数据分析在人力资源管理中的应用(32张)课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,*,优化人力资源管理新思维（,HRsalon,十周年）,数据分析在人力资源管理中的应用,（,Evidence-based HR,）,基于实证与规范主义下的,HR,系统思维分享,科石咨询 组织与人力资源管理咨询中心 高级顾问 杨冰,2013,年,7,月,21,日 华东师范大学 科学会堂,优化人力资源管理新思维（HRsalon 十周年）基于实证与规,1,个人简介,杨冰，十年组织与,HR,管理咨询经验，澳大利亚国立大学企业管理硕士，曾供职于多家战略与人力资源管理顾问公司，在企业管理咨询与培训领域有丰富实践。专注于组织体系优化、人力资源规划、薪酬绩效管理、业务流程优化、胜任力模型与人才测评、人才发展体系构建等领域的研究。,组织开发了基于“表现”和“发展”的科石职位评估系统（,KGS,）、薪酬分析平台与绩效管理系统。多次在,HR,杂志媒体发表专业文章，出版多部组织与人力资源管理相关书籍。,曾作为中央国资委企业分配与薪酬激励专家组成员，参与央企岗位评价、业绩考核、新建企业治理结构、金融企业高管激励、薪酬福利调查等课题的研究。连续三年组织实施上海市人力资源和社会保障局行业工资指导价位调查课题项目。是上海、山东、西安等地方国资委企业分配与高管激励方面的外部顾问。,2,个人简介杨冰，十年组织与HR管理咨询经验，澳大利亚国立大学企,为什么要进行数据分析？,职能,数据,思维,控制？服务？决策？,大数据、价值导向,“实证”,“规范”,为什么要进行数据分析？职能数据思维控制？服务？决策？大数据、,3,数据分析在人力资源管理模块和细分模块中的典型应用案例,数据分析在人力资源管理模块和细分模块中的典型应用案例,4,案例：某化工企业组织体系优化的基本思路，通过战略分解、外部对标和内部分析，实施岗位设置、岗位编制及定员建议,1.,通过战略分解,明确部门发展定位,2.,通过外部标杆研究,借鉴优秀组织方法,3.,通过现在诊断分析,确定部门及岗位优化策略,案例：某化工企业组织体系优化的基本思路，通过战略分解、外部对,5,组织效益优化到人员编制设计的整体逻辑,组织体系的三个层面,组织价值,组织战略,组织文化,行业特征,组织功能与结构,业务运营与流程,岗位管理与,HR,职能,岗位管理模块,组织效益优化到人员编制设计的整体逻辑组织体系的三个层面组织价,6,根据公司战略规划及优秀标杆企业对比，深入剖析*化工企业现状，明确组织体系发展方向及职能体系,CEO,首席执行官,功能,3,：技术管理,董事会,监事会,功能,5,：财务管理,外包或转三产,后勤服务,功能,2,：生产管理,维修,生产计划调度,物资采购,仓储,生产安全,环境保护,职业健康,一线销售,商务渠道,市场信息,品牌策划,集团整合职能,研发,各生产装置,操作、运营,2,、整合剥离职能集团化、社会化,3,、装置运作简单化,1,、管理扁平化,监察、内审,功能,1,：营销管理,治安、消防,会计核算,资金管理,三产财务,税务筹划,功能,4,：统筹管理,工艺优化,技改技措,质量检测,计量分析,项目管理,技改技措,行政服务,法律事务,董事会事务,人力资源,根据公司战略规划及优秀标杆企业对比，深入剖析*化工企业现状,7,完成目标组织结构图：基于目标组织结构图，确定各模块组织的优化方案,CEO,首席执行官,总经理办公室,董事会办公室,总工程师,人力资源部,董事会,监事会,副总裁,财务总监,财务部,生产总监,技术部,质量管理部,生产管理部,各装置,市场部,发展管理部,监审部,销售部,物流部,营销总监,重点完善：,商务渠道管理,外贸市场开拓,内陆市场拓展,品牌推广,市场情报,重点完善：,1.,加强生产管理部对装置的统一调度及管理,2.,整合安全与环保、健康相关功能,重点完善,:,1.,对三产公司的投资管理职能,2.,融资规划、套期保值等财务管理职能,重点完善：,1.,加强工艺改善、技改技措职能,2.,对发展部基建功能进行外包，,重点完善：,1,、对统筹类职能进行整合、将分散职能进行集中,人事行政总监,完成目标组织结构图：基于目标组织结构图，确定各模块组织的优化,8,理想化组织设计：组织编制参考数字（模拟测算）,假设条件,*化工人数,劳动生产率,（万元）,销售收入,（亿元）,总人数,统筹管理人数,销售人员数,研发人员数,生产类人员,P25,P50,P25,P50,P25,P50,P25,P50,575,S,公司,2010,63.2,1099,118,108,53,86,64,82,864,823,673,S,公司,2011,63.2,939,101,92,46,73,54,70,738,703,计算方法：,总人数,=,预计销售收入,预计人均劳动生产率,总人数确定后，并通过外部调研比例计算相关人员数量,7.8%,P25,P50,P75,11.6%,4.9%,*公司,*人员占全公司总数比例外部对比,2.5%,*化工与标杆企业劳动生产率对比,注：若实现,2010,年在岗,1000,人，销售收入,63.2,亿，则人均劳动生产率为,632,万元,理想化组织设计：组织编制参考数字（模拟测算）假设条件*化工,9,外部数据与对比分析（样例）拟定各类人员比例,某企业总人数确定,总人数,管理人数,人员数,人员数,类人员,P25,P50,P25,P50,P25,P50,P25,P50,1099,118,108,53,86,64,82,864,823,业务人员占全公司总数比例外部对比,7.8%,P25,P50,P75,11.6%,4.9%,某企业,2.5%,职能人员服务人员外部对比,10.2,P25,P50,P75,14.2,9.3,某企业,5.9,外部数据与对比分析（样例）拟定各类人员比例某企业总人数确,10,实施编制优化的基本策略与步骤（仅供参考）,通过“岗位重要性与工作量饱和度”矩阵确定部门优化策略,25%,50%,75%,100%,重要性,/,稳定性,/,工作特性,饱和度,关键岗位,一般岗位,辅助岗位,岗位重要性与工作量饱和度衡量矩阵,1,2,3,重点优化辅助岗位及工作量低于,25%,的一般岗位,重点优化一般岗位及工作低于,50%,的关键岗位,重点优化关键岗位及管理岗位,注：本矩阵的为组织优化的策略的指导思想，各部门在具体的实施中，应综合考虑个各种因素确定合理的优化步骤,通过岗位价值评估及工作写实统计，得出,“,岗位重要性与工作量饱和度,”,矩阵,根据各岗位在矩阵中所处的位置，,采取渐进式的优化方式，以保障组织绩效的稳定性：,第一步重点优化黄色区域（辅助岗位）,第二步重点优化灰色区域（一般岗位）,第三步重点优化蓝色区域（关键岗位）,实施编制优化的基本策略与步骤（仅供参考）通过“岗位重要性与工,11,定岗定编分析案例：,*公司安全环保部共计,14,个岗位，,15,人，其中，关键岗位人数仅占岗位总数的,20%,，部门整体饱和度仅为,48.2%,岗位类型,岗位名称,岗位小计,岗位,占比,人数小计,人数占比,管理岗位,安全环保部经理、安全技术科长、环保管理科长,3,21%,3,20%,关键岗位,安全技术、安全巡检、环境巡检,3,21%,3,20%,一般岗位,安全培训、环境监测、环保项目经理、环境工艺管理,4,29%,5,33%,辅助岗位,综合管理、车辆驾驶与安全分析、环保统计、托管,4,29%,4,27%,小计,14,15,25%,50%,75%,100%,关键岗位,一般岗位,辅助岗位,岗位重要性与工作量饱和度衡量矩阵,车辆驾驶与安全分析,综合管理,环保统计,安全培训,环境监测、环境工艺管理、环保项目经理,安全技术,环境巡检,安全巡检,饱和度,重要性,1,2,3,定岗定编分析案例：*公司安全环保部共计14个岗位，15人，,12,定岗定编建议：,整合安全管理相关职能，合并辅助岗位,安全环保部,岗位数,人数,现有,14,15,减掉（,-,）,4,4,新增（,+,）,1,1,Step1,11,12,经过调整后，人员数减少了,3,人，减少了,20%,；,措施,岗位,现有,Step1,原因,新增,动火分析,2,1,目前此岗位设在管理部，属安全巡检与分析职能，建议统合进入安环部，负责检测生产环境内是否有可燃性气体，工作饱和度为,34.6%,，建议精简为,1,名，精简后工作饱和度为,69.2%,整合,综合管理,1,1,综合管理负责办公室内勤管理及工伤管理，均为辅助岗位，车辆驾驶与安全分析主要负责部门小车驾驶及文件打印及毒害气体检测，属辅助岗位,两岗位工作量饱和度分别,41.2%,和,46.1%,建议：车辆驾驶功能归入总经办，文件打印职能归入综合管理岗位，安全分析归入安全巡检岗位,车辆驾驶与安全分析,1,取消,环保统计,1,0,环保统计实施数据统计、打印等工作，工作饱和度仅为,26.4%,，建议取消此岗位，职能归入环境项目管理,环境监测,1,0,环境监测主要工作内容为定点水气监测，属一般岗位，估算其工作饱和度为,40%,，建议其职能归入环境巡检，合并后的工作饱和度为,84.3%,定岗定编建议：整合安全管理相关职能，合并辅助岗位安全环保部岗,13,人力资源管理的数据分析三层面,HR数据分析方法的三个层面,这是一项基础工作。是人事管理阶段管理和处理信息的主要方法，例如建立员工信息档案、员工考勤记录、加班记录等。,人力资源管理各职能模块的内外部信息分析。它决定人力资源管理各项职能模块运作的健康程度。其中包括,人工成本,有效性,分析、薪酬福利外部竞争和内部公平分析,、考核结果分析、培训需求及效果分析等。,第三个层面是,人力资本计量,分析。这是一个相对更有深度的核算分析方法，真正体现了人力资本的概念。它客观的评估人力资本的投入与产出，让人力资本管理真正体现为企业增值。,人力资源管理的数据分析三层面HR数据分析方法的三个层面这是一,14,人工成本有效性分析的三个维度,企业人力资源管理专业化的重要一环，是通过市场对比的途径，利用数据分析的方式，提升人工成本的有效性和激励性,企业内部人工成本的数据分析的目的和意义是通过分析企业内部人工成本的合理化程度，评估企业人工成本支出的是否达到最佳的投入产出状态。即人工成本的有效性。因此如何评估人工成本的有效性决定了人工成本的分析维度。,人工成本：,人工成本分为两项核心内容,，,第一项是薪酬福利成本，也就是通常所说的工资成本。第二项是人力资源职能成本，它包括了招聘、教育培训、绩效考核、咨询外包等各方面的人力资源职能运行成本。,典型的国企人工成本总额：,人工成本有效性分析的三个维度企业人力资源管理专业化的重要一环,15,人工成本效用分析：一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数,人工成本效用分析是进行企业人工成本分析和控制时的一个分析维度，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数。体现人工成本的效用，是是人工成本有效性的最终落脚点。它包含两方的分析内容，一是企业人工成本效益，二是员工的满意度。,16,人工成本效用分析：一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对,人工成本水平和结构分析：通过与市场对比的方式，结合人工成本结构和岗位类别两个维度，进行人工成本水平和结构的内外部对比,人工成本,岗位类别,薪酬福利成本,人力资源职能成本,薪酬,福利,招聘,培训,绩效,管理层级,高层管理,中层管理,.,职能类别,人力资源,财务管理,销售,人工成本二维分析表（示意图）,人工成本水平和结构分析：通过与市场对比的方式，结合人工成本结,17,科石咨询人力资本效益衡量体系（Human Capital Metrics）,【,以上仅部分指标,】,科石咨询人力资本效益衡量体系（Human Capital M,18,传统薪酬设计理念3P-M,市场,（,MARKET,）,职位,（,POSITION,）,人,（,PERSON,）,绩效,（,PERFORMANCE,）,传统薪酬设计理念3P-M市场职位人绩效,19,科石职位评估体系（keystone Grading System）静态方法与动态方法,科石职位评估因素分为表现力评估因素和发展力评估因素，,通过在每个,维度,上的评估,职位,价值刻度得到评分和职位等级结果。,其中，表现力评估因素分为,4,个因素,10,个,维度，发展力评估因素分为,2,个因素,4,个维度。,科石职位评估体系（keystone Grading Syst,20,评估结果范例,评估结果范例,21,岗位类型划分（人才细分）,4,、,公司背景,1,、全部典型岗位,2,、管理层级,/,级别,3,、职能类型,岗位类型划分（人才细分）4、公司背景1、全部典型岗位2、管理,22,外部数据选择样本类型的筛选应以组合的方式进行,2,、行业,1,、地区,经营规模,（销售额、人数）,3,、公司属性,组织形式,行政隶属,企业级别,按照地区别、行业别及属性进行样本的划分，其中，公司属性又可结合企业组织形式、规模、行政隶属关系及级别进行进一步细分。,部门标识,外部数据选择样本类型的筛选应以组合的方式进行2、行业1、,23,薪酬体系基准表设计框架,薪酬体系基准表设计框架,24,结构化绩效管理方案设置,结构化绩效管理方案设置,25,衡量维度与内容,Impect,影响力,Effectiveness,效力,Efficiency,效率,衡量维度与内容ImpectEffectivenessEffi,26,从人力资源管理的主要活动中来设定数据指标,流程,任务,负责人,平台,沟通,员工关系,共享服务,信息系统,收集什么数据？,如何收集数据？,如何分析数据？,如何管理和改进数据？,从人力资源管理的主要活动中来设定数据指标流程任务负责人平台沟,27,HR关键数据指标,招聘进度管理,招聘周期管理,招聘生产率,内部反应时间,实施进度,培训时间（人,/,部门,/,层级）,计划,/,进度管理,离职体系管理,新老离职员工分布,选人,用人,育人,留人,Efficiency,效率,Effectiveness,效力,Impect,影响力,时间,数量,成本,质量,风险,价值,内部招聘人数,外部招聘人数,招聘渠道管理,投诉次数,沟通频率,模块实施率,课时,被培训,/,导师数,升职人数,整体离职率,主,/,被动离职率,人均招聘成本,渠道招聘成本,招聘人工成本,广告及活动费用,人员效益,人力成本效益,培训成本比例,培训成本结构,离职成本,替代成本,离职代价与无形成本,招聘成功率,招聘适岗度,渠道招聘质量,人才测评,人才结构,HR,职能满意度,员工回报满意,沟通高效,员工参与度,专业,/,技能提升,工作行为优化,绩效提升,高效人才梯队,留才机制,离职分析,人才风险控制,招聘过程风险,法务风险规避,文化与软环境,风险管理,培训过程风险控制,绩效行为反馈,离职去向与风险管理,高质量的人才库,人才效力提升,领先的雇主品牌,竞争性报酬体系,人力资本效率,员工敬业度,业界的标杆,成功的领导人才和梯队,培训效益,文化促进,降低替代成本,留才指数,HR关键数据指标选人用人育人留人EfficiencyEffe,28,跳出传统人力资源模块化的思维框架，关注以下五项原则，基于事实、逻辑和数据开展人力资源变革,“实证式”人力资源管理的五项原则：,逻辑驱动的分析方法,人才细分下的差异化管理,整合资源并发挥协同效应,善于利用和管理风险,优化组织的人力资源投资,跳出传统人力资源模块化的思维框架，关注以下五项原则，基于事实,29,五项原则及其内涵,原则,分类,逻辑驱动,环境分析,/,分解分析,/,逻辑导向,/,数据分析,人才细分,类型分析,/,宏微观分析,/,关键性分析,发挥协同,HR,模块内部,/HR,与业务,/,业务之间,规避风险,预防风险,/,评估风险,/,利用风险,优化投资,关键,HR,模块投资,/,关键对象投资,五项原则及其内涵原则分类逻辑驱动环境分析/分解分析/逻辑导向,30,“实证式”研究是基于数据和事实说话，同样重要的是对未来环境和趋势的判断下的“规范式”论证,战略决策下的前瞻性,动态分析带来的适用性,价值判断形成正确决策,同样重要的是对未来环境和趋势的判断下的“规范式”论证,“实证式”研究是基于数据和事实说话，同样重要的是对未来环境和,31,Thanks,！,微博地址：,科石人力资源洞察,科石咨询,HR,信息调研结果发布群：,142869647,Thanks！微博地址：科石人力资源洞察,32,优化人力资源管理新思维（,HRsalon,十周年）,数据分析在人力资源管理中的应用,（,Evidence-based HR,）,基于实证与规范主义下的,HR,系统思维分享,科石咨询 组织与人力资源管理咨询中心 高级顾问 杨冰,2013,年,7,月,21,日 华东师范大学 科学会堂,优化人力资源管理新思维（HRsalon 十周年）基于实证与规,33,个人简介,杨冰，十年组织与,HR,管理咨询经验，澳大利亚国立大学企业管理硕士，曾供职于多家战略与人力资源管理顾问公司，在企业管理咨询与培训领域有丰富实践。专注于组织体系优化、人力资源规划、薪酬绩效管理、业务流程优化、胜任力模型与人才测评、人才发展体系构建等领域的研究。,组织开发了基于“表现”和“发展”的科石职位评估系统（,KGS,）、薪酬分析平台与绩效管理系统。多次在,HR,杂志媒体发表专业文章，出版多部组织与人力资源管理相关书籍。,曾作为中央国资委企业分配与薪酬激励专家组成员，参与央企岗位评价、业绩考核、新建企业治理结构、金融企业高管激励、薪酬福利调查等课题的研究。连续三年组织实施上海市人力资源和社会保障局行业工资指导价位调查课题项目。是上海、山东、西安等地方国资委企业分配与高管激励方面的外部顾问。,34,个人简介杨冰，十年组织与HR管理咨询经验，澳大利亚国立大学企,为什么要进行数据分析？,职能,数据,思维,控制？服务？决策？,大数据、价值导向,“实证”,“规范”,为什么要进行数据分析？职能数据思维控制？服务？决策？大数据、,35,数据分析在人力资源管理模块和细分模块中的典型应用案例,数据分析在人力资源管理模块和细分模块中的典型应用案例,36,案例：某化工企业组织体系优化的基本思路，通过战略分解、外部对标和内部分析，实施岗位设置、岗位编制及定员建议,1.,通过战略分解,明确部门发展定位,2.,通过外部标杆研究,借鉴优秀组织方法,3.,通过现在诊断分析,确定部门及岗位优化策略,案例：某化工企业组织体系优化的基本思路，通过战略分解、外部对,37,组织效益优化到人员编制设计的整体逻辑,组织体系的三个层面,组织价值,组织战略,组织文化,行业特征,组织功能与结构,业务运营与流程,岗位管理与,HR,职能,岗位管理模块,组织效益优化到人员编制设计的整体逻辑组织体系的三个层面组织价,38,根据公司战略规划及优秀标杆企业对比，深入剖析*化工企业现状，明确组织体系发展方向及职能体系,CEO,首席执行官,功能,3,：技术管理,董事会,监事会,功能,5,：财务管理,外包或转三产,后勤服务,功能,2,：生产管理,维修,生产计划调度,物资采购,仓储,生产安全,环境保护,职业健康,一线销售,商务渠道,市场信息,品牌策划,集团整合职能,研发,各生产装置,操作、运营,2,、整合剥离职能集团化、社会化,3,、装置运作简单化,1,、管理扁平化,监察、内审,功能,1,：营销管理,治安、消防,会计核算,资金管理,三产财务,税务筹划,功能,4,：统筹管理,工艺优化,技改技措,质量检测,计量分析,项目管理,技改技措,行政服务,法律事务,董事会事务,人力资源,根据公司战略规划及优秀标杆企业对比，深入剖析*化工企业现状,39,完成目标组织结构图：基于目标组织结构图，确定各模块组织的优化方案,CEO,首席执行官,总经理办公室,董事会办公室,总工程师,人力资源部,董事会,监事会,副总裁,财务总监,财务部,生产总监,技术部,质量管理部,生产管理部,各装置,市场部,发展管理部,监审部,销售部,物流部,营销总监,重点完善：,商务渠道管理,外贸市场开拓,内陆市场拓展,品牌推广,市场情报,重点完善：,1.,加强生产管理部对装置的统一调度及管理,2.,整合安全与环保、健康相关功能,重点完善,:,1.,对三产公司的投资管理职能,2.,融资规划、套期保值等财务管理职能,重点完善：,1.,加强工艺改善、技改技措职能,2.,对发展部基建功能进行外包，,重点完善：,1,、对统筹类职能进行整合、将分散职能进行集中,人事行政总监,完成目标组织结构图：基于目标组织结构图，确定各模块组织的优化,40,理想化组织设计：组织编制参考数字（模拟测算）,假设条件,*化工人数,劳动生产率,（万元）,销售收入,（亿元）,总人数,统筹管理人数,销售人员数,研发人员数,生产类人员,P25,P50,P25,P50,P25,P50,P25,P50,575,S,公司,2010,63.2,1099,118,108,53,86,64,82,864,823,673,S,公司,2011,63.2,939,101,92,46,73,54,70,738,703,计算方法：,总人数,=,预计销售收入,预计人均劳动生产率,总人数确定后，并通过外部调研比例计算相关人员数量,7.8%,P25,P50,P75,11.6%,4.9%,*公司,*人员占全公司总数比例外部对比,2.5%,*化工与标杆企业劳动生产率对比,注：若实现,2010,年在岗,1000,人，销售收入,63.2,亿，则人均劳动生产率为,632,万元,理想化组织设计：组织编制参考数字（模拟测算）假设条件*化工,41,外部数据与对比分析（样例）拟定各类人员比例,某企业总人数确定,总人数,管理人数,人员数,人员数,类人员,P25,P50,P25,P50,P25,P50,P25,P50,1099,118,108,53,86,64,82,864,823,业务人员占全公司总数比例外部对比,7.8%,P25,P50,P75,11.6%,4.9%,某企业,2.5%,职能人员服务人员外部对比,10.2,P25,P50,P75,14.2,9.3,某企业,5.9,外部数据与对比分析（样例）拟定各类人员比例某企业总人数确,42,实施编制优化的基本策略与步骤（仅供参考）,通过“岗位重要性与工作量饱和度”矩阵确定部门优化策略,25%,50%,75%,100%,重要性,/,稳定性,/,工作特性,饱和度,关键岗位,一般岗位,辅助岗位,岗位重要性与工作量饱和度衡量矩阵,1,2,3,重点优化辅助岗位及工作量低于,25%,的一般岗位,重点优化一般岗位及工作低于,50%,的关键岗位,重点优化关键岗位及管理岗位,注：本矩阵的为组织优化的策略的指导思想，各部门在具体的实施中，应综合考虑个各种因素确定合理的优化步骤,通过岗位价值评估及工作写实统计，得出,“,岗位重要性与工作量饱和度,”,矩阵,根据各岗位在矩阵中所处的位置，,采取渐进式的优化方式，以保障组织绩效的稳定性：,第一步重点优化黄色区域（辅助岗位）,第二步重点优化灰色区域（一般岗位）,第三步重点优化蓝色区域（关键岗位）,实施编制优化的基本策略与步骤（仅供参考）通过“岗位重要性与工,43,定岗定编分析案例：,*公司安全环保部共计,14,个岗位，,15,人，其中，关键岗位人数仅占岗位总数的,20%,，部门整体饱和度仅为,48.2%,岗位类型,岗位名称,岗位小计,岗位,占比,人数小计,人数占比,管理岗位,安全环保部经理、安全技术科长、环保管理科长,3,21%,3,20%,关键岗位,安全技术、安全巡检、环境巡检,3,21%,3,20%,一般岗位,安全培训、环境监测、环保项目经理、环境工艺管理,4,29%,5,33%,辅助岗位,综合管理、车辆驾驶与安全分析、环保统计、托管,4,29%,4,27%,小计,14,15,25%,50%,75%,100%,关键岗位,一般岗位,辅助岗位,岗位重要性与工作量饱和度衡量矩阵,车辆驾驶与安全分析,综合管理,环保统计,安全培训,环境监测、环境工艺管理、环保项目经理,安全技术,环境巡检,安全巡检,饱和度,重要性,1,2,3,定岗定编分析案例：*公司安全环保部共计14个岗位，15人，,44,定岗定编建议：,整合安全管理相关职能，合并辅助岗位,安全环保部,岗位数,人数,现有,14,15,减掉（,-,）,4,4,新增（,+,）,1,1,Step1,11,12,经过调整后，人员数减少了,3,人，减少了,20%,；,措施,岗位,现有,Step1,原因,新增,动火分析,2,1,目前此岗位设在管理部，属安全巡检与分析职能，建议统合进入安环部，负责检测生产环境内是否有可燃性气体，工作饱和度为,34.6%,，建议精简为,1,名，精简后工作饱和度为,69.2%,整合,综合管理,1,1,综合管理负责办公室内勤管理及工伤管理，均为辅助岗位，车辆驾驶与安全分析主要负责部门小车驾驶及文件打印及毒害气体检测，属辅助岗位,两岗位工作量饱和度分别,41.2%,和,46.1%,建议：车辆驾驶功能归入总经办，文件打印职能归入综合管理岗位，安全分析归入安全巡检岗位,车辆驾驶与安全分析,1,取消,环保统计,1,0,环保统计实施数据统计、打印等工作，工作饱和度仅为,26.4%,，建议取消此岗位，职能归入环境项目管理,环境监测,1,0,环境监测主要工作内容为定点水气监测，属一般岗位，估算其工作饱和度为,40%,，建议其职能归入环境巡检，合并后的工作饱和度为,84.3%,定岗定编建议：整合安全管理相关职能，合并辅助岗位安全环保部岗,45,人力资源管理的数据分析三层面,HR数据分析方法的三个层面,这是一项基础工作。是人事管理阶段管理和处理信息的主要方法，例如建立员工信息档案、员工考勤记录、加班记录等。,人力资源管理各职能模块的内外部信息分析。它决定人力资源管理各项职能模块运作的健康程度。其中包括,人工成本,有效性,分析、薪酬福利外部竞争和内部公平分析,、考核结果分析、培训需求及效果分析等。,第三个层面是,人力资本计量,分析。这是一个相对更有深度的核算分析方法，真正体现了人力资本的概念。它客观的评估人力资本的投入与产出，让人力资本管理真正体现为企业增值。,人力资源管理的数据分析三层面HR数据分析方法的三个层面这是一,46,人工成本有效性分析的三个维度,企业人力资源管理专业化的重要一环，是通过市场对比的途径，利用数据分析的方式，提升人工成本的有效性和激励性,企业内部人工成本的数据分析的目的和意义是通过分析企业内部人工成本的合理化程度，评估企业人工成本支出的是否达到最佳的投入产出状态。即人工成本的有效性。因此如何评估人工成本的有效性决定了人工成本的分析维度。,人工成本：,人工成本分为两项核心内容,，,第一项是薪酬福利成本，也就是通常所说的工资成本。第二项是人力资源职能成本，它包括了招聘、教育培训、绩效考核、咨询外包等各方面的人力资源职能运行成本。,典型的国企人工成本总额：,人工成本有效性分析的三个维度企业人力资源管理专业化的重要一环,47,人工成本效用分析：一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数,人工成本效用分析是进行企业人工成本分析和控制时的一个分析维度，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数。体现人工成本的效用，是是人工成本有效性的最终落脚点。它包含两方的分析内容，一是企业人工成本效益，二是员工的满意度。,48,人工成本效用分析：一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对,人工成本水平和结构分析：通过与市场对比的方式，结合人工成本结构和岗位类别两个维度，进行人工成本水平和结构的内外部对比,人工成本,岗位类别,薪酬福利成本,人力资源职能成本,薪酬,福利,招聘,培训,绩效,管理层级,高层管理,中层管理,.,职能类别,人力资源,财务管理,销售,人工成本二维分析表（示意图）,人工成本水平和结构分析：通过与市场对比的方式，结合人工成本结,49,科石咨询人力资本效益衡量体系（Human Capital Metrics）,【,以上仅部分指标,】,科石咨询人力资本效益衡量体系（Human Capital M,50,传统薪酬设计理念3P-M,市场,（,MARKET,）,职位,（,POSITION,）,人,（,PERSON,）,绩效,（,PERFORMANCE,）,传统薪酬设计理念3P-M市场职位人绩效,51,科石职位评估体系（keystone Grading System）静态方法与动态方法,科石职位评估因素分为表现力评估因素和发展力评估因素，,通过在每个,维度,上的评估,职位,价值刻度得到评分和职位等级结果。,其中，表现力评估因素分为,4,个因素,10,个,维度，发展力评估因素分为,2,个因素,4,个维度。,科石职位评估体系（keystone Grading Syst,52,评估结果范例,评估结果范例,53,岗位类型划分（人才细分）,4,、,公司背景,1,、全部典型岗位,2,、管理层级,/,级别,3,、职能类型,岗位类型划分（人才细分）4、公司背景1、全部典型岗位2、管理,54,外部数据选择样本类型的筛选应以组合的方式进行,2,、行业,1,、地区,经营规模,（销售额、人数）,3,、公司属性,组织形式,行政隶属,企业级别,按照地区别、行业别及属性进行样本的划分，其中，公司属性又可结合企业组织形式、规模、行政隶属关系及级别进行进一步细分。,部门标识,外部数据选择样本类型的筛选应以组合的方式进行2、行业1、,55,薪酬体系基准表设计框架,薪酬体系基准表设计框架,56,结构化绩效管理方案设置,结构化绩效管理方案设置,57,衡量维度与内容,Impect,影响力,Effectiveness,效力,Efficiency,效率,衡量维度与内容ImpectEffectivenessEffi,58,从人力资源管理的主要活动中来设定数据指标,流程,任务,负责人,平台,沟通,员工关系,共享服务,信息系统,收集什么数据？,如何收集数据？,如何分析数据？,如何管理和改进数据？,从人力资源管理的主要活动中来设定数据指标流程任务负责人平台沟,59,HR关键数据指标,招聘进度管理,招聘周期管理,招聘生产率,内部反应时间,实施进度,培训时间（人,/,部门,/,层级）,计划,/,进度管理,离职体系管理,新老离职员工分布,选人,用人,育人,留人,Efficiency,效率,Effectiveness,效力,Impect,影响力,时间,数量,成本,质量,风险,价值,内部招聘人数,外部招聘人数,招聘渠道管理,投诉次数,沟通频率,模块实施率,课时,被培训,/,导师数,升职人数,整体离职率,主,/,被动离职率,人均招聘成本,渠道招聘成本,招聘人工成本,广告及活动费用,人员效益,人力成本效益,培训成本比例,培训成本结构,离职成本,替代成本,离职代价与无形成本,招聘成功率,招聘适岗度,渠道招聘质量,人才测评,人才结构,HR,职能满意度,员工回报满意,沟通高效,员工参与度,专业,/,技能提升,工作行为优化,绩效提升,高效人才梯队,留才机制,离职分析,人才风险控制,招聘过程风险,法务风险规避,文化与软环境,风险管理,培训过程风险控制,绩效行为反馈,离职去向与风险管理,高质量的人才库,人才效力提升,领先的雇主品牌,竞争性报酬体系,人力资本效率,员工敬业度,业界的标杆,成功的领导人才和梯队,培训效益,文化促进,降低替代成本,留才指数,HR关键数据指标选人用人育人留人EfficiencyEffe,60,跳出传统人力资源模块化的思维框架，关注以下五项原则，基于事实、逻辑和数据开展人力资源变革,“实证式”人力资源管理的五项原则：,逻辑驱动的分析方法,人才细分下的差异化管理,整合资源并发挥协同效应,善于利用和管理风险,优化组织的人力资源投资,跳出传统人力资源模块化的思维框架，关注以下五项原则，基于事实,61,五项原则及其内涵,原则,分类,逻辑驱动,环境分析,/,分解分析,/,逻辑导向,/,数据分析,人才细分,类型分析,/,宏微观分析,/,关键性分析,发挥协同,HR,模块内部,/HR,与业务,/,业务之间,规避风险,预防风险,/,评估风险,/,利用风险,优化投资,关键,HR,模块投资,/,关键对象投资,五项原则及其内涵原则分类逻辑驱动环境分析/分解分析/逻辑导向,62,“实证式”研究是基于数据和事实说话，同样重要的是对未来环境和趋势的判断下的“规范式”论证,战略决策下的前瞻性,动态分析带来的适用性,价值判断形成正确决策,同样重要的是对未来环境和趋势的判断下的“规范式”论证,“实证式”研究是基于数据和事实说话，同样重要的是对未来环境和,63,Thanks,！,微博地址：,科石人力资源洞察,科石咨询,HR,信息调研结果发布群：,142869647,Thanks！微博地址：科石人力资源洞察,64,