产品差异化战略培训教材16264

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,重点介绍产品差异的建立、产品差异的竞争价值、产品差异战略的组织结构；,难点：建立什么样的产品差异；在什么地方建立产品差异；以何种方式建立产品差异。,产品差异化战略,毛利,=,收入,-,成本,毛利增加的途径：,收入增加、成本减少；,产品差异战略侧重于增加收入；,一、产品差异战略的基本逻辑,原因：企业的产品独特而且满足了顾客的特定需要，为顾客创造了额外的价值。,关键：顾客为什么愿意支付如此高的价格来购买你的产品？,若能对产品收取,很高的单价,企业可以赚取,丰厚的利润,即使销量不太高，成本有所上升,这种价值必须,得到顾客的认同,，是顾客真正需要的反映；,这种价值归根到底是顾客的一种主观感受，是一种,知觉价值,。,一种产品即使非常独特，但如果顾客没有感觉到这种独特性，这种产品与其它产品的区别在顾客心目中就是不存在的。,反之，一种产品并没有什么真正与众不同的地方，但如果企业通过营销等手段让顾客相信该产品确有过人之处，则这种产品就有差异性。,顾客价值,总之，产品差异就是企业通过创造其产品相对于其他企业产品的,顾客知觉价值,而去的竞争优势的一种竞争战略。,成功的产品差异战略能够使企业以更高的价格出售其产品，并通过使用者高度依赖产品的差异化特征而获得,用户的忠诚,。,产品差异战略的重点和关键是塑造产品特色，为顾客创造价值，从而建立起相对于竞争对手的差异化优势。,要创造有效的差异化优势和有效地创造差异化优势，必须解决好三个基本问题：,建立什么样的产品差异；,在什么地方建立产品差异；,以何种方式建立产品差异。,二、产品差异的建立,产品差异的核心是创造顾客所需要的价值。因此，需要解决三个问题：,A,、目标顾客的确定问题；,B,、顾客核心价值的确定问题；,C,、顾客核心价值传达问题；,1,、建立什么样的产品差异,不同顾客有不同的需求，试图满足所有顾客的所有需求势必模糊企业形象，弱化产品特色。,企业必须首先进行市场细分，根据赢利前景、竞争势态等外部环境因素和企业自身的资源能力选择恰当的目标市场和目标顾客群，再以此为基础提供目标顾客认为物有所值的产品或服务。,目标顾客的确定问题,例如：,奔驰主要瞄准高端顾客的商务用车需要，宝马则主要满足年轻新贵族们张扬个性、享受驾驶乐趣的需要，他们都拥有自己的忠实顾客。,要把握顾客价值，企业必须分析目标顾客价值构成要素及其相对重要性程度，进而明确目标顾客的核心价值需求。,顾客价值,=,顾客认识利益,-,顾客认知价值,真正的顾客利益是从顾客角度而不是企业角度出发去描述的。对于顾客利益点的描述需跨越产品或服务本身的特点，去发现产品或服务所能带给顾客的价值。,顾客核心价值的确定问题,例如：一个速递公司,若将其所提供的服务表述为,“,递送迅速可靠,”,，则只是对其活动的特点做了直接说明。,而若从该服务可能带给顾客的受益角度出发，将公司业务表述为,“,免除顾客对于行包能否按时送达目的地的担忧,”,，则是考虑了公司对于顾客的价值所在。,一般而言，顾客价值可能有设计、质量、配套、价格、形象、服务、速度、创新等各种要素构成，但其中的每种要素对顾客所起的作用是不同的，顾客的重视程度也不一样。,顾客最需要和最重视的要素就是顾客的核心价值。,把握顾客需求，进行顾客价值创新，可以采用价值图分析法。（略）,产品差异战略的,关键在于把握顾客的核心价值,，同时还必须清晰的将其,传达给目标顾客群,，提升他们对于企业产品或服务的认识利益。创造出优于对手的顾客认知，才会产生现实的差异化。,由于顾客知识的不完全，实际价值与认识价值会产生偏差。他们对于某种产品的,判断往往基于某些信号的基础之上,，如价格、吸引人的包装、广告宣传、现场演示、卖场设施、厂家客户群等。,顾客核心价值传达问题,在某些情况下，这种信号所传达的认知价值，甚至比实际价值更重要，如：,差异化本身的特点带有很大的主观性，难以量化；,顾客首次购买；（如日用品）,很少会再次购买；（高档商品）,顾客非常天真；,差异化要理解购买者看重什么，在价值链的什么地方创造差异化属性，创造产品的独特性需要哪些能力和资源。,实际上在行业价值链的每一项活动之中都存在创造差异化的可能性，最常见的有：,2,、在什么地方建立产品差异,(1),会影响企业终端产品的质量或者性能的采购活动；,如，麦当劳的署条；,(2),产品研究和开发活动，,如：改善产品的设计和性能特色，缩短开发新产品的周期，增加产品的种类，加强环境保护等；,(3),生产研究开发和与技术相关的活动，,如：使企业能够以有效的成本进行用户订单式制造，能够提高产品的质量、可靠性和外观等；,(4),出厂后勤和分销活动，,如：加快交货；,(5),生产制造活动，,如：降低产品缺陷，延长产品的寿命，增加最终用户的方便等；,(6),市场营销、销售和顾客服务活动，,如：为顾客提供卓越的技术支持，加快维护及修理服务等。,产品差异总是事关顾客价值，企业能够采取许多行动来创造顾客的实际利益和知觉价值，并影响顾客的知觉价值。,产品差异化的基础和方式具体见表,6-1,。,3,、以何种方式建立产品差异,表,6-1,产品差异化的基础和方式,产品特性,外观；性能；质量；可靠性和耐用性；安装、操作难度；产品复杂性；产品组合；产品定制；,服务与支持,咨询；培训；二次开发；备件供应；维修；,产品销售,分销渠道；交货速度与及时性；消费信用；,产品识别与认知,营销与品牌塑造；声誉；,组织管理,企业内部职能部门间的联系；与其他企业的联系；,其他,时机；地理位置；,影响顾客知觉最直接最直观的方式是凸显或改变产品的客观特性。,主要包括：外观；性能；治理；可靠性和耐用性；安装、操作难度；产品复杂性；产品组合；产品定制；,外观,是产品给人的第一印象，最能吸引观众眼球，特别引发感性的消费者购买。（时装、家电等）,性能,是竞争的另一个重要方面，通常与技术领先联系在一起。（汽车、计算机等）,产品特性,质量,的重要性无须多言，如日本、德国等众多厂家都对品质精益求精。,多数消费者都不是某一产品的专家，他们非常在乎购买的产品是否,易于安装、调试和使用,。如宜家的产品、全自动洗衣机、傻瓜相机等。,结构复杂、功能繁多,的产品给人一种高档、先进的感觉。如手机的功能。,有时，产品本身无过人之处，但,产品组合,起来却可以产生更大的顾客价值和产品差异。如微软将,windows,、,office,、,IE,捆绑在一起销售给顾客；购物中心等；,服务与技术支持水平是产品差异化的一个重要来源，特别是当产品处于成熟期，产品改进的余地不大，或者产品在技术上特别复杂时，服务与技术支持的重要性特别突出。,服务水平体现在,售前、售中、售后,各个阶段。客户咨询，为客观介绍产品、技术、解答疑问等；对高水平客户的培训，协助客户进行二次应用开发，保证产品正常运行。,新车辈出的时代，桑塔纳销量仍很好，因为日常维修很重要。,服务与支持,与众不同的,销售渠道,可以成为产品差异化的方式；如戴尔电脑的崛起；,交货速度,与及时性是厂家选择供应商最重要的考虑因素之一。,在耐用消费品销售中，,信用销售,的可得行与优惠程度有时甚至比价格本身还重要；如购房按揭。,产品销售,以上几种产品差异方式更多地为顾客带来实际利益，但很多时候顾客对产品的感性认知和主观感觉也能带来产品的差异化。,即使产品本身并没有实质性差别，大量的,广告宣传,等营销手段也能塑造出不同的品牌形象。如可口可乐、百事可乐。,声誉,是产品差异最有力的基础之一。声誉很难建立，但建立起来就能产生持续的顾客影响力。如瑞士的钟表、法国的香水、意大利的时装、日本的家电、德国的光学镜头；,产品识别与认知,不同的组织管理方式可以为企业带来实际的差异化。,现代管理制度强调企业内部各部门职责分工明确，各司其职，各职能部门之间常常产生冲突，很难协调配合，但许多时候，顾客需求需要各个职能部门,共同协作,才能很好地满足；如海尔。,一个企业与其他企业之间的联系，主要表现为各种形式的,合作与联盟,，也能使其产品或服务差异化。如麦当劳与迪斯尼的合作。,组织管理,在,恰当的时机,推出恰当的产品也能使产品差异化；如,APEC,峰会与唐装。,先动与后动都是在实际把握上的一种选择，都可能产生良好的差异化效果。,先动,能使企业制定行业标准，抢先取得有战略价值的资源，创造品牌知名度，建立顾客转换成本，从而取得先动优势。,后动,可以让企业在技术演化、消费需求日渐明确，配套条件趋于成熟的条件下推出恰当的产品，从而降低成本，取得后动优势。,地理位置,的差别也能形成差异化。对于房地产和零售业而言，尤其如此。,其他,值得注意：我们永远不可能列出所有的差异化方式，差异化的方式是无穷无尽的。,产品差异是个人和组织创造性的体现，差异化的关键是充分发挥企业中个人和集体的创造性。,产品差异本身就是一种有效的进入障碍。,产品差异可以建立现有企业产品的品牌识别、顾客忠诚和转换成本，增加进入者的成本和周期，从而减少进入威胁。,产品差异能减少竞争威胁。,由于产品的独特价值，能够提高顾客的品牌忠诚度，减少对价格的敏感性，顾客甚至愿意付出更高的价格购买该产品，从而减少价格竞争的必要性。,三、产品差异的竞争价值,产品差异能减少购买者威胁。,由于产品的独特性，降低了顾客从别处购买的可能性，使企业拥有在该市场细分中的垄断或准垄断地位，从而增加了差异化企业对于顾客的讨价还价能力。,产品差异能增强一个企业产品在特色和价值上的吸引力，同时产生较高的顾客转换成本，从而有助于,降低替代品威胁。,在供应商威胁上，产品差异则具有两面性。,一方面，由于差异化企业产品的独特价值和顾客忠诚度，即使供应商提高供应品价格，该企业也有更大的可能性,将增加的成本转嫁到顾客头上，,而不至于影响企业的赢利。另一方面，差异化企业的高毛利和对供应品涨价的免疫力确有,可能诱使供应商提价。,此外，差异化企业较少的采购量和对供应品质量的更高要求也会降低它的议价能力。,采购数量少，议价能力较低，但由于产品,的差异性，可以将提高的供应品价格转嫁,给顾客。,在,顾客,方面，存在大量的个性化需求，而且顾客对价格不太敏感，他们愿意并有能力为能满足他们需求的产品付出更高的价格。,在,产品和竞争,方面，有许多创造产品差异的机会，而且顾客能觉察到这些差异并认为这些差异对他们有价值。,四、产品差异战略的适用场合,1,、企业未能正确确定顾客真正的需要是什么。,2,、企业过度差异化，超出了顾客的需求，从而使得产品相对于竞争对手的价格过高，或者自恃产品有特色，将产品价格定得过高，超出了顾客的承受能力或心理价位。,3,、大牌差异化产品的高附加值会引来众多的仿冒者。,五、产品差异战略的风险,产品差异所面对的另一个重要问题是，如果竞争对手能够快速轻易地复制该企业的产品差异化属性，那么该企业的差异化优势就会很快消失。,可持续的差异化竞争优势取决于复制成本的高低，而复制成本又取决于差异化的基础。不同差异化基础复制成本的高低如表,6-2,所示。,表,6-2,基本战略的构成与分类,产品差异基础,复制昂贵的来源,历史 不确定性 社会复杂性,可能低成本复制,产品特性；,- - -,可能复制昂贵,产品组合；,产品定制；,与其他企业的联系；,* * *,* - *,- * -,通常复制昂贵,企业内部职能部门间的联系；,服务与支持；,分销渠道；,时机；,地理位置；,声誉；,* * *,* * *,* * *,* * -,* - -,* * *,一般来说，不建立在,历史相关、因果关系不明、社会复杂,的企业资源或能力之上的产品差异基础往往易于复制，反之则复制成本高昂。,改变产品外观特征和内在性能,是最常见最见效的产品差异化方式之一。但该方法最大的问题就是非常易于复制。对手可以进行逆向工程。有几种方法可以,加大对手的模仿难度和成本：,申请专利保护；建立产品的品牌识别和声誉；建立持续不断地推出新产品的能力等。,如果众多竞争对手拥有开发,产品组合,的资源和能力，那么该企业的产品组合可能是易于复制的。但是，如果只有少数企业这样做，并且只有他们真正了解哪些顾客需要这样的组合，则该产品组合可能较难复制。,如，惠普公司具有将个人计算机、打印机与电子仪器结合的能力因此独具特色。,产品定制,是一种传统的生产方式，其本身是易于复制的。真正难以模仿的产品定制能力是企业与其顾客之间业已建立的密切关系。,与其他企业的联系，往往表现为某种形式的,合作,。由于它是外在的、容易被其他企业观察到，在有些情况下可能易于复制。但是，如果只有少数企业具有合作所必需的互补性资源和能力，以及只有少数企业具有管理好这种基于社会复杂关系的能力，这种类型的联系可能是模仿昂贵的。,广告、宣传、现场展示、赠品,等营销活动是各个企业普遍采用的，常常会引来众多对手效仿。但是，确有少数企业具备特别的营销能力，它们能系统地策划效果显著的营销活动，这种能力有时是难以复制的。,在独特的历史条件下建立起了能消除内部冲突的管理方式和企业文化，,各部门能够合作,将差异化产品推向市场，则该企业的这种能力将是非常难以模仿的。,高水平的服务与支持,是难以复制的，重点是高水平的服务与支持是以企业与顾客之间的社会复杂关系为基础的，并不是所有的企业都具备处理好顾客关系的能力。,分销渠道,也是复制昂贵的产品差异基础。企业与分销商之间的关系、保持与分销商之间的信任与合作等。,时机,稍纵即逝，历史不会再现。一个企业在历史条件下形成的独特地位是不可复制的。,地理位置,也是如此。,声誉,是最难复制的产品差异基础。声誉是一种非常复杂的社会、心理、文化现象，需要经过多年的经营才能建立。,六、产品差异战略的组织,一般而言，采用产品差异战略的企业在组织上具有如下特征，见表,6-3,。,组织,结构,强调跨职能部门的联系；,愿意进行组织结构创新以利用新机会；,保持不同产品的独立运作；,管理控制体系,管理控制的柔性；,对创造性人才的宽容；,从创新失败中学习的能力；,报酬,政策,鼓励承担风险而不惩罚失败；,奖励创造性人才；,主观,/,定性的绩效评价；,