动分工的原则将组织中的,活动专业化,，,而劳动分工又要求组织活动保持高度的,协调一致性部门化。,组织的部门化？,按照,职能相似性,、,任务活动相似性,或,关系紧密性,的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以,专职的管理人员,来协调领导，统一指挥。,组织与组织设计,组织的部门化,组织部门化的基本原则,组织部门化的基本形式与特征比较,组织的层级化,思考题,17,组织设计的部门化（续）,组织部门化应遵循以下基本原则：,因事设职,和,因人设职,相结合的原则(“萝卜招聘”),分工与协作相结合的原则,（,不能过分分工，分工“度”的把握,）,精简高效的部门设计原则,（部门效率目标须符合组织整体效率目标；,人员配置合理、部门配置精简，事事有人做，人人有事做,）,组织与组织设计,组织的部门化,组织部门化的基本原则,组织部门化的基本形式与特征比较,组织的层级化,思考题,18,组织部门化的基本形式,（一）职能部门化（一种传统而基本的组织形式）,概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等,基本活动相似,或,技能相似的要求,，分类设立专门的管理部门,组织与组织设计,组织的部门化,组织部门化的基本原则,组织部门化的基本形式与特征比较,组织的层级化,思考题,19,总经理,人事部,总经理办公室,法律事务部,财务,经理,生产,经理,营销,经理,采购,经理,研发,经理,组织设计的部门化（续）,优点：,能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动,符合活动专业化的分工要求,，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性,简化了培训，强化了控制，,避免了重叠,，最终有利于管理目标的实现,缺点：,不利于开拓,远区市场,或,按照目标顾客的需求,组织分工,可能助长,部门主义,风气，使得部门之间难以协调配合,部门利益高于企业整体利益的思想,可能会影响到组织总目标的实现,不利于高级管理人员的全面培养和提高，也,不利于“多面手”式,的人才成长（专才）,组织与组织设计,组织的部门化,组织部门化的基本原则,组织部门化的基本形式与特征比较,组织的层级化,思考题,20,组织设计的部门化（续）,（二）产品或服务部门化（东莞理工学院）,概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,组织与组织设计,组织的部门化,组织部门化的基本原则,组织部门化的基本形式与特征比较,组织的层级化,思考题,21,总经理,人事部,总经理办公室,法律事务部,A,产品总经理,B,产品总经理,财务部,研发部,供应部经理,生产经理,营销经理,财务经理,供应部经理,生产经理,营销经理,财务经理,组织设计的部门化（续）,优点：,有助于促进不同产品和服务项目间的,合理竞争,有助于比较不同部门对企业的贡献,有助于决策部门加强对企业产品与服务的,指导和调整,为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件,缺点：,企业需要,更多的“多面手”式,的人才去管理各个产品部门,各个部门同样有可能存在,本位主义倾向,，这势必会影响到企业总目标的实现,部门中某些职能管理机构的,重复会导致管理费用的增加,，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本（,院长全球招聘,）,组织与组织设计,组织的部门化,组织部门化的基本原则,组织部门化的基本形式与特征比较,组织的层级化,思考题,22,组织设计的部门化（续）,（三）地域部门化,概念：按照,地域的分散化,程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动,组织与组织设计,组织的部门化,组织部门化的基本原则,组织部门化的基本形式与特征比较,组织的层级化,思考题,23,总经理,研发部,日本市场部,财务部,人事部,法律部,中国市场部,韩国市场部,美国市场部,生产部,营销部,人事部,财务部,组织设计的部门化（续）,优点：,可以把,责权下放,到地方，鼓励地方参与决策和经营（地区管理者更了解当地市场）,地区管理者可以直接面对本地市场的需求,灵活决策,通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取,宽松的经营环境,，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多,外派成本,，也减小了不确定性风险,缺点：,企业所需的能够派赴各个区域的,地区主管,比较稀缺，且比较难控制(,国家化视野人才,),各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致,管理成本过高,组织与组织设计,组织的部门化,组织部门化的基本原则,组织部门化的基本形式与特征比较,组织的层级化,思