企业管理概论(总裁执行模式)

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,为世界推动变化,Make a difference for the world,总裁执行模式,主讲：沈迎红,关键时刻,定义与定位,什么是定义？ 为什么要定义？,什么是定位？ 如何定位？,定义是减少沟通落差的关键,定位是增加能见度的关键,一.企业管理4大痛,人之所以痛苦是因为追求错误的东西,人活着的四大痛苦生老病死,动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？,场景一：作为企业老板，我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电，但他们却都自以为是、思维僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。,场景二：作为企业老板，我觉得非常孤独。我为企业的美好未来而兴奋、激动，为现实市场的阻碍感到深深的担忧，我竭尽全力为这个事业而全力拼搏，但我的员工却无动于衷，仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？,场景三：作为企业老板，我觉得非常不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的时候，好像一切都井井有条，员工们都在努力工作，但是我知道这些都是做样子给我看的，只要我一转身，大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天,场景四：作为员工，我觉得非常烦恼。我的老板经常朝令夕改，甚至半夜都会给我打电话讨论公司发展问题，我怎么做似乎他都不满意，唉，谁能告诉我，老板到底在想什么？他要什么？,协调之痛：谁能告诉我，“内战”还要打多久？,场景一：作为企业最高决策者，我觉得十分痛苦。公司生产、营销两大部门高层领导的思想不统一，各自为政。营销总监觉得生产部门做事拖沓、交货不及时；生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前瞎承诺，甚至接回来的定制单费时费力。中和两大部门之间的矛盾让我心力憔悴，根本无暇顾及企业发展问题。,场景二：作为企业老板，我觉得十分痛苦。我很清楚现在的竞争讲究的是协同作战，但是要让我下面这几个部门合作完成一个项目，真是难！大家都是只管好自家一分三亩地，一谈到合作就互相打太极，推责任，谁也不肯办实事，谁也不愿意对结果和业绩负责。,场景三：作为部门经理，我觉得十分痛苦。任何一项工作安排下去，总是要打折扣，员工们经常有很多“道理”来“对付”我，我真正成了企业中的“夹心饼干”。,场景四：作为企业最底层的文员，我觉得十分痛苦。经理总是想到什么就让我去做什么，根本就不管我手头上的其它工作进展如何，我觉得自己在公司里最忙最累，却最不受重视。,效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？,整体效率低下：终于自己创业做了老板，每天要不断地发布命令和指挥大家做事，忙得团团转，可企业中总有很多应该做的事情没有人干，甚至连我明确做出指示的事情好像也总是不能按时且保质保量地完成；,员工有借口：我是一个文秘，老板让我通知销售部长开会，我通知了，可是部长没来，老板似乎有点对我不满，唉，我又没做错什么，人家不来我有什么办法，这个老板真是难伺候。,员工磨时间：这帮员工真是太不自觉了，推一下动一下，一点责任心都没有，干活磨洋工。我一不在他们就偷懒，总好像我赚了他们很多钱，其实，现在所有客户还不都是我跑出来的啊，真的了解了什么是老板给员工打工了。,出力不出活：我这个老板头疼死了，那个部门主管看上去老老实实的，交给他做什么他也总是答应得好好的，看上去也似乎忙忙碌碌，可是一旦叫他做什么总有千万个理由没有做好，还个个都挺在理。我这个老板也不好说什么，说了好像我不讲道理，不说，他们又总是出力不出活。,持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多长？,场景一：,销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下子面临困境，我这个老总慌神了。这家伙看上去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！,场景二：,公司生产块一直非常乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变得井井有条了。我现在担心这个人走了，会不会又恢复到以前那样了。,场景三：,以前几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把手教他们，现在公司大了，我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么，他们提交上来的报告到底有多少是真实的？我的中层干部是不是会像我当年一样对待他们的部属。,场景四：,我实在太忙了，以前公司小，我要跑业务，觉得非常忙，现在公司大了，发现问题更多，我更加忙了。其实我也试图放权给下面经理们去做，也想过怎么合理安排时间，可是事与愿违，总有一些事情是不得不自己面对的，我这个老总实在太累了。,动力问题,协调问题,效率问题,持续问题,做一天和尚撞,一天钟,你的员工能跟,你走多远？（为什么、靠,什么？）,上下级关系,部门间协调；,空降兵与老员,工,公司与供应商,下属工作不到,位；,领导总是充当,救火员的角色,过去你能领导40,人的企业，现在,你能领导400人、,4000人的企业吗？,能人在时发展迅,猛，能人一走，,陷入混乱,制度成百上千条，,但基本很难执行下,去,管理中的四大问题,为什么管人的和被管的都很,高层很孤独,中层很盲目,基层很麻木,高层很无礼,中层很无助,基层很无辜,从上往下看,从下往上看,郁闷,总结,企业的痛苦,孤独的战略,员工职业化的短板,组织领导力的缺失,人治困境,企业问题的解决之道,你看待问题的态度等于解决问题的能力,1.,系统解决模式,资讯科技愈发达知识落差愈大 当心知识鸿沟 （Knowledge Gap）,使用满足理论 （Uses and Gratification Theory） 使用动机强弱造成新型态知识落差,系统是普遍存在的，世界上任何事物都可以看成是一个系统，大至渺茫的宇宙，小至微观的原子，一粒种子、一群蜜蜂、一台机器、一个工厂、一个团体都是系统，整个世界就是系统的集合。,何谓系统能力?,即企业供应链的每个环节能否遵循市场标准，能否被此完全协同，能否延伸到供应商、分销商和顾客那里。但目前大多数中国企业都不能处理好其内部各板块之间的关系，也不能按价值链的贡献来整合管理。管理者大量的精力都消耗在不断的处理所出现的矛盾上，系统能力的缺乏，已成为阻碍企业更进一步上升的主要原因。,而系统能力的建立又受到从创业中起来的领导者的惯性思维的制约;又受到没有协作性的唯上的企业内部文化的拖累。因此我们看到更多的中国企业是被自己所束缚，进而被自己拖垮的。对企业内部下苦功夫是适应外部市场变化的唯一出路，是建立系统能力的所在，也自然更辛苦、更复杂，更需要耐心、恒心、决心来加倍努力。,一次性赚钱、一群人赚钱,技术业务能人,人治,营销产品,利润来自于“弯腰拾到黄金”,效率来自于激情,家长,商人,医生,持续赚钱、团队赚钱,管理者转变,法治,经营企业,利润来自战略,效率来自于管理,授权者,企业家,保健大夫,老板必须面对的转变,问题的实质是什么？,当前相当一批发展型企业在成功创业以后，面临着如何从生存期过渡到发展期的瓶颈！,从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！,所以，结论：必须抓管理！,这些问题统统是管理问题！,管理需要系统的管理办法,执行心态,人性,文化,细节流程、制度,中国式管理人治,头痛医头，脚痛医脚,我们曾经熟悉的,企业,结论,随着时代的变迁，“一招鲜，吃遍天”时代一去不复返了。企业如何能够做到持续化的发展是企业家们必须思考的问题！,如何持续？,企业传承的不光是资产；更重要的是传承思想！,任正飞,遇明君则强，遇常君则弱，遇昏君则亡。,商鞅,成年人改变的三大模式,心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运,心态、行为、习惯,什么是企业的法制化平台？,近年企业的热点主题,细节、执行、狼性、企业和员工的火热追捧,如果企业不从最基本的规则入手，通过管控体系的建立，建立起一种组织的自生机制，那么所谓的执行、细节、,人,性,，仍然不过是企业家个人或企业能人的独角戏。,中国法制化管理先行者,鞍钢宪法,华为基本法,鞍钢宪法,1960,年3月，毛泽东在中共中央批转鞍山市委关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告的批示中，以苏联经济为鉴戒，对我国的社会主义企业的管理工作作了科学的总结，强调要实行民主管理，实行干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员三结合，即“两参一改三结合”的制度。1961年制定的“工业七十条”，正式确认这个管理制度，并建立党委领导下的职工代表大会制度，使之成为扩大企业民主，吸引广大职工参加管理、监督行政，克服官僚主义的良好形式。当时，毛泽东把“两参一改三结合”的管理制度称之为“鞍钢宪法”，使之与苏联的“马钢宪法”(指以马格尼托哥尔斯克冶金联合工厂经验为代表的苏联一长制管理方法)相对立。,华为基本法,华为基本法是中国民营企业第一次面向未来做全面的思考，任正非是第一个认识到内部文化的变革将决定组织未来的中国企业家。,起草华为基本法的目的是，“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。”,整个“基本法”的制定，从,1995,年萌芽，到,1996,年正式定位为“管理大纲”，到,1998,年,3,月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了翻天覆地的变化，从,1995,年的销售额,14,亿元、员工,800,多人，到,1996,年的,26,亿元，再到,1997,年的销售,41,亿元、员工,5600,人，到,1998,年时，华为已经是一家年销售额,89,亿元、员工,8000,人的公司。,“精神对物质的比重是三比一”,“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”,企业基本法,利益分配系统也是权益分配系统,人有新陈代谢，企业要营利赚钱；,人有器官,躯,干，企业有岗位部门；,人有风格思想，企业有文化品牌；,人仿照自己创造了上帝，也照著镜子发明了企业。,生命的标志新陈代谢和繁殖,企业生命的标志创造价值和复制,如何构筑企业的法制化平台？,战略,领导力,机制,职业化,企业法制化,平台,做什么？为何做？,用什么标准和心态做？,怎么做，不得不做？,如何持续的做？,如何让平民变英雄,?,如何把普通人训练成优秀员工,?,如何打造相同血型的人？,如何靠文化凝聚人心？,如何保证老板在和不在员工都一样,?,如何变个人的能力为组织的能力？,如何将年初的战略变成年底的财务成果？,如何打造不依赖于任何能人的法制化管控平台？,凭什么来指导我们的思想？,凭什么来指导对业务的安排？,凭什么获得比较竞争优势？,凭什么获得持续竞争优势？,凭什么获得持续的发展？,凭什么降低员工的流失率？,凭什么让你的团队跟随你冲进枪林弹雨？,凭什么打造企业中流砥柱（企业中高层）,问题解决模型,动机,工具,机制,系统,模型,动机：,动机就是自我改变的动力，是一切变革的基础。,人不拒绝改变，但拒绝被改变；,动机就是找到激发改变的意愿。,工具：,有了改变的动机，但还需要改变方法。,没有工具的实操，一切目标都只是口号；,工具就是成熟的管理技能、管理措施和办法。,机制：,渴望改变，也有了改变的方法，还需将改变固化,成习惯；没有好的习惯，今天的成果就是昙花一,现；机制的目的就是把今天的成果训练成习惯。,为什么做？战略一体化,分析我们的事业关键三问题,我们的事业是什么,我们未来的事业会是什么,我们的事业究竟应该是什么,以什么心态和标准做？员工职业化,企业的目的 ：创造顾客 保留顾客,怎么做？不得不做？执行管控系统,你只需要对毫无贡献的事情说不,愿意沟通直到被你了解为止,老板的一言一行 随口说的评论 习惯 甚至他的癖好 在部属眼中都被认为是经过老板的设计安排而且充满意义的,组织的目的在于使平凡人做不平凡的事,化繁为简提出正确的问题,追求贡献而非成功,有疑惑就回到经营原点,忘了你自己就会知道该怎么做,1.,明白职责就不会做出错误的选择,2.,做对的事不代表要有人牺牲,如何持续的做？组织领导力,点燃公司能量 让员工动起来,组织能量,组织能量的品质与强度，可区分4种能量区。,组织成员（尤其是领导者）的活力会影响组织的能量，而组织能量也会影响成员的行为。当然，所有组织都希望自己能处在。,安适区（comfort zone ),成员安逸而自满、回避争议、不太有压力、也不紧张，,认为组织已找到最适生存法则，缺乏主动变革的活力，,灵敏度和紧凑感。,难以因环境改变。,多产区（productive zone),成员呈现高度紧张感、灵敏度与活动力，,很快处理资讯、动用资源，有共同的目标，,会追求一些突破常规与现状的挑战。,放弃区（resignation zone),成员意兴阑珊、认为努力无济于事，,失去处理问题与面对问题挑战的信心，,会故意与他人和组织疏离。,改革计划一再失败，,或营运长期低潮的组织属于这一区,。,耗损区（corrosion zone),成员有强大的能量来自于愤怒，,并且在内部冲突、谣言、搞小动作上耗损过多精力，,导致生产力不彰。,通常起因于外在威胁激起能量，但内部缺乏整合。,正能量：热情、兴趣、满意等 负能量：恐惧、沮丧、哀伤,组织能量的强度,高,低,组织能量的品质,高,低,打造行动组织 屠龙计或逐梦计,打造行动组织：屠龙记&逐梦计,当组织士气低落，或处于内耗状态，适时采用逐梦策略屠龙策略激励部属动起来，向目标迈进。,安适区,（comfort zone),多产区,（productive),放弃区,（resignation zone),耗损区,（corrosion zone),逐萝策略,屠龙策略,负,组织能量的品质,正,高,低,组织能量的强度,屠龙计,创造明确的欲望目标产生动机 加强成员达成远景的信心 从自暴自弃中走出来,案例,逐梦计,找出特定明确的威胁清楚界定该屠哪条龙，将发挥的能量引导到集体的行动上,案例,心语,让人,佩服,的不是钱而是性格,“你的事业做得能有多大，就看你跟谁在一起。”善于尊重外脑，善于辨别外脑，善于整合外脑，这是未来企业家的一种能力。,运用我教你的飞行4C成为一名社会责任的企业家,坦承(confess)攀升（climb）证实(confirm)与遵行(comply),企 业 战 略 设 计,1.,企业的远景,8.,员工机会和回报,2.,人力资源战略,3.,企业核心价值观,4.,企业战略目标,5.,总栽个人战略规划,6.,总裁的核心价值观和使命,7.,企业长期目标,共建西点企业战略制定,激发企图心,提供动力企业家要有企图心,员工要有梦想,正确判断,指明方向产业发展,企业定位,企业远景的两个维度：,1,、企业远景是什么？,46,我们是否正朝着中期目标前进？,要达到目标，我们必须采取哪些新的举措？,在实现长期目标的过程中有哪些新的障碍？,我们的业绩必须达到什么水平？,我们必须具备哪种新的能力？,我们如何理解变幻莫测的未来？,我们应对业绩做何变革？,目前的信息,长期目标,第二年,第三年,五年,十年,二十年,审视长期目标,确定人力资源战略,使雇员期望与战略一致,设计组织,确定战略需要,战略性人员配置,能力开发,开发有效的管理者,使雇员能够创造好绩效,评价绩效,共享成功,人力资源职能部门的管理,2.,人力资源战略,原则：尊崇规律：一切发展基于规律，没有规律的存在就会,放大自我或者神化自我，企业只有尊崇社,会的规律，才能顺应环境求得发展。,企业三维核心价值观,客户：衣食父母,理念上客户价值,行动上换位思考,产品：生存底线,理念上精益求精,行动上不让一个,废品出厂,员工：发展之源,理念上员工是社会人,行动上与员工平等,商业交换,价值观是公司所有制度建设的依据， 影响所有员工行为的核心观念！,3.,企业核心价值观,员工理念,行为一致性,不一致,逐渐显现,强大,可操作化,数字化,清晰化,区域1,区域2,区域3,不合作,逐渐显现,强大,4.,企业战略目标,资源,远景,公司远景,目标,结构,制度,总裁的战略优势,5.,总栽个人战略规划,企业家战略思维：企业的成功，不是建立在远景与核心价值观的基础上，那么这就不是战略性的成功！其中最重要的是客户价值。,财务目标：量化现实利益,战略主题：聚焦业务方向,大家方向一致，企业才能持续走到最后！,1,）客户价值要上升到信仰 的层面；,2）追求卓越，诚实守信；,3）感恩知足，善解包容；,总裁的核心价值观,1,）必须放到市场规律发展的大背景下；,2）要做一位信守承诺的领导者，并运用所能及的一切资源带领团队完成公司的既定战略。,总裁的使命,6.,总裁的核心价值观和使命,陷阱1：太抽象,陷阱2：空欢喜,缺乏对正确的核心竞争力概念的理解，导致抽象出模糊的、不可操作的核心价值观，例如：,领导能力,创新能力,研究方法不严格，导致把自己所作的工作都确定为核心价值观，例如：,销售跟踪,正确的财务管理,客户意见处理,供应商管理,在定义价值观时可能遇到的问题,55,制定使命未来发展目标,4.,完全不明确,3.,特续的不确定性,2.,不相关联的前景预测,理解动力(Porter模型),理解行业行为(行业模型),1.,有用的预测,供应商,买方,新进入者,替代者,行业竞争者,员工,市场需求,客户价值,行业技术,Porter,模型,掌握行业技术的能力,建立一系列的动力在行业内外部,说明这些动力如何影响行业经济效益,不确定性模型,理解不确定性的层次，比如：准确的预测行业未来的走向和发展前景.,行业模型,行业结构/行为,描述行业结构，如完全竞争或本地公司竞争优势,竞争基础,描述利润来源，,行,业,结,构,行,为,竞,争,基,础,56,使命不确定的,4,个方面,1.,有用的预测,2.,互不关联的前景预测,3.,持续的不确定性,4.,真正的不明确性,可以对未来做出有用的、准确的单一预测,可以对未来做出几个互不关联的预测，但无法确定具体哪一个正确,仍旧存在不确定性的几个方面，但是通过分析并不能减少几个互不关联的预测之间的结构的连贯性,包含持续不确定性的多个方面,7.,企业长期目标,成为各核心业务的市场主导者,在各项业务中获得持久的竞争优势,通过提供优质的产品/服务加强客户关系,通过人员和企业价值建设不断发展组织能力,战略规划是对企业目标的具体细化,明确各项目标的具体含义(如市场主导者应是获取至少40%以上的份额),制定实现这些目标的原则和方法,规划具体运作中的关键里程碑，以保证目标实现,凭借企业对市场变化和业务机会的反应速度和建设能力，追求企业价值的最大化,企业目标(Vision),ex:五鼎生技,公司长期发展 + 企业远景,工资,年度奖励,福利,工作满意,成就感,知识和经验,业绩分红,津贴,:,养老金,参与,企业家创新,社会地位和名誉,权力,个人发展,股票和期权,公平晋升机制,8.,员工机会和回报,更多的精彩,敬请期待,