第一章概论

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第一章 概论,管理是获取和利用各种资源，把它们转化为成果。,什么是管理？,衡量管理水平的唯一标准是它的结果。,无视结果或没有结果，就等于没有管理，更谈不上管理的优化。,一个核心 价值评价与价值分配,(,绩效与薪酬,),四大支柱 机制 制度 流程 技术,四大机制 索引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制,三大系统 目标性 沟通和参与 系统性,最高境界 文化管理,组织人力资源战略管理系统要点,六大系统,-,基于战略目标的人力资源规划系统,基于素质模型的潜能评价系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于,KPI,指标的绩效考核系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,基于职业生涯的培训开发系统,问题的提出,（,1,）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，,但又怕引起其他人的不满？,（,2,）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？,（,3,）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，,却找不出晋升的依据何在？,（,4,）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法,面对他提出的质疑？,拉绳实验,随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。,德国科学家林格尔曼（,Max,Ringelmann,）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为,63,公斤，,3,个人拉绳时每人的平均拉力为,53,公斤，,8,个人一起拉时每个人的平均拉力为,31,公斤。如下图：,一个人单干,小群体,大群体,活动方式,每个人努力程度,“,拉绳实验,”,中出现,1+12,的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种,“,社会浪费,”,。其实，这跟人们常说的,“,一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝,”,的道理差不多，老百姓把这种现象叫作,“,鸡多不下蛋，人多胡捣乱,”,。看来，诸如,“,众人拾柴火焰高,”,、,“,人多好办事,”,、,“,人多力量大,”,一类说法也有,“,例外,”,，必然造成人力物力的的浪费。,一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子,“,耕耘,”,成了好日子。,这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的,“,财富,”,。,人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。,这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃,“,大锅饭,”,，更不能让,“,干的不如看的，看的不如捣乱的,”,，以确保每个人都尽全力,“,拉绳,”,。这样，既能在人力资源管理上,“,挖潜节能,”,，有可让,“,南郭先生,”,无法滥竽充数混日子，最大限度地减少,“,社会浪费,”,，最大限度地消除,“,社会懒惰,”,。,消除社会懒惰的途径,1,、明确每个人的贡献,个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔,OEC,管理）,2,、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）,3,、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）,4,、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）,5,、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。,培养品格,-,托马斯,.,利科纳,十种基本的美德,-,智慧,-,公正,(,礼貌、诚实、尊敬、责任心、宽容,),-,坚忍不拔,-,自我控制,-,爱,-,积极的人生态度,-,勤奋工作,-,正直,-,感激,-,谦逊,绩效,绩效,：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？,工作绩效,：个人知识、技能、能力、个性等一切综合因素通过工作而转化为可量化的部分。,绩效是多维的,：无形、有形；态度、行为（过程）、结果；德能勤绩廉；,绩效是动态的,：过去、目前、将来,绩效具有价值性,：体现了员工对组织的贡献大小,绩效可以分为,：企业绩效、团队绩效和个人绩效,绩效的本质：,是产出，是转化为市场的价值，不是投入。,绩效的形成具有多因性：,能力（会不会）、意愿（愿意不愿意）；环境、机会,绩效的含义，最主要的观点有两种：,一是从工作结果的角度出发进行理解；,二是从工作行为的角度出发进行理解。,这两种理解都是有一定道理的，但是有都不很全面，因此我们主张应当从综合的角度出发来理解绩效的含义。,所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。,1.,绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。,2.,绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，例如员工的心情就不属于绩效，因为它与组织的目标没有直接的关系。由于组织的目标最终都会体现在各个职位上，因此与组织目标有关就直接表现为与职位的职责和目标有关。,3.,绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果不属于绩效。,例如，学生上课时的专心程度就不能直接作为绩效来使用，因为它很难被评价。,4.,绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。这一点和招聘录用时的选拔评价是有区别的，选拔评价的重点是可能性，也就是说要评价员工是否能够做出绩效。,一般来说，绩效具有以下三个主要的特点。,1.,多因性。员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的,2.,多维性。员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。,3.,动态性。员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。,绩效的多因素性,激励,M,机会,O,环境,E,绩效,P,技能,S,激励,M,机会,O,环境,E,绩效,P,（,主观性）,内因,（客观性）,外因,P=F,（,S,；,M,；,E,；,O,）,绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数,绩效的多维性,工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。,-,例如：一名,工人,的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。,-,一位,部门经理,的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。,绩效的动态性,员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。,理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价时，能够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工作绩效，有意识地防止片面、主观、僵化。,人,+,环境,=,绩效,适合不适合干（个性）？,会不会干（技能）？路道,愿意不愿意干（意愿）？,有没有条件干？,干出来没有？,什么是绩效评价,绩效评价,：指根据雇员个人的绩效标准，来对其当前以及过去的绩效进行评价。,关键词,：,工作标准；,实际绩效；,标准比较,反馈激励,为什么要对绩效进行评价？,提供信息：,晋升和工资决策；,行为审查机会：,为上下级共同审查雇员工作行为提供机会，进而共同制定相应的计划，纠正有缺陷的行为，强化良好的行为；,个性审查机会,：为审查个人职业生涯发展计划提供机会，绩效评价是企业职业生涯发展规划的组成部分，了解雇员的优点和弱点；,管理组织绩效的手段,：绩效评价可以帮助企业管理者更好地管理和改善组织的绩效。,绩效评价的步骤,（,1,）界定工作,：管理人员及其下属对于下属的工作职责和工作标准达成一致；,（,2,）评价绩效,：将下属的实际绩效与事先确定好的标准进行比较，通常要使用某种评价表格；,（,3,）进行一次或多次的反馈面谈,：就下属取得的绩效和进步进行讨论，并且就需要改进之处共同制定行动计划。,如果绩效评价失败了，那一定是因为以上,3,个步骤（界定工作、评价绩效和提供反馈）之中的某一个步骤出现了问题：,下属事先并没有被准确告知什么样的绩效属于优良绩效；,实际评价中所使用的表格和程序存在问题，如一个比较宽容的主管人员对那些实际绩效低于标准的下属也评定为绩效表现很好（老好人、大锅饭、轮流坐庄、政治问题、评价不认真、不客观）；,上下级之间争吵或沟通不畅，也会损害绩效反馈面谈的效果。,绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节,事后的评估,事先的沟通与承诺,只,出现在特定的时期,伴随管理活动全过程,侧重于判断和评估,侧重于沟通与绩效提高,管理过程的局部环节和手段,一个完整的管理过程,绩效考核,绩效管理,绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。,系统,：指的是为了实现一具共同的目标而存在的，由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。,目标一致性,层次性,开放性,构成要不经的区别性与相关性,同时具有动态特征和静态特征,实施绩效管理的意义,1,2,3,促进公司的“战略落地”，保障公司战略的有效实施,管理人员进行日常管理的有效工具,促进员工绩效提升和自我发展的手段,绩 效 管 理,个人目标,公司目标,战略,部门目标,目 标 分 解,管理者日常管理中的困惑,员工工作质量低下；,员工们重复犯相同的错误；,员工不明白为什么要做这些工作；,员工对谁该做什么和谁该负责有异议；,问题发现太晚，以致无法阻止它扩大；,考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准,每到晋升、奖金分配、人事调整时，组织气氛就很紧张,绩效管理能够促进员工绩效的提高和个人能力的不断提高,-,在绩效计划阶段，一方面明确了上级对自己工作的要求和期望；另一方面，上级还会鼓励员工制定挑战性目标；,-,在绩效实施期间，管理会给予员工必要的指导和帮助；,-,而在绩效考评之后会伴随员工绩效改进与提高的计划和行动；,如此反复循环，必然能够不断提高员工的工作能力和改进工作绩效。,一个核心,价值评价、价值分配（绩效与薪酬）,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,谁创造了组织的价值，价值创造理念的整合,知识创新者和组织家是组织价值创造的主导要素。,2,：,8,原则,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统,以,KPI,指标为核心的绩效考核系统,以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权的机制与分权手册,分享报酬体系的建立,两金工程（关键员工,“,金手铐,”,、,“,金饭碗,”,）,报酬的内在结构与差异,确定富有竞争力的报酬水平,核心是组织权力和经济利益分享,四大支柱,制度：,科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,机制：,引入机制，使人力资源始终处于激活